苏宁目标客户

苏宁目标客户：根据苏宁主打产品的发展历程，其目标客户也随着商品种类变化发生着变化。苏宁易购发展初期，主打3C电器，其目标客户主要为需要购买电器和电子产品，并需要相对较低价格的消费者。增加图书频道，苏宁的目标客户增加了喜爱读书的消费者，成功的从当当网和亚马逊墙来了部分客户。收购“红孩子”，苏宁易购又受到了部分需要母婴产品的消费者的关注，再次扩大了客户群体的覆盖范围。收购“缤纷网”，缤购网是针对女性网民群体所创建的购物网站集中化妆、食品、家居、厨电等品类，大大提高苏宁易购在女性消费者中的关注度。苏宁易购开放平台升级改版之后，主要对百货、日用品两大品类进行招商，涉及服装鞋帽、皮具箱包、钟表首饰、汽车用品、运动户外、玩具乐器、化妆品、洗护用品、母婴用品、家居用品、生活用品、食品酒水等众多细分品类。苏宁易购已开始大规模品类扩张，凡客、乐蜂、优购先后与苏宁易购接触，很有可能战略级入驻苏宁易购。经过此轮收购、合作之后，苏宁易购在母婴、服装、美妆、鞋包等品类的SKU得到大幅扩充，接下来苏宁易购很有可能在食品、医药、家居、团购、汽车用品、在线旅游等领域再开新一轮收购或寻找战略合作伙伴。目前苏宁易购对各类垂直电商都有极大的吸引力。因此，苏宁易购在未来将打造一个线上线下结合，类似淘宝商城的B2C开放平台，届时其目标客户也将涵盖各年龄段，各职业，所有消费者，打造一个完整的一体化网上商城一、公司基础设施 苏宁致力降低管理成本，巨资引进国际ERP系统 2006年，苏宁联手国际IT巨头IBM、德国SAP公司，成功将SAP／ERP系统在苏宁近300家专卖店实施上线。据悉，SAP／ERP是位居全球第一的ERP管理软件，以管理集成度高、流程控制严密著称。世界500强企业中70％的企业采用该系统。德国SAP公司也被誉为“世界500强背后的管理大师”。苏宁电器是率先在国内家电行业中全面推行SAP／ERP的企业。 SAP／ERP系统全面实施，彻底改变了苏宁原有的管理模式以及营运模式，让苏宁电器每年节省900万元。以库存商品为例，之前苏宁各地分公司的库存不能实现共享，导致供应商铺货分散，利润率越来越低。如今，苏宁成功实施SAP／ERP后，可以实现跨公司管理，某一区域的各分公司可共用一个仓库。深圳地区的库存率也可减少六至七成。 此外，新系统还能支持跨地区运营，实现在北京采购、上海结算、南京服务等一系列战略调整的设想。同时也能实现顾客信息分析，销售和配送实时反馈等多种功能。即依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理，降低了管理成本。 二、人力资源管理 苏宁骨干人才全部来源于自己培养。在苏宁的 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 中心一楼，有一间模拟超市，其面积大约有一个7-11大小。很多门店的店长都曾经来这里接受过培训。由于零售业的实战性太强，国内的高等教育体系根本无法提供苏宁等零售巨头需要的专业化教育，苏宁只好自己办学校，自己写教材，将自己在市场一线积累多年的经验一点点消化，传承下去。每一年新招来大学生，都要先军训，先吃苦。入职时，张近东只要有时间都要亲自去讲话，传递企业的理念。因此除了技能技巧的培训，他们更为重要的是，“白纸一张”的大学生通过常年耳濡目染，吸收到了苏宁和张近东的价值观与文化，比如，做“事业经理人”，而不是“职业经理人”。所以通过这种集中而有效的培训项目，改善了员工的效率和效益，提高了忠诚度。 三、技术开发 科技苏宁，智慧苏宁  按照目前的 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ，苏宁将逐步尝试应用云计算、物联网、商业智能、各种通信工具以及加速上下游供应链的信息共享方式等，为消费者提供比以往更细致的服务。而这些需要一系列庞大的技术架构支撑这一战略，一个远远高于行业平均水平的技术计划在悄悄进行中。任峻透露，从现在开始到2013年，苏宁将建立一万人的开发团队、在全国布局三个研发基地。2012年春节前，苏宁将在美国硅谷建立技术实验室，招募当地团队，以收集研究美国最前沿的技术。这一技术团队主要研究云计算以及商业智能两大技术热点。同时，苏宁还与各个领域中最尖端的解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 商合作，IBM、SAP等公司将围绕苏宁，形成一个IT技术的生态圈，为苏宁战略提供各项技术支持。刚刚在前几天，苏宁与IBM正式缔结电子商务创新共同体，形成全球战略联盟。而与SAP的合作也正在推进之中，苏宁的IT生态圈正在形成。  苏宁新模式将进入纵深层次的发展阶段。苏宁将进一步提高效率的问题，提供更为成熟的服务。   四、采购 没有连锁之前，如果制造业厂商要打开全国市场的话，它必须在各个省建立省级分公司，在各个省的各个市建立市级分公司，然后通过各个市级分公司的销售人员和当期的家电卖场、百货商场进行谈判，才能进入全国各地的市场。试想全国有280多个地级市，一个市级分公司假设只有2个人，这样全国市场就需要600个人，他们的办公费用、出差费用、工资需要多少钱？而现在，出现了像国美苏宁这样的全国连锁，这些家电厂商只需要来到南京去和苏宁的总部采购人员谈好，他们的产品就可以进入到苏宁连锁店所在的全国各地。这样他们可以节约多少钱。这是连锁带来的在采购方面成本节约的好处。 此外，苏宁在经营过程中推出厂商合作新标准，产业升级带来的不仅是商家和消费者关系变化，还将带来厂商合作方式变化。从以往厂商博弈、重在产品销售利润分配为主转向共同挖掘客户价值的合作模式。厂商之间信息系统对接，通过数据反馈和研究，共同研究和开发具有个性化产品，满足不同顾客产品需求，并提供给消费者更多增值服务，提升整个供应链经营品质。苏宁十分注重加强厂商合作，整合资源，坚持与国内外供应商探讨供应链整合，通过双方努力，在不同时期苏宁都与供应商合作共建了全新的供应链模式。这与国美对待厂商的方式有很大的不同。苏宁与厂商保持这种友好的合作关系使得苏宁在采购上 五、物流 苏宁物流升级，成本降低    在之前已成功投入运行了南京、北京、杭州三个大型现代化物流基地的基础上，苏宁电器2009年还将同步在沈阳、天津、北京、无锡、成都、重庆、徐州、苏州、上海等地开工9个物流基地，同时计划开发签约16个物流基地，逐步搭建起覆盖全国近千家门店的现代物流服务体系。    “物流的建设确实是我们连锁发展的一个根本，是一个长远经济。”张近东表示。根据苏宁电器测算，一个区域物流基地的投入平均在2亿到3亿之间，“根据2009年的物流基地 规划 污水管网监理规划下载职业规划大学生职业规划个人职业规划职业规划论文 速度，10几家就是二三十亿。”    物流的建设不是简单成本降低的问题，实际上也是支撑苏宁连锁发展的稳定，持续发展的一个保障。苏宁电器方面预计，目前的物流费用能随着区域基地的建设下降4成以上。苏宁易购共享这个物流，使其节约了很大一笔成本。 六、服务 苏宁3C+模式的核心内容是：“＋”就是“家”，“３Ｃ＋”就是“３Ｃ之家”，是一个完全以“顾客为中心”的３Ｃ经营模式；“＋”就是“加”，就是在原先的３Ｃ经营模式上体现出“人才更专业、产品更丰富、环境更舒适、系统更先进、服务更全面、价格更实惠”六大创新；“＋”还是佳，永远追求更好。“３Ｃ＋”有六大特征：首创全自营的团队模式，为消费者提供专业数字生活解决方案；产品出样以“品类＋品牌”相结合为原则，对品牌稳定产品更新速度慢的传统家电保持品牌出样，体现品牌尊贵感和品质度。对品牌敏感度低、产品生命周期短、功能变化快的消费电子产品则采取品类出样的方式，便于消费者比对和选择；丰富产品线，全面引入３Ｃ电器配件关联性产品，提供一站式及敞开式体验购物；结合国际先进设计理念，注重人性化购物细节，让“顾客更舒服一点”。 此外，2005年苏宁电器计划用2年时间，将配送、安装、维修等由厂家做的售后服务，全部揽过来由卖场承担。为此，苏宁已计划实行5315工程，即在全国建设500个服务网点、30个客服中心、15个物流基地。这些举措，确保苏宁的服务绝对是专业的，有效而准确的产品及其安装，减少了再次光顾的频率和困难程度，从而有效降低了成本。 七、运营 苏宁在这么多年的发展中形成了规模经济。因为规模经济效益使得在采购、品牌、促销和店面成本等等方面的费用降低，从而降低了成本。 以店面成本为例。从上表中我们可以看出，苏宁的租赁费一直比国美低。这是因为全国的品牌效应和家电连锁店的溢出效应必然有利于企业拿到更加有利的租金条件。而标准化的管理、装修和布局设计则有利于降低连锁店的开店成本。 按产品分析如下：                                      2013 年度                       2012 年度                            主营业务收入     主营业务成本     主营业务收入 主营业务成本        黑色电器产品           20,379,564        19,823,846    19,093,375    17,866,632        白色电器产品           15,984,729        15,515,378    12,994,529    12,129,011        数码及 IT 产品         13,758,472        13,686,209    13,225,071    12,999,158        空调器产品             11,361,265        11,073,920     8,805,010     8,361,419        通讯产品               11,095,472        11,012,654    10,151,789    10,018,614        小家电产品(i)           7,543,389         7,091,875     2,856,776     2,541,803        安装维修业务              148,163           137,575       170,780       154,053        其他                     312,208            265,686         1,834         1,472                               80,583,262        78,607,143    67,299,164    64,072,162        (i)小家电产品包括小家电、红孩子母婴及美妆和其他日用百货类产品等。        按地区分析如下：                                    2013 年度                         2012 年度                            主营业务收入   主营业务成本       主营业务收入 主营业务成本        黑色电器产品           22,012,974      18,290,062       21,408,773   17,108,058        数码及 IT 产品         18,046,729      16,750,674       18,448,785   16,814,784        白色电器产品           17,810,470      14,655,100       15,507,326   12,218,743        通讯产品               17,422,836      15,695,883       16,571,708   14,669,145        小家电产品(ii)         14,710,944      12,085,367       13,155,810   10,318,892        空调器产品             12,706,186      10,538,262       10,899,207    8,706,706        安装维修业务            1,033,242         800,249          868,153      625,810        其他                      177,258         156,054          147,029      119,249                              103,920,639      88,971,651       97,006,791   80,581,387 但有一点，随着新技术的发展和消费群体及其消费习惯的改变，现在意义的“线上”绝非就等同于电子商务，至少还有移动电商。　　孙为民告诉记者，苏宁在这方面其实早有准备。目前苏宁线下门店的员工已经开始使用微信、微博等这种社交化的传播方式发展客户。据介绍，仅仅5月24-26日三天的空调旺销中，苏宁几天就卖了50多万台。“不否认，有节能补贴政策到期带来的‘福利’，但我们18万苏宁人的微信营销也功不可没。”孙为民不无高兴的表示。　　苏宁易购移动购物事业部负责人也介绍，日前苏宁对其移动终端上的APP应用苏宁无线进行了升级，不仅加入了水电煤缴费功能，还加入了“附近苏宁”等便民功能。“希望借助苏宁无线，整合线上苏宁易购与线下苏宁门店的资源优势，给用户最大的便捷。借助苏宁无线的推广，让‘把苏宁装进用户的口袋’成为现实。”　　业内人士表示，移动化是企业下一个爆发点。该人士分析称，企业靠低价、打价格战、打广告，固然能赢得一时的市场和人气，但终归不能长久。而通过提供更好的服务，让消费者不知不觉中离不开你这个企业，拢住消费者，才能成为商战真正的赢家。业内认为，零售业全渠道战略的突破口是O2M(移动互联)，而不是现在国内很热的O2O(OnlineToOffline)模式。未来商业零售的主战场是SoLoMo(社交的、本地、移动的)客户群的战场，利用O2M，零售业能够把地面店的本地消费群或网店的消费群，迅速转化为SoLoMo客户群。