华纳兄弟电影娱乐公司战略分析(doc 26页)

华纳兄弟电影娱乐公司战略分析 目录 一.一般环境分析 (4) (一)政治环境 (4) (二)自然环境 (4) (三)社会文化环境 (5) (四)技术环境 (6) 二.战略 管理 档案管理制度成本管理项目成本管理财务成本管理档案管理制度及流程 四要素 (6) (一)业务组合 (6) (二)资源配置 (6) (三)竞争优势 (7) (四)协同优势 (7) 三.产业环境结构分析 (7) (一)现有企业之间的竞争强度分析 (7) 1.现有竞争企业的数量和力量对比分析: (7) 2.成本结构分析 (8) 3.产品差异分析 (8) 4.退出障碍和转移成本分析 (8) 5.竞争者类型分析 (8) (二)新进入企业的潜在进入威胁分析 (9) (三)买方分析 (11) (四)供应方分析 (13) (五)替代者分析 (13) 四、华纳兄弟公司外部、内部关键要素分析 (14) 外部分析表格(Warner Bros.) (14) 内部分析表格(Warner Bros.) (15) 优势、劣势分评述 (16) SWOT综合分析 (17) 五、企业的远景与使命 (18) (一)企业远景 (18) (二)企业的使命 (18) 1. 使命的内容 (18) 2. 使命的类型 (19) (三)企业目标 (19) 1. 利润目标 (19) 2. 价值目标 (19) 3. 管理者目标 (19) 4. 社会目标 (19) 六.华纳兄弟公司的业务组合分析 (20) 七.公司战略的选择 (22) (一)发展性战略 (22) 1.中心多样化战略 (22) 2.国际化战略 (23) (二)退出性战略 (24) 1.撤退性战略 (24) 八.竞争战略-----差别化战略 (25) 九.职能战略 (25) (一)产品战略 (25) 1.产品发展战略 (25) 2.产品竞争战略 (25) (二)人力资源战略 (26) 《华纳兄弟影视公司》战略分析 背景资料 华纳兄弟影业公司(Warner Bros. Entertainment)是时代华纳(Time Warner)期下的影视公司。是集创作,生产,发行,传播各种形式的影音及相关娱乐产品为一体的企业,其产品包括电影、电视节目、DVD制作、动画片、漫画杂志、音乐及游戏等。作为行业中的领导企业,它的品牌价值享誉全球。 一.一般环境分析 美国电影是世界电影产业的核心力量。美国电影产业的发展不仅影响到美国的文化产业,而且对全球电影产业和文化产业都会产生重大影响。 (一)政治环境 美国采取多党竞争执政的政治体制,每四年进行一次大选,在民主党与共和党间产生一届又一届的政府。两党虽然名称不同,但其政权性质一致,都是倡导市场经济的资本主义政治实体。因此,对于美国的影视业的经营与发展,政府很少有直接的政策限定。影视业爱拍啥拍啥,爱怎么拍怎么拍。只要不违法就行。这一政策特征具有较高的稳定性。这一点有利于美国影视业更好地适应政策从而求得更大的发展。 美国的法律对于影视业,主要有两方面。限制性的法律与保护性的法律。限制性的法律主要是指限制影视业经营过程中的过分内容(如暴力、色情、妨碍国家安定等)的播放及拍摄、限制影视业通过不实的宣传或者名不副实的服务等次品经营模式、限制某些具有势力的影视公司扰乱市场秩序的行为。保护性的法律包括强力度的反盗版 措施 《全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观软件质量保证措施下载工地伤害及预防措施下载关于贯彻落实的具体措施 ,版权法的保护。 美国对于影视业的产业政策非常宽松。只要是合法的、政治上不对立的影视经营与发展行为,都在美国产业政策的允许范围内。 (二)自然环境 在电影的制作中,虽然说随着摄影技术等一些高科技技术的应用,摄影场景的地位有所下降。但是不管向何发展,摄影场景也是一个必不可少的因素,其在 电影制作中的地位也是不可忽略的,只不过是在自然场景以及科幻场景之间的比例有所变化而已。而美国,在这个方面,也可以说是占有绝对优势。各式各样的地形、气候足以拍摄各类影片。同时美国政府也有一系列的政策用来保护环境,由于拍摄影片所造成的环境破坏将受到严惩。 (三)社会文化环境 从1895法国卢米艾儿兄弟首次放映电影至今,电影经历了百余年的风雨历程,逐渐发展成集产业、娱乐、艺术一身的传媒文化形式。1896年美国第一部黑白无声电影的诞生则开启了美国电影业腾飞的大门。 1.美国文化扩张 自上世纪90年代起,美国文化随着经济的全球化,形成了一股强大的“美国式”力量,向世界各国辐射。以电影美国文化已经成为不折不扣的“强势文化”,对其它国家进行着近乎“单方面”的输出。电影可以说是当代综合性最强的艺术,也是影响最大的文化产业之一。世界电影业的“首都”美国好莱坞目前处于世界电影产业的支配地位,是美国文化霸权的最好体现,一如其在政治方面的霸权。在经济全球化时代,美国也制定了相应的文化战略,试图以“美国化”来代替全球化,用美国的文化价值观来“重塑”整个世界。 “美国制造”充斥全球美国跨国文化企业“循循善诱”。美国获得了全球“文化霸权”,而“文化霸权”地位反过来又成为美国向全世界施加影响的得力工具。美国还将别的国家和民族的文化资源拿来,对其进行“美国化”之后,再重新推广到世界各地。美国政府文化扩张咄咄逼人。美国政府对美国文化的扩张鼎力支持。文化扩张是美国对外文化政策的基本原则。美国是最早奉行“新殖民主义”的国家,其文化输出意识比任何国家都要强烈。 2.美国电影与美国精神 普通的美国人可以在他们的电影中发现他们心目中若干最一般也最崇高的理想和人生守则:勇敢、乐观、正直、坦诚……但是,在这些人类普遍遵循的道德准则背后,美国精神中另有一种独特的东西存在,这就是执着到近乎顽固的独立。移民国家的特色———在政权和宗教之外保持一种人格上的自足与自尊,始终被美国人视为民族精神的核心。 从一无所有到金钱和地位俱全的发迹过程被人们形象的成为“美国梦” 。“美国 梦”是一个被众多美国人普遍信仰的信念,机会均等是“美国梦”的灵魂。聪明、勤奋与坚忍不拔是美国梦的必要条件,而幅度巨大的社会阶级纵向流动,尤其是由下层阶级至上层阶级的社会流动是美国梦表现出来的最为显著特征。一直以来美国电影中反映着美国公民追求“美国梦”的电影都占了很大的比例。 (四)技术环境 1.美国家庭正在进行DVD淘汰录像机的硬件升级 2.家庭观看电影影像产品的趋势在上升 3.通过数字电视的电影消费逐渐增加 4.与专业电脑行业合作,开发新的拍摄及制作技术 可能更多的竞争已为着更大的金融风险,但基本事实是,21世纪出现的任何技术的奇迹都不会危及电影业,尤其是制作和发行环节。 二.战略管理四要素 (一)业务组合 华纳兄弟公司走的是多元化的业务组合路线,主要有以下部门: 1.Warner Bros. Picture、Warner Bros. Independent Picture:电影制作与发 行部门,主要作品有《蝙蝠侠》、《哈利伯特》、《超人归来》等,是公 司的核心业务。 2.Warner Bros. Home Video:家庭录像及DVD制作发行部门。 3.Warner Bros. Television Group:电视节目制作发行部门,是公司2005 年建立的新业务部门。 4.The CW Television Network:是华纳兄弟和CBS合作的电视节目发行 部门,保证电视节目在黄金时间播放的时间。 5.DC Comics:漫画杂志出版部门,美国知名的漫画如《超人》、《蝙蝠 侠》等都是由该杂志连载。 6.Warner Bros. Consumer Products: 负责生产与电影有关的消费产品。 7.Warner Bros. Online:网络业务部门,主要负责开拓新的传媒渠道。 8.Warner Bros. Theatre Venture: 歌剧、音乐剧的制作及表演。 9.Warner Bros. Music:唱片公司 (二)资源配置 电影的制作与发行是公司的核心业务,其他业务的发展都是以电影产品为基础的,随着传播方式的多元化及盗版的影响,公司将更多的资 源分配到电影的第二消费方式(院线上映为第一消费方式)中,如DVD 发行,周边产品生产及多渠道发行等业务中。 (三)竞争优势 1.品牌优势:作为全球最大的娱乐企业Time Warner 下的主要公司,其 品牌享誉全球。 2.电影发行权:作为少数既具有制作电影也具有发行权的公司,给企业 带来了丰厚的发行利益 3.人力资源优势:具有优秀的导演,编剧及演员,稳定的合作团队是华 纳兄弟制作出优秀电影的最大优势。 (四)协同优势 华纳兄弟公司的协同优势主要体现在两个方面:一是与其母公司旗下的其他公司的合作,Time Warner主要有六大公司:Time Inc. Warner Bros. Entertainment 、New Line Cinema、Turner Broadcasting System、Home Box Office 、AOL,这些公司都是各自领域的领导者,都相互共享信息, 共同为企业价值最大化努力。对于华纳兄弟公司来说,利用这个协同优 势可以创造更多的传播渠道,更良好的融资环境等。二是与产业链上的 上下游企业合作,比如与HP合作开发电影特效技术,与游戏制作企业暴 雪合作开发电影相关的电脑游戏等。协同优势的公司发展的重要战略之 一。 三.产业环境结构分析 (一)现有企业之间的竞争强度分析 1.现有竞争企业的数量和力量对比分析: 对于美国的电影产业来说,其特点是由几家大型的电影公司所形成的寡头垄断状态,垄断竞争在Warner Bros、Disney 、 Paramount 、Dreamworks 、20th Century Fox等几家大公司之间形 成,还有Touch Stone、New Line Cinema利用其发行权的优势逐渐 也具有了较强的竞争力。 2.成本结构分析 电影行业属于高投入,高回报,高风险的行业。及投入的成本不仅包括电影的制作,还包括宣传、发行方面的成本。固定投资量 的大小并不能直接和收益挂钩,高投入不一定有高收益。 3.产品差异分析 在电影产业中,产品的差异非常重要,特别是在发行领域。在信息超载的时代,每年电影的发行量过多,消费者必须稳定行驶穿 过混乱的丛林。如果知道一部电影是由可以信任的公司发行,这样 的公司就可能给消费者提供安全感并帮助知道他对影片的选择。 “首先到达”因素为以发行电影为 职责 岗位职责下载项目部各岗位职责下载项目部各岗位职责下载建筑公司岗位职责下载社工督导职责.docx 的企业提供了极大的“标志” 优势。电影的类型、导演和演员的名气也有助于消费者的决定过程。 1 4.退出障碍和转移成本分析 对于电影行业来说,由于厂房和设备都是相当专业的、特制的,在技术上又会很快遭到淘汰,或者自然耗损,因此这些资产的转售 或者残余价值可能仅值它们原油成本的一小部分。这种情况下,退 出成本就非常大,以致于他们会吞噬进入时的所获得的利益,所以 选择退出的企业会将公司卖给其他的公司或是合作。 5.竞争者类型分析 以拍摄电影种类方向划分 以拍摄大片为主,比如Disney,Columbia Pictutes Inc 以拍摄小成本影片为主,比如Touchstone,Miramax 以发行方式划分 自主发行,比如20th Century-Fox,Warner Bros New Line Cinema,Touch Stone等 委托发行,比如Dreamworks,Columbia Pictutes Inc等 但随着电影公司生产能力的扩大,各公司拍片的类型已经不1节选自《大电影产业》,作者:Barry R.Litman,清华大学出版社出版 再具有很明显的差异了。 (二)新进入企业的潜在进入威胁分析 进入壁垒---电影产业是高进入壁垒的产业,需要大量资金、专业的设备、高成本以及高风险,在加上美国的电影产业主要是由几 家寡头企业垄断,进入企业除非拥有大量的财力或是有吸引高 额投资的因素,例如好的导演、演员或是剧本之类,从历史上 看,某个时期的新进入者到最后基本都被原有的垄断企业合 并。下面是MPAA(美国电影协会,其主要成员,包括美国最 大的七家影视制作商和发行商:博伟发行公司(Buena Vista Pictures Distribution,隶属于迪斯尼集团);索尼娱乐(Sony Pictures Entertainment Inc);米高梅(Metro-Goldwyn-Mayer Studios Inc.);派拉蒙影业(Paramount Pictures Corporation);二十世纪福克斯(Twentieth Century Fox Film Corporation);环球城市制片公司(Universal City Studios LLLP)和华纳兄弟娱乐公司(Warner Bros. Entertainment Inc)。的成本费用数据2 MPAA附属/加盟商平均制作费用(包括生产费用、管理费用和贷款利息) 2数据来源:《解析美国电影产业》作者:尹鸿王熠婷 MPAA成员新片平均营销费(百万美元) MPAA附属/加盟商新片营销费用(百万美元) (三)买方分析 1.对于具有发行权的公司来说,买方直接面对的就是消费群体,消费者 的需求、购买力决定着电影的收益。分析目前美国电影的观众,根据 他们的观影频率一般可以将电影观众分为4类:每月至少进一次影院 的忠实观众(Frequent);6个月内至少进一次影院的流动观众 (Occasional);超过6个月才进一次影院的零散观众(Infrequent)和从来不进影院的观众(Never)。在2004年,美国电影的固定观众 37%,流动观众46%,零散观众17%;而81%的影院上座率都是由固定 观众创造的,这说明,美国电影的主要消费者是相对比较固定的热爱 电影的人,而将看电影当作一种经常性的生活休闲方式的观众构成了 美国电影的主要支柱。在电影观众中,主力是18-24岁的年轻人,这 个年龄段的人口占美国总人口的22%,但是观影人次却占总数的38%; 并且这组观众中固定观众的比重占到一半以上。(如图) 各年龄段电影观众占历年总观影总人口的比例 数据来源:《解析美国电影产业》作者:尹鸿王熠婷 2.对于那些没有发行权的电影公司,首先是要找家发行公司发行,这个 成本是比较高的,不是拍了就能发行。 (四)供应方分析 拍摄电影所需的器械,胶片,和拍摄设备的提供 一方面,由于可供选择胶片制造商,拍摄器材供应商较多,而且他们主要的销售对象就是电影公司,所以电影公司控制价格的能力较强。另一方面,在一些高端的拍摄技术,和计算机拍摄预处理技术方面,由于一些大的软件公司垄断,像HP,IBM。而且这些技术是所有哦拍摄大片的电影公司所必需的,所以在价格上属于被控制者,对电影公司较为不力。 (五)替代者分析 有人说作为娱乐消费,电影的替代者很多,比如话剧,歌剧,或去KTV,在家看电视节目,有时候哪怕是一次聚餐,都会成为电影的替代品。但我觉得电影产品能替代的只是它的传播方式,而本身是没有替代品的。 四、华纳兄弟公司外部、内部关键要素分析 外部分析表格(Warner Bros.) EFE外部环境因素分析 内部分析表格(Warner Bros.) (假设行业平均水平为3) EFE 内部环境因素分析 1. 优势: S1---好的票房收入,就能吸引更多的投资,华纳兄弟公司仅2005年就获得了33亿美元的票房收入,其中有3部电影达到了2亿的票房,而且还持续5年的票房总额超过10亿,这些都破了行业的纪录。 S2---由Barry M.Meyer(CEO and Chairman Of Warner Bros.) 领导的管理层,不仅使原先的电影部门持续良好的发展势头,而且还拓展了电视节目制作、互联网服务等新业务。 S3---华纳兄弟拥有自己独立的DVD/Home Video 发行部门,而且还有CW 这样的电视传播平台。 S4---见业务组合 S5---去年全球票房前十里有3部由华纳兄弟制作发行,销售额占美国市场的21.4%,列所有公司之首 2. 劣势: W1---虽然也开发了一些与电影有关的产品如玩具、服装、游戏等,但基本都是外包形势的,自己并没有设立专门的部门。 W2---虽然有众多高票房的电影,但似乎并不受专业影评人眼观的青睐,只是获得了一些安慰性的奖项。 W3---华纳兄弟近些年的电影产量是逐年减少的,这主要与电影行业整个不景气的背景有关,但公司重视大投资电影的制作也是产量少的原因 。 如图所示,华纳兄弟公司在第二象限的面积最大,可见该企业是处于行业领先地位的。 SWOT综合分析 五、企业的远景与使命 (一)企业远景 “Warner Bros.’expertise in producing world-class content for existing and evolving media solidly positions our company to continue its role as important force in defining the future of the entertainment Industry.” -------Barry M.Meyer 作为行业的领导者,华纳兄弟治理于打造全球娱乐的第一品牌。利用自己的能力及资源创造更多的商业模式来适应行业的变化。 (二)企业的使命 1.使命的内容 -----经营主线:华纳兄弟公司核心业务是制作、发行及销售电影,但也发展电影周边产业的业务,如电视节目制作,DVD/家庭录像带制 作销售以及歌剧表演等。 -----经营目的:继续领导电影行业,打造第一电影品牌,获得足够的利润,在行业内创造更多新的商业模式。同时作为母公司时代华纳的 主要资金来源公司,更好的为其他自公司发挥协同优势。 -----管理哲学:环纳兄弟公司管理哲学的核心就是良好的人际关系,在公司内建立良好的团队,对于消费者也有良好的服务体系,在人的 主观能动性决定的产业,体现消费者的意愿是王道。 ------公共形象:打造娱乐产业的第一品牌。与消费者有良好的沟通,热衷于公益事业,为人们更好的娱乐服务。 2.使命的类型 华纳兄弟是发展自身的使命类型,在现阶段行业领先地位的基础上,发展多元化业务,创造更大的价值。 (三)企业目标 1.利润目标:对于大部分企业来说追求利润最大化都是目标,目前华 纳兄弟电影良好的票房收入为其带来了巨大利润,公司 也积极采取了降低成本的战略,继续维持良好的利润率, 对于一些新开发的业务,企业现阶段主要是要发展和提 高市场占有率,对利润要求不高。 2.价值目标:通过现在具有的良好品牌优势,进行多元化的发展,利 用更多的产品体现企业的价值。 3.管理者目标:为继续保持行业领先地位努力,建立良好的企业形象。 4.社会目标:作为一家拥有百余年历史的公司,华纳兄弟长期坚持服 务社会的宗旨,积极致力于经济发展,慈善公益以及环 境保护等方面。公司实施各种项目来实现社会目标,比 如建立基金,资助青少年教育,而且同高校有密切合作, 培养和选择良好的人才。在环境保护方面也同社会合作, 投资些绿化项目,对公司内员工也灌输环保意识,实行 绿色管理,节约资源,为公司节省了大量成本。对于消 费者,华纳兄弟公司推销的不只是产品,而是要使华纳 兄弟的品牌形象直入人心。 六.华纳兄弟公司的业务组合分析 电影制作与发行 家庭录像及DVD 制作发行部门 漫画杂志出版部门 音乐唱片部门 电视节目制作发行部门 CW 电视发行网络 电影周边产品开发生产部门 网络部门 说明4:1. 最为华纳兄弟的核心业务,近两年都有维持在70多亿的收入, 在行业内占据领先地位,但受经济,政治以及人们消费方式的改变,近两年出现市场萎缩的现象。 2. 随着人们对电影消费方式的改变,院线放映结束后的第二市场 4 数据来源:时代华纳2004-2006年度 报表 企业所得税申报表下载财务会计报表下载斯维尔报表下载外贸周报表下载关联申报表下载 。 发展率 高 低 高 低 飞速发展,带来了巨大的商机。华纳兄弟公司利用其拥有发行权的优势,率先进入了这个市场,并占据主导地位。2005年占据了21.2%的市场份额,并且从2002年起保持了15%的收益率增长速度,这都是整个电影行业的龙头。 3.电视节目制作发行部门虽然建立了仅仅3年,但通过其优良的 制作团队,以及同HBO(时代华纳旗下的电视业务核心公司)合作,发挥协同优势,已经渐渐成为华纳公司的重要业务,去年带来了32亿的年收入,前景一片光明。 4.时代华纳公司的出版部门主要杂志是《DC Comic》作为美国才 最畅销的漫画杂志,其有稳定的消费群体,但鉴于出版业的局限性,发展空间不大。该业务主要是拥有美国大多数流行漫画的出版权,所以为公司翻拍电影节约了成本。 5.THE CW 电视发行网络平台,是公司06年建立的新部门,通 过与CBS的合作开发建立自己的电视传播平台,具有良好的市场前景,由于处于开发建设阶段,所以需要良好的资金来源。 6.电影周边产品市场是另一块肥肉,目前华纳兄弟公司主要还是 实行授权外包的策略。 7.华纳唱片公司:盗版业的猖獗加上互联网的共享性,使得唱片 市场逐渐的萎缩,去年华纳唱片公司就损失了2400万,还有旗下的众多艺人都转头其他唱片公司,其中就包括Mary Carey 这样的天后级人物。 8.同样作为06年新起步的业务,网络业务是公司未来发展战略 的重点之一,多元化的传播环境是产业发展的必然趋势,华纳兄弟公司必然不会落后于其他企业的。 七.公司战略的选择 SWOT战略分析模型 (一)发展性战略 1.中心多样化战略 中心多样化是合理组合企业投资的有效途径,它能使企业在保持核心业务的同时分散风险。目前的电影行业已经发展到了新的阶段,仅仅 影院上的拼杀已经不起决定性的作用了,第二市场已经成了电影公司的 必争之地。在加上科学技术的发展,多元化的传播途径也是行业发展的 主要方向,华纳兄弟公司最为娱乐产业的领导者,面对复杂的环境变化 必须做出及时地反应: 首先这个“中心”要稳定发展,华纳兄弟维持着年产30部电影的水平,其中有5-6部的大制作影片,但真正获得收益的影片只占其中的 2至3部,在当今大成本屡遭滑铁卢时,公司也不必冒太大的风险去投 资大成本制作,应将资金用在一些小成本的好剧本上,面对青少年为主 体的消费群体,低限制级的影片也是制作的主要方向。 其次,坚持开发多元化的发行方式。“不用去电影院,也能看到电影”的观念已在人们心中形成,所以像DVD,电视播放渠道以及网络 这些传播媒介的开发和利用是扩大公司价值的重中之重,目前华纳公司 在DVD制作与销售中处于领先位置,但仍需在DVD的基础上开发出 更清晰更便捷的介质来满足观众的要求。电视传播渠道的发展需要借助 母公司旗下的HBO这样的传统电视传播网络,相互合作并开发出像CW 这样新的传播平台。网络传播的发展也是重点,华纳公司已与多家网络 公司开展了合作业务,提供网络播放渠道。 最后,电影周边产品的开发和制作已经是企业的重要收入来源之一,华纳兄弟目前是授权生产的战略,企业只能获得部分的销售收入, 我认为这块大蛋糕不该交给别人,应该进行业务整合,利用良好的资金 优势收购些玩具或服装制造这样低科技含量的企业,消除原来的交易成 本,利用协同优势获取最大化的价值。剩下的像电影游戏制作这样的技 术壁垒比较高的产品采取合作或授权的方式更好。 2.国际化战略 鉴于美国本土的电影产业环境已处于比较成熟的阶段,发展空间不大,电影公司的决策者已经渐渐的将发展的目光放在了美国本土之外的市场上,下面是《01年-04年美国电影的全球票房》5: 5节选自《解析美国电影产业》作者:尹鸿王熠婷 由图可知海外票房已经超过了美国本土的,而且还在迅速增长。华纳兄弟公司自然不会放过这个机会,采取合作和投资的战略进入海外市场,就拿开发中国市场来说,它首先和国内一些电影发行公司合作,建立自己的院线,授权发行自己的影片,利用品牌优势设立了旗舰店,提供相关的铲平和服务,然后就是利用丰厚的资金来投资国内的电影,从而提升自己在中国的知名度。 (二)退出性战略 1.撤退性战略 主要是针对华纳公司的唱片及歌剧制作发行业务来说的,由于现在全球的音乐市场不景气,大量的盗版充斥着市场,在加上互联网上对版 权的不重视,是的唱片业一落千丈,获利水平也将至最低,少数能获利 的公司依靠的也是一定数量的当红艺人及大量的宣传打榜,而如今的华 纳音乐,旗下的艺人由于合约问题以及与管理层的矛盾都纷纷解约转迁 其他公司,其中不乏Mary Carey、Sharkira 这样的当红艺人,再加上管 理层对宣传工作投入不大,导致业务状况愈演愈劣。所以建议将这块业 务出售。 发展率 高 低 高低 公司未来期望业务组合及分布 八.竞争战略-----差别化战略 对于电影乃至整个娱乐产业来说,成本和收益之间没有必然的直接关系,有特点的产品及服务的提供才是能被记住的关键。在信息超载的时代,每年电影的发行量过多,消费者必须稳定行驶穿过混乱的丛林。如果知道一部电影是由可以信任的公司发行,这样的公司就可能给消费者提供安全感并帮助知道他对影片的选择。“首先到达”因素为以发行电影为职责的企业提供了极大的“标志”优势。电影的类型、导演和演员的名气也有助于消费者的决定过程。华纳兄弟依靠现有的品牌优势吸引更多优秀的导演,制片以及演员,建立强大的制作团队,并通过良好的宣传打造出高品质的影片来提高品牌价值。其次利用其多元化的产品服务,在整个娱乐行业打造第一品牌。 九.职能战略 (一)产品战略 1.产品发展战略 发展战略的实施应该结合产品扩张和产品创新。一方面在现有产品和市场的基础上,利用现有的技术和用户基础开发新产品。另一方面,以新技术开发为基础,通过新产品开发建立起一个全新市场的。例如在现有DVD制作基础上开发HV-DVD这种更高清晰度的媒介,在比如开发更多的传播平台:网络,手机等等。 2.产品竞争战略 华纳兄弟公司主要采取两种产品竞争战略:产品差异化已经全球化产品战略。产品的差异化最终体现的就是企业的品牌价值,现有的品牌优势也在一定程度反映了差异化,所以通过制作符合大多数消费者口味的高品质电影,提供多样化的周边产品及服务这样的方式来提升差别化带来的品牌价值。 对于处于影视行业的企业来说,由于摄制出的作品不太可能符合全球各地观众的信仰习惯或是审美观念,所以实行全球各地都直接发行播映的产品战略不太现实。最好是实行特征性全球产品战略,对影片做一些必要的剪辑处理,删去不必要的可能引起误解、争端或者是版权问题的段落。 这样的方式对于一部电影在不同的地域发行有着良好的推广作用。同时通过投资当地的电影来提高市场份额也是全球产品战略的一部分。 (二)人力资源战略 华纳兄弟公司之所以能取得现在的成绩,与其完备的人力资源优势密不可分,主要战略内容如下: 1.优良的管理层:选择既有管理能力又有技术背景的人,这样就不会盲目的追求企业理论上的价值最大化,脱离实际 2.优秀的制作团队:知名导演、王牌制片、有实力的演员及专业的技术人员是构成优秀团队的基本因素,再加上好的剧本及协调的团队气氛,高品质的电影必然是水到渠成。良好的品牌效应是吸引这些的保证。 3.与多所高校大学合作办学,发现年轻的人才,并进行培养。与之相配的建立选拔人才的机制。 4.企业文化的意识要形成在每一个员工脑海中,例如环保、低浪费、高效率、人性化等。