加多宝与王老吉——商标之争事件主讲人;薄晋其他组员：崔萌萌、高晓艳·赵欢欢·惠娜·冯潇背景简介加多宝集团是一家饮料生产及销售企业，于一九九五年创立，同年推出首批红色罐装“王老吉”，一九九八年，集团以外资形式在中国广东省东莞市长安镇设立首个生产基地。其后，为满足全国及海外市场扩展的需要，分别于浙江绍兴、浙江杭州、福建石狮、北京、湖北武汉、青海格尔木等地设立生产基地。加多宝集团是一家有社会责任的公司，2008年汶川地震时，以单笔捐款1个亿的举动享誉大江南北，用18年的时间把王老吉打造成中国饮料第一罐。事件起因2012年，中国商标第一案、价值1080亿元的“王老吉”商标
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争议案以广药集团胜诉告一段落。随后，加多宝提请撤销仲裁结果并获立案，作为回应，广药集团向加多宝提出了高达75亿元的索赔要求。广州药业在香港联合交易发布公告称，根据中国国际经济贸易仲裁委员会2012年5月9日的裁决书，广药集团与鸿道（集团）签订的《“王老吉”商标许可补充
协议
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》和《关于“王老吉”商标使用许可合同的补充协议》无效，鸿道（集团）有限公司停止使用“王老吉”商标。作为王老吉商标的持有者，广药集团将红罐王老吉的生产销售权租给了加多宝，而广药集团自己则生产绿色利乐包装的王老吉凉茶，也就是绿盒王老吉。广药集团又与加多宝的母公司香港鸿道集团签订了商标许可使用合同。2000年双方第二次签署合同，约定鸿道集团对王老吉商标的租赁期限至2010年5月2日到期。事件发展史：1995年1997年时任广药集团副董事长、总经理李益民先后收受鸿道集团董事长陈鸿道共计300万元港币。得到了两份宝贵的“协议”：广药集团允许鸿道集团将“红罐王老吉”的生产经营权延续到2020年，每年收取商标使用费约500万元。李益民早已因受贿罪被判刑，陈鸿道也早已保释外逃，至今未能将其抓捕归案。但王老吉商标却由此被贱租给鸿道集团，从2000年至2011年，广药集团的商标使用费仅增加56万元。2001年NOW那么，在此仲裁之前，加多宝是否有机会避免损失?企业的内部控制又有哪些漏洞最终导致了加多宝的失败呢?1忽略了内部控制的目标2战略制定不合理3风险评估过程缺失4无形资产管理不到位加多宝失败的原因分析：一忽略了内部控制的目标广药集团之所以能够胜诉，最关键的原因是双方于2003签订的续租合同是通过行贿达成的，这违反了我国《合同法》的规定，因此合同无效。另外，我国《商标法》规定，注册商标的有效期为10年，有效期满后必须申请续展注册。鸿道集团在2003年就签下了长达17年的商标授权许可合同，显然是不受法律保护的。鸿道集团的内部控制忽略了企业经营管理应当合法合规这一重要目标，使得续约不成立，是导致加多宝损失的主要原因。二战略制定不合理战略制定不合理，战略风险过大。加多宝公司支柱产品是红罐王老吉，没有红罐王老吉就没有加多宝。因此，加多宝是产品品牌运营商，而非企业品牌运营商，而红罐王老吉的商标所有权并不是加多宝。因此，加多宝的战略存在两种风险，第一，依靠单一品牌，一旦王老吉品牌出现类似三鹿、双汇的事件，那么加多宝将很难翻身；第二，加多宝所依附的品牌“王老吉”是租来的，不是自创的。商标租赁往往会导致纠纷，给企业带来损失。加多宝公司战略不明确不合理，导致战略实施受阻。“”三风险评估过程缺失从2004年李益民受贿案东窗事发开始，到2005年李益民被判处无期徒刑，行贿人陈鸿道弃保潜逃，这其实是一个很明显的风险隐患。加多宝此时至少应当意识到因行贿签订的续约合同可能存在问题，并就此事进行法律咨询，提前采取应对措施。那么加多宝也不至于2011年仓促应战。另外，2010年5月1日，第一次续签合约到期，广药集团曾跟鸿道集团交涉，然而不管是鸿道还是加多宝都未给予回应并采取应对措施。直到广药集团声明提请仲裁，加多宝才开始在广告中“去王老吉化”。显然，加多宝缺乏完善的风险评估过程，由于对风险的不重视，加多宝错过了挽回损失的良机。四无形资产管理不到位加多宝使用的商标“王老吉”系租赁品牌，相对于并购或合作等方式，品牌租赁风险较大，并不是一个成功的品牌发展模式。其次，加多宝全力做大租赁品牌，租约到期且双方无法达成后续协议，那么加多宝不仅得不放弃前期的巨额投入，同时在市场上给自己培养了一个强劲的竞争对手，甚至使自己陷入法律纠纷的泥淖对加多宝公司提供以下两点建议：根据我国2008年颁布的《企业内部控制基本
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》指出，企业内部控制的目标是：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整。所以加多宝公司应完善企业内部控制，明确企业内部控制目标。强化企业风险意识，建立有效地风险管理机制。加强对企业内部监督与外部监督，合理制定企业发展战略，加强无形资产的管理，完善企业风险评估过程。
浙公网安备 33021202002483