美孚基于平衡计分卡的战略开展案例

*美孚案例*美孚石油北美区分销暨炼油事业部1992年，NAM&R还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此而开始引入新战略和一系列的组织改革。1994年计分平衡卡开始实施，1995年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞争白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到99年美孚与艾克森合并为艾克森美孚集团。NAM&R制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提高内部工作效率几个重心。平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它NAM&R创造了绩效导向的文化。*美孚石油的公司战略降低成本，并且提升整个价值链的生产力（低成本）增加高价位高品质的产品和服务的营销量（差异化）由以上两项将公司资本运用回报率（ROCE）提高至12%*美孚NAM&R的战略地图财务层面顾客层面内部流程层面学习与成长层面提升资本运用报酬率（ROCE）至12%营收成长策略资本运用报酬率净毛利（与同业相比）生产力提升策略开发非油类产品的营收来源以良好品牌形象提高顾客利润贡献率维持在业界的成本优势现有资产的最佳利用非油类产品的营收及毛利与同业相比的销售量高级品的销售比率与同业相比的现金支出（美分、加仑）现金流量“让顾客有愉悦的消费经验”“双赢的经销关系”基本要求干净、安全、高品质的产品、可信赖的品牌神秘课客防查评估特定顾客群的占有率经销商获利成长经销商满意度“建立经销优势”“增加对顾客的价值”“建立作业优势”“做社区的好邻居”过程与结果目标考核指标过程与结果目标考核指标过程与结果目标考核指标过程与结果目标考核指标训练有素且士气高昂的工作团队组织气候员工核心能力与技术科技工作目标工作目标工作目标考核指标考核指标考核指标服务迅速友善助人的员工奖励忠诚的顾客更多消费性产品协助经销商提升企业经营能力差异化竞争因素案例 总结 初级经济法重点总结下载党员个人总结TXt高中句型全总结.doc高中句型全总结.doc理论力学知识点总结pdf *美孚战略图：财务层面*财务层面　　美孚财务构面的最高一级战略目标：在三年内将资本运用回报率（ROCE）由7%提高到12%在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至少半打以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎，美孚的领导阶层认为，从7%到12%的资本回报率成长，是一个困难的伸张指标（stretchtarget)。*当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高生产能力来获得收益时，美孚怎么做？在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两项重要的策略性主题：提高生产力（productivity)（节流）提高经营收益（revenuegrowth）（开源）财务层面*“提高生产力”的战略性目标1.降低成本：战略目标是成为产业中的成本领导者（costleader)。测量指标：营运成本（operatingcashexpenses)与产业内平均值比较，每加仑多少美分（centspergallon)。2.提高现有资产利用率：战略目标是营业额增长时，不增加对固定资产的投资。测量指标：现金流量用现金的流入减去资本的支出，即用现有资产创造出更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做到因库存量降低而提高收益。*“提高经营收益”的战略性目标1.增加销售量战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入.要做到：1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高测量指标1：销售总量增长率（与竞争者比较）测量指标2：高级品所占的销售比例2、以顾客导向思维来捕捉商机，扩大经营收入战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要做到：1）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。2）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及机油、润滑油和一般零件的销售。测量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利（margin）*财务层面解决的重要问题有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很容易造成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败。对同时采用低成本和差异化战略，兼顾提升生产力和扩大营销范围与数量的美孚显然是一个挑战，但是平衡计分卡帮助他们清楚地界定了两者的内涵和意义，明确了各自的重要性和可能的权衡取舍，并可以有效管理。*美孚战略图：顾客层面*顾客层面　　首先美孚将其目标客户群定位为：“道路勇士”、“忠诚族”和“Ｆ３世代”。在顾客层面上第一个策略性主题是：“让顾客有愉悦的消费体验”其次美孚跳出旧模式，把经销商看作“顾客”，协助他们在为最终顾客提供优质产品和服务的同时，成为获利率最高的加油站业者。第二个策略性主题是：“双赢的经销商关系”*美孚在顾客层面的战略目标是：以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异化战略创造性地建立与经销商的双赢关系顾客层面的战略目标*顾客层面—是否需要细分市场90年代初，美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给所有顾客，也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎的过程，起初他们对能否有顾客甘愿每加仑多付0.06-0.10美元买美孚的产品，看法非常分歧。后来从一份市场调研 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中他们了解价格敏感型顾客群只占20%，无品牌忠诚度的顾客群只占21%。他们经过困难的抉择，决定按市场细分的方法为另外三类顾客提供高价位产品和高品位的服务。*顾客层面—差异化竞争方法美孚实现差异化竞争战略的方法，是选择价格不敏感的三个目标顾客群，为他们提供产品和服务，要作到：（1）服务迅速（2）环境安全洁净优雅、员工友善（3）奖励忠诚的顾客（三个主要的差异化竞争因素）*使顾客产生优良购买体验的因素研究能够到站立即加油，不必等候在加油机处有自助式付款机，不必排队等候付款加油机处有遮雨棚，使顾客免于被雨或雪淋湿百分之百无缺货之虞，特别是高级品洁净的洗手间加油站整体的外观令人满意安全、明亮的加油站供应新鲜、高品质商品的附设便利商店顾客采买可以很迅速省时靠近便利商店处有足够的停车位员工很友善有简易的汽车相关服务*顾客层面—快速而友善的服务由于顾客的购买经验对美孚的新战略成功与否有关键性影响，美孚决定慎重测量它，因而委托特定外部调查机构进行秘密访查，每个月访查者到各加油站加油和购买零食，之后根据23项标准来评价每一次购买体验。美孚的每一加油站每月得到一个访查结果的评量等级。*顾客层面—与经销商的关系由于美孚是分销商，要通过独立的加盟加油站销售产品和服务给最终顾客。过去美孚的经销商不是其战略的执行部分，双方因财务利益抵触而剑拔弩张。只有美孚降低批发价，零售商才能降低进货成本。这种观点将美孚和经销商处于零和搏弈的对立情景。在新战略中，美孚觉察必须改变过去模式，他们与经销商要实现共享营业收益增长.*顾客层面美孚与经销商共创并且共享新顾客关系带来的利益，主要依靠以下途径：1.针对目标顾客销售高价位商品；2.依靠品牌提高目标市场占有率；3.提供非油类的优质产品与服务；美孚与经销商实现“双赢的经销关系”时，要做到：1）更多地提高总销售额2）协助经销商提高企业经营管理能力*顾客层面测量指标（1）三个细分目标市场的占有率（2）为目标客户“提供优良购买经验的水平”（由外部调查机构秘密访查评估）（3）经销商毛利增长（与经销商共享的经营收益利润增长）（4）经销商满意度*美孚NAM&R的战略地图：顾客层面神秘客访查评估特定顾客群的市场占有率经销商获利增长经销商满意度“让顾客有愉悦的消费经验”“与经销商的双赢关系”基本要求干净安全高品质的产品可信赖的品牌差异化的竞争因素服务迅速友善助人的员工更多消费性产品奖励忠诚的顾客协助经销商提升企业经营能力返回战略图*美孚战略图：内部流程层面*内部流程层面美孚的内部流程层面有四个策略性主题：1.建立经销优势2.增加顾客价值3.建立营运作业优势4.做社区的好邻居四个主题下有八个战略目标。*内部流程层面　　　首先美孚将其内部流程的前两项战略目标直接与顾客层面的目标相衔接：　１、理解目标顾客的需要，开发新的产品和服务　　——（为顾客提供优良的购买体验）　２、增加非油类产品经营，以提高经销商的经营收益和利润　　——（降低经销商对油类商品获利的依赖程度，以利形成双赢的关系）另一项来源于顾客层面的重要内部流程战略性目标是：3、协助经销商提高管理能力，（经营好加油站、汽车服务棚和便利商店）建立行业内最佳的经销商团队。*内部业务流程层面前面三个目标达成情况有三个衡量指标：非油类新产品的投资回报率非油类新产品被接受的比例经销商的品质评估*内部流程层面其余的美孚内部流程目标来源于财务层面，它们涵盖了炼油和配送的运作及环境问题，战略性目标包括：1、降低作业成本，保持领先优势2、保持设备质量，提升设备功能3、维持产品品质良好统一，及时供货4、改善库存管理5、环境保护、安全和健康保护。*内部流程的量度方法，要能够即充分支持“目标顾客关系差异化”战略，又支持降低成本和提高生产力的财务目标，衡量指标是：1、优良产品维持统一率5、存货水准2、无计划的停工次数6、缺货率3、零缺失定单7、环境事故次数4、营运作业成本8、出勤率（与竞争者相比）（安全与健康）内部流程层面*美孚的战略地图：内部流程层面“建立经销优势”“增加对顾客的价值”“建立作业运转优势““做社区的好邻居“了解细分顾客市场提升环境质量，注重健康及安全目标顾客群的市场占有率经销商品质评量提高硬体设备功能改善存货的管理优良产品率落差（下降水平）无预警的停工存货水准无料发生率（缺料）品质良好且能按时交货零缺失交货维持在业界内的成本优势作业运转成本(与竞争者相比)环境事故安全事故业界内最佳的经销商团队提供非油类的产品及服务新产品的投　资报酬率新产品被接受的比率返回战略图*美孚战略图：学习与成长层面*学习与成长层面学习与成长层面的策略性主题是：训练有素并且士气高昂的工作团队这是美孚的战略得以实现的根基，项目小组界定了三项学习成长层面的战略目标：1.提高员工的核心能力和技能（corecompetenciesandskills):帮助鼓励员工能够对整个石油精炼和营销的事业,对美孚战略有更广泛深入的了解(有全局眼光以利业务整和)员工掌握达成组织目标的核心能力与技能。（要界定每一项能力和每一项能力中不同程度水平差异的内涵）开发管理人员的领导能力。（使他们能沟通阐述战略；落实业务整合及团队运作的理念；并努力发展员工才能）*2、使用战略信息（资讯）　　突破过去的缺乏战略信息的困境，界定为确保战略执行必须的有关战略信息，改善信息的传播流程，发展建立信息系统平台，以便于广泛使用战略信息3、全员参与全员贡献的组织气氛　　使美孚的全体成员能对战略有清楚的认知，并创造一个让全体成员能被激励被授权，愿为共同目标而努力，积极贡献思想贡献能力的组织气氛，并帮助员工个人成长*学习与成长层面对以上目标找出合适的测量方法，是四个层面中最困难的工作，美孚用了以下测量指标：员工的满意度调查(含对新战略认知程度、支持新战略的积极性对战略的反馈学习等）全员中完成个人计分卡员工的比例员工的能力与技能水平（含对业务全局的了解、掌握战略核心技能的程度和比例等）战略信息的完备与信息系统的可用程度*美孚NAM&R的策略地图：学习与成长层面组织气候与企业目标一致的行动个人成长员工核心能力与技术科技优越的专业能力领导能力整合的观念信息系统流程改善Ｙ２Ｋ（千年虫）个人计分卡员工回馈策略性技能的完备率系统流程项目计划建立里程碑训练有素且士气高昂的工作团队返回战略图*美孚战略图：总结*美孚NAM&R的平衡计分卡战略主题战略目标测量指标财务构面(Financial)财务成长F1资本运用回报率F2现有资产利用F3获利F4成本优势F5获利成长资本运用回报率现金流量净毛利与竞争者比较的排名单位售油成本(与竞争者比较)销售量增长(与竞争者比较)高级品所占销售比例非油类产品的营收与毛利顾客构面(Customer)让顾客有愉悦的消费经验双赢的经销商关系C1使目标顾客群有愉悦购买体验C2建立与经销商的双赢关系目标市场的占有率神秘客访查评价经销商毛利成长经销商问卷调查内部流程构面(Internal)建立经销优势安全与可靠具竞争力的供应商品质社区的好邻居I1创新的产品与服务I2业界最佳经销团队I3炼油厂绩效I4库存管理I5成本优势I6符合规格与交期I7提升工作环境的安全卫生新产品的投资回报率新产品被市场接受的比率经销商品质评价良品率落差（下降水平）非计划性的停工存货水准缺货率运营成本(与竞争者比较)零缺失订单环境意外事件发生次数工时数学习与成长构面(Learning&Growth)训练有素且士气高昂的工作团队L1利于行动的组织气氛L2员工核心能力与技术L3战略性资讯的获取员工满意度调查完成个人计分卡的比率(%)战略性员工技能战略性资讯（系统）的完备率*美孚平衡计分卡特点美孚的平衡计分卡总共有：4个层面9个战略主题17个战略性任务目标26个测量指标其最大的特点是 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 精练、准确、简洁易懂，便于沟通，能够快速准确地把企业发展战略的关键信息传播开来*平衡计分卡的设计方法你究竟需要多少个目标和测量指标？每层面的策略主题最好控制在3个以下每个策略主题下的任务目标控制在1-3个每个任务目标的绩效测量点控制在1-2个绩效测量指标总数一般不超过20个（美孚是26个）如何产生目标和指标？行动学习、群策群力、小组研讨如何精选目标和指标？对每一个目标、指标反复讨论、投票使用归类法和演绎法确保目标与指标与使命、价值观（文化）一致，可以诠释战略确保战略与策略主题、目标、指标的内在逻辑联系*建立平衡计分卡的工作难点澄清战略寻找支持战略实现的策略性主题建立战略任务目标探寻绩效测量指标及测量基准画战略地图建立信息系统平台把计分卡普及到员工*附录*附录一：关键绩效指标*关键绩效指标–财务维度平均利润收入资产平均利润收入负债客户预付款的坏帐资金充足率现金流坏帐和不确定债务的费用收益率成本交叉销售客户和生产线收益率股息盈利与股息比率直接费用每股收益异常及其他条目费用比率(效率比)基于费用的利润增长对客户的总预付款无实施的贷款总额没有执行的贷款总额与客户预付款之比间接费用无利润的服务/产品百分比税前利润利润率投资支付率贷款流失储备资产收益资本收益用主要资产种类回报资金使用资产净值回报地区销售增长率每个员工的销售额股价股东资金特殊储备覆盖率特殊储备生产量运营资本率资产收入产量投资回报流动比率每期净现金流税后净利润税后净利润与股东平均投资之比税后净利润与平均总资产之比净销售额无息费用无息收入与运营总收入之比无息利润无实施的贷款运营费用拨款前的运营利润其它运营收入计算总收入前的日常管理费用偿还借款新客户的销售百分比新服务/新产品的销售百分比无利润客户的百分比*关键绩效指标–客户维度战略服务/产品的年增长率每个客户的平均存货量每个客户平均总预付款每种客户类型的平均利润率客户认知的品牌价值产品提供的广度第一时间解决的投诉客户忠诚度客户渗透率客户满意度每个员工服务的客户员工对客户满意度的认知调查知识性员工客户关系深度客户的市场占有率服务/产品类型的市场占有率推销和广告的费用获得一个新客户所需的推销和广告费用每个客户的净利润每月投诉次数每个客户区域的净利润假货渠道数量每个区域新客户的数量新客户销售的百分比无盈利客户的百分比相对于竞争对手的价格产品/服务的取消率成功销售给客户的产品数量/范围现有客户的推荐率要求完成时间每个销售渠道的销售额现有客户的销售增长合资企业的销售增长地区性客户的销售增长产品类别的销售增长率每个客户的销售额目标客户的参与度*关键绩效指标–内部维度资产利用参与团体成本收益率每平方米建筑费用客户资料库暂停时间周期员工推举每个客户的费用产品开发费用（销售百分比）内部客户满意度指标交货时间新服务/新产品的推出与竞争对手的比较（时间上）新服务/新产品与计划的对比（时间上）新销售渠道的数量地理范畴新市场的数量新服务/新产品的数量不遵守风险管理事件的数量不遵守 规定 关于下班后关闭电源的规定党章中关于入党时间的规定公务员考核规定下载规定办法文件下载宁波关于闷顶的规定 和条例事件的数量正面媒体的覆盖数量地理范畴新市场的销售百分比/新分部新服务/新产品的销售百分比每个市场分割的利润率新服务/新产品与总服务/产品的比率每个员工的销售额*关键绩效指标–学习和发展维度功能性部门内平均的晋升时间员工士气（旷工、停工期、新旧员工数对比）员工对专业或商业组织的参与程度员工满意度员工培训支出（占销售量的百分比）员工流失率每个功能性部门的员工流失率授权指标（经理人数）道德违反内部沟通率信息费用员工服务期限交叉培训的员工数目交叉分配工作（转岗）的数量新招聘的人数综合招聘的次数未聘用的申请工作人数股票分享计划的参与度小组开发商业计划的百分比拥有技术资格的员工百分比拥有高级学位的员工百分比分享信息系统的百分比享有激励机制的小组百分比调整个人目标的百分比工作环境质量研究和发展每个员工的销售量战略性信息的利用率支持性员工与运作性员工的比率培训支出每个员工的培训投入不同部门的每个员工的培训时间员工与上级的沟通