OA实施方案

OA实施方案办公人力资源信息化项目实施打算方案V1.0北京用友致远软件年月目录TOC\o"1-3"\h\z\uHYPERLINK\l"_Toc276111961"第一章项目一期实施方案PAGEREF_Toc276111961\h1HYPERLINK\l"_Toc276111962"1.1项目实施策略PAGEREF_Toc276111962\h1HYPERLINK\l"_Toc276111963"1.1.1系统部署PAGEREF_Toc276111963\h1HYPERLINK\l"_Toc276111964"1.1.2项目治理体系PAGEREF_Toc276111964\h2HYPERLINK\l"_Toc276111965"1.1.3实施保证体系PAGEREF_Toc276111965\h6HYPERLINK\l"_Toc276111966"1.2项目过程时期划分PAGEREF_Toc276111966\h8HYPERLINK\l"_Toc276111967"1.3协同办公A8实施打算PAGEREF_Toc276111967\h11HYPERLINK\l"_Toc276111968"1.3.1实施主打算PAGEREF_Toc276111968\h11HYPERLINK\l"_Toc276111969"1.3.2培训打算PAGEREF_Toc276111969\h12HYPERLINK\l"_Toc276111970"1.4人力资源开发实施打算PAGEREF_Toc276111970\h13HYPERLINK\l"_Toc276111971"1.4.1项目主打算PAGEREF_Toc276111971\h13HYPERLINK\l"_Toc276111972"1.5定制开发模块开发实施打算PAGEREF_Toc276111972\h13HYPERLINK\l"_Toc276111973"1.6项目里程碑PAGEREF_Toc276111973\h14HYPERLINK\l"_Toc276111974"第二章服务保证体系PAGEREF_Toc276111974\h15HYPERLINK\l"_Toc276111975"2.1服务宗旨PAGEREF_Toc276111975\h15HYPERLINK\l"_Toc276111976"2.2服务保证PAGEREF_Toc276111976\h15HYPERLINK\l"_Toc276111977"2.3服务体系结构PAGEREF_Toc276111977\h15HYPERLINK\l"_Toc276111978"2.4服务范畴和内容PAGEREF_Toc276111978\h16HYPERLINK\l"_Toc276111979"2.5免费服务期限的服务承诺PAGEREF_Toc276111979\h16HYPERLINK\l"_Toc276111980"第三章项目预期风险与计策PAGEREF_Toc276111980\h18HYPERLINK\l"_Toc276111981"3.1认识和明白得风险PAGEREF_Toc276111981\h18HYPERLINK\l"_Toc276111982"3.2治理变革风险PAGEREF_Toc276111982\h18HYPERLINK\l"_Toc276111983"3.3项目规划风险PAGEREF_Toc276111983\h19HYPERLINK\l"_Toc276111984"3.4方案及系统选择风险PAGEREF_Toc276111984\h19HYPERLINK\l"_Toc276111985"3.5实施风险PAGEREF_Toc276111985\h19HYPERLINK\l"_Toc276111986"3.6操作风险PAGEREF_Toc276111986\h19项目一期实施方案1.1项目实施策略1.1.1系统部署依照本项目情形，本项目的系统部署如以下图所示：OA/E-HR服务器图5-1：系统部署示意图注：系统部署分常规部署和专门情形部署两种。常规部署，那么应用服务器与数据库服务器均部署在一台服务器上，部署如下：服务器部署内容应用服务器应用中间件–Tomcat数据库服务器–MySQL/SQLSERVER/ORCAL图5-1-1：系统部署示意图—常规部署专门部署，包括以下几种形式数据库与应用服务器分离部署服务器部署内容应用服务器应用中间件–Tomcat数据库服务器数据库服务器–MySQL/SQLSERVER/ORCAL图5-1-2：系统部署示意图—专门部署双机部署服务器部署内容应用服务器应用中间件–Tomcat数据库服务器1数据库服务器–MySQL/SQLSERVER/ORCAL数据库服务器2数据库服务器–MySQL/SQLSERVER/ORCAL图5-1-3：系统部署示意图—双机部署1.1.2项目治理体系1.1.2.1项目领导小组项目领导小组由甲方、乙方双方高层领导、以及甲方、乙方项目经理共同组成，其目的是审查项目的进展状况、并解决可能对项目产生不利阻碍的治理问题。项目领导小组的职责：1、决策项目总体目标和打算安排，并定期参与项目里程碑目标的制定。2、监督项目实施进度和质量。3、解决项目实施过程中的意见分歧，确定重大事项与作出决策。4、双方高层领导沟通与和谐。5、按项目实施需求负责有关资源分配和工作授权。6、信息化项目是个〝一把手〞工程，甲方高层要给以充分的支持和强有力的推动，专门在项目实施遇到障碍、人员调整、部门之间的和谐时，应迅速出面解决。同时应给项目组成员充分授权和相应的鼓舞措施。双方项目组任务及职责：甲方项目组包括项目经理、关键用户、技术人员等，配合乙方完成实施方案中约定的各时期任务；乙方项目组负责按照本实施方案确定的实施范畴，提供项目治理和总体和谐、组织项目实施工作，双方按实施方案约定的分工保证各自工作任务的质量和进度。1.1.2.2乙方项目小组成员图5-2：XX项目—用友致远小组架构用友致远----财信XX项目组成员表5-1：财信XX项目—用友致远小组成员职责姓名工作背景项目总监OA项目总监ERP项目总监支持专家项目经理咨询实施顾问咨询实施顾问咨询实施顾问咨询实施高级助理1.1.2.3项目沟通机制建立项目沟通机制是为了跟踪项目进度、保证及时决策、进行新的项目行动措施和跟踪、汇报采取行动措施的专门突出的状况等。在本次项目治理中，项目沟通机制有：项目启动会〔开发商项目经理主持，业主、监理商、全体项目人员和特请人员参与〕。周项目状态会或会〔每周定期，开发商项目经理、相关项目人员、用户方项目经理、监理商参与〕。每月项目状态报告〔每月月底，由项目领导小组安排开发商项目经理进行会议，汇报项目进展状态〕。项目时期终止汇报〔每个时期终止时，由实施方项目经理主持，项目治理小组、监理商以及特请人员参与〕。项目终止总结报告会〔由实施方项目经理主持，项目组成员、项目治理小组有关人员、及项目外的相关人员参与〕。如遇项目专门重大问题，随时召开项目会议商讨解决。1.1.2.4项目需求治理在软件开发过程中变更是不可幸免的，假如不能专门好地治理〝变更〞会迅速导致团队工作的纷乱及不一致，势必对项目的成功构成威逼。因此需要建立一套机制，有意识的操纵软件变更，就可在最大程度上减小纷乱的威逼。1、甲乙双方共同指定专人担任系统需求治理员，所有需求调整必须经双方共同确认。2、乙方按照系统模块制定需求调研打算，详细完成需求调研，并制定«需求调研报告»提交双方项目经理共同签字确认。3、需求的变更尽量操纵在早期时期，需求时期和概要 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 时期能够进行大量反复的需求变更，详细设计时期能够进行部分需求变更，在编码时期一样不能承诺需求变更，需要实施严格操纵。4、项目的需求变更分两级操纵：咨询实施、项目经理，咨询实施能够直截了当决定阻碍轻微的需求变更。假如需求变更将引起资源、进度或软件质量的变化，那么需要项目经理共同协商确定、并由双方高级经理确认批准，否那么不予变更。1.1.2.5配置操纵治理1、甲乙双方共同指定专人担任配置操纵治理员，所有系统文档、代码、补丁等统一过程治理，系统新版本及补丁需经双方共同测试通过后，方能在服务器上执行更新。2、乙方质量治理员职责还包括：对系统问题的 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 、提交开发人员修改并定期跟踪解决，定期提交项目组«系统运行质量报告»。1.1.2.6项目进度治理1、编制项目实施打算的目的确实是对每个时期的工作内容、资源进行详细具体的安排，做到每一件情况都可执行、可检查，确保信息系统实施过程能够在明确的工作打算中进行。2、项目进入下时期前期，乙方需制定详细打算提交甲方项目组确认，打算确认后双方需严格执行。打算的编制应当按照现代项目治理的方法进行。对项目工作进行分解，做出项目工作分解结构图，制定责任分配表；编制项目进度推进打算，绘出项目干特图，明确项目节点，每个节点应交付的成果和文档。制定人力资源打算、项目费用打算、质量保证打算等。3、项目组每周例会和月会中，需对项目进度进行严格把控，并总结在会议记录中，对造成项目延误的一方给予相应警告和处分。1.1.3实施保证体系1.1.3.1组织保证为了更好的实施项目，保证系统的正常运行，建立一个完善的高质量的实施队伍是关键。我们建议：领导重视领导的重视程度对办公自动化系统是否能够成功实施起到专门重要的作用，因此需要实施单位领导的大力支持。最好亲自带队领导。跨部门关键人员组织办公适应和办公制度与人事办公系统要相互适应。在应用人事办公系统的过程中，必定会对原有的一些办公适应、办公制度有所冲击。这一方面要求办公自动化系统尽可能地符合原有的办公适应和办公制度，一方面又要求对原有的办公适应和办公制度进行一些修改，以利于人事办公系统的推广，从而起到规范办公制度、提高办公效率的作用。这其中需要各部门积极配合，实施到哪里就要有专人负责和谐等工作过程结果严谨。实施双方要本着对实施工作认真负责的态度，要求做到过程结果一丝不苟，高 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 才能实施出一流的应用。1.1.3.2制度保证为了对整个项目进行有效的跟踪和操纵，在项目实施过程中执行以下制度：进度操纵制度项目是有严格的时刻期限的要求，进度的操纵是为了操纵时刻和节约时刻。项目经理应按周检查工作进度，并向项目总监提交进度报告，在报告中简要阐明已完成的工作、工作质量评判、人员评判、工作进展情形、工作中存在的问题以及解决方法。项目进度报告同时要提交给用户方领导组。对用户方显现的问题要记录在案，在解决问题的成效也要记录在案。日常治理制度日常沟通制度：每周提交项目状态报告。实施项目组成员应于每周书面列示完成任务、存在问题及下周打算提交给实施项目组。项目经理以项目进度报告的形式每周向实施项目组成员通报项目实施的进展情形、差不多开展的工作和需要进一步解决的问题，达到项目实施小组信息、资源的共享，使得整个实施项目小组成员及时了解项目的整体状况，同时借鉴宝贵体会。并依照项目主打算及项目整体进展，讨论下周工作打算。项目例会制度：每一到两周举行一次，项目组领导、各相关部门的相关领导及项目实施咨询顾问参加，全然作用在于和谐解决实施过程中显现的各种问题，保证项目的顺利进程。同时应对所有的项目会议与专题讨论会议等编写出会议纪要，对会议做出的各项决定或讨论的结果进行文档记录、整理，并分发给与会者和有关的项目实施人员采纳备忘录、电子邮件等其他方式随时进行项目信息沟通并存档。文档治理制度：建立专门的项目文档，包括项目升级方案、打算、时期成果确认、派工单、问题处理记录、会谈记录、项目变动、培训记录、来往信函等所有与项目有关的文档，以项目文档跟踪整个项目实施过程。同时对各时期提交给用户方的成果性工作报告皆备案存档。质量保证制度项目的质量保证包括两个方面：一方面，是IT技术本身〔硬件、软件、系统〕的质量操纵，可依照国家的质量标准进行考量。另一方面，也是最重要的一方面，是IT技术应用于企业的质量操纵。检验IT技术应用于企业质量好坏的唯独标准那么应该是项目在企业中的实施成效。问题处理制度问题报告制度：项目组成员应第一在小组内部讨论解决问题，如不能解决应按照项目组织结构图所列逐级及时向项目组长报告，向项目经理报告乃至项目领导层汇报，所有重要问题都应有书面材料。问题跟踪制度：项目小组成员在遇到实施问题时，应第一建立问题书面记录，并有随后的跟踪记录，通过各种方式使问题得到解决以后，形成解决结果记录，以便实施完毕有据可查。问题的跟踪应落实到相关的具体项目组成员，由具体的项目组成员和谐资源及时使问题得以解决，从而保证项目的顺利进展。风险治理制度对该项目过程中发生的或可能发生的各种风险进行治理和操纵，是项目治理贯穿该项目全过程的重要内容。关于一个实施项目的风险治理，第一需要对项目本身有着深刻的认识和明白得，通过明白得项目去识别项目潜在的各种风险。对各项风险采取专门措施进行风险治理和操纵，从而最大程度地降低风险、操纵风险。1.1.3.3质量保证致远公司实施部专门设有对项目实施质量操纵的岗位，在项目实施过程中和实施时期终止后和用户进行确认实施质量、数量是否达标，如不达标情形通过双方评估后做相应调整或返工。有效的项目操纵是项目成功的差不多保证。在大型项目的实施过程中，项目的操纵应贯穿于项目的全过程：项目实施前的操纵、实施过程中的操纵、实施完成后的操纵；同时遵循一定的项目操纵原那么。体会资料说明：有效操纵的项目能够为机关降低成本，提升治理水平，实现项目的整体规划目标。按照项目打算开展各项工作，双方项目经理有责任把握和操纵整个项目的进度，并保证打算执行的成效；假如遇到障碍和其它超越自身权益范畴的事宜，应及时向各自的项目总负责人报告，由高层出面和谐和强力推进。1.2项目过程时期划分基于项目实施背景的专门性、困难性，我们以扎实的项目治理体系为基础，结合财信XX自身的特点，通过量身制定项目治理制度、合理划分项目过程时期来管控各时期实施打算，以治理者的高度、执行者的强度来健康有序的完成项目建设工作。结合项目实际情形，我们将项目划分为三期：图5-3：XX项目时期划分项目整体实施过程体系如图：图5-4：XX项目实施过程体系图1.3协同办公A8实施打算1.3.1实施主打算表5-2：XX协同办公系统实施打算时期活动任务工作量(人天)交付成果/文档项目预备确定双方OA项目组织确定致远方OA项目组成员前期预备«项目组成员名单»确客户方OA项目组成员通讯、网络、服务器等辅助设备项目启动会预备项目启动会召开项目启动会«项目启动会纪要»标准产品安装安装培训与测试环境测试与培训系统环境预备依照 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 安装、调试«系统安装确认»对客户系统治理员进行培训«培训记录»项目组培训组内产品培训«培训打算»«培训总结»需求调研业务需求调研预备调研提纲、问卷«需求调研提纲、问卷»制定调研打算«需求调研打算»业务调研整理需求调研报告并确认«需求调研报告»二次开发二次开发需求调研、分析、编码、测试第一时期二次开发：需求调研、分析、编码、测试最终用户培训关键用户培训制定培训打算«培训打算»培训老师培训教材、环境预备进行培训、考核«培训总结»业务权限规划与分配〔单位〕分配最终用户权限权限测试系统试运行上线运行支持系统上线后的现场支持〔全面试运行3周〕运行时期报告«运行时期报告»项目验收总结整理各时期验收文档«产品实施验收总结报告»对项目实施成效进行总结、评估项目总结与客户项目进行交接整理、清理项目文档«项目总结»1.3.2培训打算依照财信XX具体情形实施方制定适合的培训方案〔具体的培训打算将在项目实施打算中提供〕，并按照治理层次分批、分层次进行轮番培训。培训终止后，为了检验培训成效和学员学习情形，进行有针对性的考核，并出培训考核报告。为了系统以后爱护的需要，实施方对系统爱护人员进行详细的技术培训，并对其培训结果和学员把握情形做考核评估。培训考核不通过者，实施方进行再次培训，并进行补考。以一般用户培训为例，要紧培训内容为：系统使用本卷须知系统登陆方法用户密码修改方法系统登陆后首页使用介绍日常协同的发起方法日常协同处理方法办公事项的跟踪和催办文档治理的使用关联人员的设置方法及使用成效工作日程和打算的填写电子邮箱的设置和使用外部关联人员的添加等1.4人力资源开发实施打算1.4.1项目主打算表5-3：财信XX人力资源系统实施打算时期活动任务工作量(人天)交付成果/文档项目预备确定双方项目组织确定致远方人资项目组成员前期预备«项目组成员名单»确定客户方人资项目组成员需求调研业务需求调研预备调研提纲、问卷«需求调研提纲、问卷»制定调研打算«需求调研打算»业务调研整理需求调研报告并确认«需求调研报告»系统开发系统分析、二次开发、系统测试系统开发：需求分析、编码、测试系统确认客户测试客户确认用户进行需求业务测试，确认系统开发成果系统部署系统部署，预备实施«系统部署确认书»最终用户培训关键用户培训制定培训打算«培训打算»培训老师培训教材、环境预备进行培训、考核«培训总结»业务权限规划与分配〔单位〕分配最终用户权限权限测试系统试运行上线运行支持系统上线后的现场支持〔全面试运行3周〕运行时期报告«运行时期报告»项目验收总结整理各时期验收文档«产品实施验收总结报告»对项目实施成效进行总结、评估项目总结与客户项目进行交接整理、清理项目文档«项目总结»1.5定制开发模块开发实施打算〔流程步骤同上〕1.6项目里程碑为保证项目质量，将项目进程所完成的以下可交付结果定义为项目里程碑，必须进行验收与批准。项目里程碑有：表5-4：项目里程表系统名称里程碑名称交付成果OA项目验收里程碑一、项目小组成立«项目小组名单»、«实施方案»二、系统安装部署«系统安装确认书»三、需求调研«需求调研报告»四、系统开发建设产品安装盘、«用户手册»〔含«安装手册»、«治理员手册»、«用户使用手册»〕、»五、用户培训«培训打算»、«系统简易操作手册»、«培训试题»、«培训总结»六、系统试运行«项目试运行报告»七、项目验收«项目验收报告»E-HR项目验收里程碑一、项目小组成立«项目小组名单»、«实施方案»二、系统需求调研«需求调研报告»三、系统开发建设产品安装盘、«用户手册»〔含«安装手册»、«治理员手册»、«用户使用手册»〕、»四、系统安装部署«系统安装确认书»五、用户培训«培训打算»、«系统简易操作手册»、«培训试题»、«培训总结»六、系统试运行«项目试运行报告»七、项目验收«项目验收报告»服务保证体系2.1服务宗旨致远公司始终坚持〝与用户真诚合作，做用户可靠朋友〞的经营宗旨，以热情真诚的服务在用户中享有良好的信誉。致远公司从产品的开发到营销、爱护和培训，注重从用户的利益动身，制定出〝市内爱护2小时响应，当天解决问题的承诺〞，并配置了服务专用车，还专门设置了服务投诉，便于用户监督。2.2服务保证在售后服务与技术支持的过程中，我们是以ISO9001质量体系作为提供优质服务的标准和保证，一个项目从立项到实施，到最终提交给用户、提交后系统的爱护和产品修理，都有专门严格的制度和规定。如此做，不但能确保我们的工作能够按步骤有打算地进行，最重要的是确实保证了用户的利益，保证了我们提供的产品及服务满足用户的需要。2.3服务体系结构通过多年的客户服务与实施体会，并继承了致远18年来的产业体会，致远形成了自己的服务体系，充分服务于我们的客户。服务体系如下：客服服务中心提供CALLCENTER的在线咨询，技术支持，包括：应用中的问题，升级问题，产品使用问题，二次开发问题。并提供7*24VIP专人值守。客服体系还包括知识体系，将全国各地的客户的应用整理成各种应用技巧、知识和FAQ，供全国用户分享。通过客户服务的流程体系，对客户问题的记录和答复全部进入流程库，使应用中的问题能够被一一解决。本地服务在一样的咨询和应用被满足后，各种硬件故障和软件应用中的冲突和使用问题，通过对用户的本地上门服务提供支持。保证在显现系统应用紧急问题情形下，半小时到现场解决问题。专人驻守系统实施上线后，致远将派专人在财信XX总部值守，对系统运行、用户使用中的问题给出及时响应。对重大问题及反复显现的问题，开发部将派人参与。2.4服务范畴和内容致远公司承诺提供本次项目涉及到的软件、硬件等设备的安装、调试、爱护及升级、培训等支持服务以及相关技术文档和工程资料。致远公司承诺派遣参加本项目开发调试的技术人员组成工作小组到现场实施技术服务，包括设备安装、软硬件的测试和调试服务等售后服务和培训服务。调试工作完成后，提供咨询与技术支持工作，及时将其所发觉并把握的有关软件的使用、故障检测、故障排除方法及一些新的技术进展通知建设方。致远公司一直坚持定位以应用服务为本，不懈的努力，培养了一支集治理服务、咨询、策划、系统集成于一体的复合型的队伍，提供一条龙式的无缝隙服务，标准服务包括以下几个时期。系统设计开发时期系统安装实施服务系统爱护服务系统完善服务培训服务2.5免费服务期限的服务承诺致远承诺及时向用户通报软件升级情形，在软件保证期期间应免费提供软件的升级版本和相应的升级服务。在软件保证期期间，假设致远提交的各标准规范有任何改动，我们会免费对标准与规范的书面报告进行修改，使之符合系统运行时的实际情形。协同系统爱护：签订合同起12个月之内系统软件升级：签订合同起12个月之内服务方式有：热线、E-MAIL、远程在线诊断调试、现场服务项目预期风险与计策企业信息化项目的建设是一项高风险项目，企业的条件不管多优越，所做的预备不管多么充分，实施的风险仍旧存在。在信息化系统的实施周期中，存在种种风险，从整体实施过程来看，项目包含四个方面风险：即企业治理变革风险、方案及系统的选择风险；项目的的实施过程、系统的操作风险。3.1认识和明白得风险信息化代表先进的治理理念，科学的治理思想，与传统的手工操作和治理存在观念上的冲突。多数企业高层治理人员并没有意识到实施信息化系统必须同时实行企业治理的改革，在实施信息化系统时，只是要求系统模拟企业目前的运行状况，仅是原有治理方式的运算机化，这是旧瓶装新酒，是导致项目不成功的一个重要缘故。计策与建议：在项目实施期对XX信息化的目的、意义、作用和方法等问题对治理层和职员进行系统的培训。对XX来说，企业中高层对信息化的接触太少，提高企业内所有治理层和职员的对信息化项目的认识和明白得水平，从观念动身，提高认识水平、明白得信息化对XX的意义上，达成行动的一致，从某种意义上来说，这是XX信息化成功实施的关键！3.2治理变革风险信息化系统的实施不仅是一个技术项目，更是一个治理项目。项目常常相伴着企业的治理变革冲突：表现为先进的治理理念与传统思想的冲突；先进的作业模式与传统的治理体会的冲突。假设企业无法在短期解决这些冲突，改善项目所需的实施环境，信息化项目的实施就难以成功。建议与计策：将项目列为公司最高级别的战略行动、把信息化项目的的启动列为公司命运的决战，展开全公司的动员，大力营造积极的改革的氛围，先从思想上进行突围！，并提供战时制度和纪律保证！3.3项目规划风险〝凡事预那么立，不预那么废〞，对信息化项目建设而言，由于涉及因素众多，项目周期长，项目规划显得尤为重要。科学、合理、合适的规划为项目建设提供高瞻远瞩的指导，是项目顺利实施的指南。计策与建议：明确需求、科学规划、系统设计。3.4方案及系统选择风险每一个企业都有其鲜亮的个性特点，采纳什么方式、选用什么方案、选用什么系统，都要从企业自身的个性特点动身。在投资信息化项目时，企业应对系统本身存在的风险进行评估，在考虑成本和风险操纵的前提下，选择适合企业使用功能的软件，这也是降低整个信息化系统应用风险的起点。计策与建议：注重系统的整合性、扩展性、选择有扩展开发能力的实施机构。3.5实施风险一方面，信息化的实施本质上是一场企业的变革，变革必定会触动多年来的保守思想、传统适应和思维方式，因此，信息化项目的实施会遭遇各种各样的阻力，另一方面，信息化的实施环境复杂、动态、涉及因素众多，如何实现现代治理思想的落地，如何调整传统的治理方式、作业流程等，如何寻求思想的平稳，需要丰富的治理知识、和项目体会，这对实施顾问是极大的挑战。计策与建议：对职员加强培训、宣传，并以制度约束，同时选择有治理建设、咨询、爱护能力的实施机构。3.6操作风险在未上信息化系统前，企业职员的整体信息化水平一样都较低，缺乏差不多的信息化技能，职员信息化水平的高低，将阻碍其对系统的应用能力。计策与建议：选任固定系统治理员，长期爱护软硬件系统，不定期对职工信息化技能进行辅导培训；结合出台相应的奖惩制度，提高学员学习主动性和积极性。附件：用友致远协创典型用户〔部分〕工业企业 中国电力投资XX中石化中海船舶燃料供应皇明太阳能XX山东华阳科技股份有眼公司五矿营口中板有限责任公司上海裕科〔XX〕中国西安电力XX山东金鲁城海南制药厂赣南卷烟厂兴国分厂四川升达林产山西介休茂胜煤化公司上海埃力生〔XX〕贵州茅台啤酒有限责任公司华芳XX毛纺织染安钢XX信阳钢铁黑龙江北方特种装备XX铁合金XX有限责任公司河南豫光金铅XX有限责任公司东方锅炉工业XX……商业、服务企业 加拿大LVC国际投资XX中国邮电器材XX公司重庆市涪陵榨菜〔XX〕深圳市海洋王投资进展大连商品交易所辽宁正业XX中国医药XX总公司河北恒利XX制药北京顺天府商贸公司大连大世界家居广场河北杰出无限音像连锁西南航空食品杭州山缘投资宁夏现代通信河南国际汽车贸易四川省宜宾五粮液精美印务北京嘉铭投资治理〔XX〕电脑报XX成都证券有限责任公司四川南充商业银行……公用 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