新任管理者的角色转换PPT

新任管理者胜任培训角色转换021什么是“管理”目录2什么是“角色转换”CONTENTS3“角色转换”的坑和填坑4“角色转换”六步骤03管理现状调查您在管理上，遇到过的“痛点”有哪些？04本次培训目标理解“管理”的定义掌握管理者的时间管了解“角色转换”陷制定“90天行动 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ”工作行为中体现“管理四象限阱理”的核心行为在工作行为中运用相掌握“角色转换”六关原理原则步法05你眼中的“管理”并不陌生管理自我管理他人管理组织计划管控协调组织指令06“管理”的定义是什么《刘明经理的案例》07“管理”的定义08如何理解“通过他人”指导支持计划（建立结构）Structure询问（看法）Askforinput组织Organize倾听Listen教导Teach解释（为什么）ExplainWhy督导Supervise鼓励Encourage评估Evaluation促成、协助（解决问题）Facilitate(problemsolving)设定目标倾听演示并口授如何做工作促成独立自主解决问题09员工需要的是“指导”+“支持”的组合支持指导对下属只有“指导”没“支持”有哪些后果？对下属只有“支持”没“指导”有哪些后果？10如何理解“达成目标”建立管理者的“三大核心思维”•任务导向经济绩效为导向，公司逻辑•关系导向员工需求为导向，员工逻辑•环境影响社会责任和客户需求为导向，社会和客户逻辑111什么是“管理”目录2什么是“角色转换”CONTENTS3“角色转换”的坑和填坑4“角色转换”六步骤12什么是“角色转换”13初任管理的误区：“两种极端”事必躬亲“亲力亲为”VS甩手掌柜“指手画脚”“自己干”还是“让他人干”的原则是什么呢？管理者的“时间管理”14个人贡献者的“时间管理”四象限重要III立即做马上执行不拖延紧急不紧急最后做不做IIIIV不重要15管理者的“时间管理”四象限重要III立即认真处理寻找重要问题处理之后再思考背罗列相关事项后所反映的问题确定优先事项判断重要性放到II制定计划解决紧急不紧急授权下属？建立自动和健康系统？IIIIV不重要161什么是“管理”目录2什么是“角色转换”CONTENTS3“角色转换”的坑和填坑4“角色转换”六步骤17初任管理者的其它误区学习（信息/知识/技能）不充分固守你所擅长的事情带着“正确”答案来深受“必须行动”思维所害试图同时做得太多忽视横向关系18一旦陷入任何一个误区，角色转换将陷入恶性循环19跨越每个误区后，角色转换良性循环201什么是“管理”目录2什么是“角色转换”CONTENTS3“角色转换”的坑和填坑4“角色转换”六步骤21角色转换良性循环的六个步骤2.加速学习5.通过沟通取得成功4.保障早期6.建立你的1.自我准备成功团队3.根据实际情境制定策略22“角色转换”步骤一：自我准备行动工具目的与方法为了更好地做好心理准备，对1.对“角色转换”进行风险评估附2《角色转换风险评估表》将面临的“角色转换”难度进行评估，分值越高难度越大一切办法让自己进入角色该有2.建立一个明确的“角色转换”分界点—的状态中来弥补弱点三方法：自我约束、附3《问题偏好评估表》团队建设和建议与咨询；3.评估你的优势和弱点你原擅长的可能成为你的弱点分析利益相关者并制定计划4.重新建立网络—建立建议与咨询网络23“角色转换”步骤二：加速学习行动工具目的与方法自己反思/利益相关者调研得4//1.确定你的学习目标附《过去现在未来问题清单》出急迫需要掌握的学习目标一套专门的问题来引导你的调2.确定获得洞察力的最佳来源“信息来源示意图”查解决你最需要学习什么3.采用结构化的学习方法附5《结构化学习案例》借鉴结构化学习常见方法构思自己的学习方向4.建立学习计划附6《学习计划模板》借鉴“学习计划模板” 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 自己的学习计划24确定获得洞察力的最佳来源——“信息来源示意图”25学习计划模板——结构化学习方法26“角色转换”步骤三：根据实际情境调整策略行动工具目的与方法确定你正面对的STARS情境组7STARS1.诊断你的STARS组合附《诊断组合表》合，并给予不同的优先顺序帮助你更好的认识STARS情境2.分析你的STARS情境的挑战和机遇TOWS模型的挑战和机遇3.引领改变附8《不同STARS情境引领五个情境、6个角度引领不同变革对比》的改变明确自身需要的指导和支持；自我情境领导4.自我管理，奖励成功平衡STARS中的挑战和偏好27使用STARS模型根据实际情境调整策略Start-up初创启动Turnaround整顿转向Acceleratedgrowth加速增长Realignment重新组合Sustainingsuccess保持成功28从“SWOT”到“TOWS”威胁机会ThreatsOpportunit-ies优势劣势StrengthsWeaknes-ses29STARS五种不同情境下的“引领改变”要点初创启动整顿转向加速增长重新组合维持成功1.组织学习关注于技术性的学习关注于上级的目标和要关注于外部先进的技术判断你最需要学习和了解的（战略、市场、技术关注于文化和政治环境关注于现有组织文化、求，内部同职能团队的、内部最高效的人员和是什么，应该从谁那里学等）。的学习；流程、技术的学习； 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ；流程；习，怎样才能最好地学习做好快速行动的准备2.明确战略意图开发并传达一个具有吸引力的愿景，明确组织将来发展聚焦现有核心业务；打磨和利用现有能力；维持现有流程；快速建立威信调整非核心业务的方向。对外扩展业务范围激发创新关注先进技术的进步概述为了实现这一愿景所需的清晰战略3.建立A级优先事务确定一些极其重要的目标，三思而行；快速、大胆地行动；现有成功业务的复制和保留核心人才，关注最并不懈地追求它们。思考你快速取得早期成功关注于系统、技能和文关注于战略和结构扩大先进的技术发展想要在新岗位入职1年时取得化的成绩4.建立领导团队评估你所继承的团队。敏捷做出一些重要改变；快速组建团队；提拔内在最高层大扫除；提拔胜任更高层级的有建立人才梯队，储备人地行动以做出必要改变；找从内部提拔具有潜力的部具有潜力的员工招聘外部人才潜力的员工才到引入外来人才和提拔内部员工人才的最优平衡5.保障早期成功彻底想清楚你想要怎样“出快速取得团队成员信将组织的心态从拒绝承将组织的心态从绝望转现”在新组织中。找到建立任；引领核心业务的扩张认转变为意识到问题的授权，授能变为希望个人信誉的方法，并激活普指导和支持两手都要硬存在通员工6.创立支持型的同盟明确组织实际是如何开展工获得上司和其他利益相与同事以及下属建立同获得上司的支持，以契获得充足的投入（资源保持与利益相关者的关作，以及哪些人拥有影响力关者的支持，以投资必盟，来保障更好的执行合战略方向、环境、 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 ）系。进行重要的结盟以支持你须的资源力的举措30“自我管理”的方法提高能力，你需要提高意愿，你需要这样的“指导”这样的“支持”1.制定一个明确的目标1.仔细倾听你2.制定行动 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 2.赞扬并鼓励你3.告诉你怎样达成目标或展3.帮助你解决问题示技能4.明确角色4.请你反馈意见5.制定时间表5.提供理论基础（提醒你为何做这事情）6.确定事情的优先次序6.和你分享达成目标的经验7.监督和评估你的工作，给7.和你分享达成目标的组织予反馈信息31奖励成功的注意事项更加行动导向、权威驱动的STARS情境：初创启动整顿转向加速增长更需要关注学习、思考和影响力的情境：重新组合维持成功32“角色转换”步骤四：保障早期成功行动工具目的与方法参考列表症状结合自身团队，1.附9《有问题行为模式列表》从目标开始，关注业务重点，明确支持行为明确支持/反对的行为2.确保取得早期成功的基本原则—五点基本原则从成绩、资源、基础和组织行3.评估你选择的“早期成功”项目附10《早期成功评估工具》为四个方面评估“早期成功”项目，五个指导方针从重点、监督、目标、领导、4.规划你选择的“早期成功”项目附11《“雾灯FOGLAMP”项目能力、方法和流程七个方面规规划清单》划“早期成功”项目5.再次诊断“早期成功”项目，查漏补缺《管理变革诊断性框架》—33《问题行为模式列表》34保帐早期成功的五点原则关注少部分有希望成功的机遇争取那些上司在意的成功以恰当的方式取得成功考虑你的STARS组合调整以适应文化35《早期成功评估工具》记住你的长期目标确定少部分有成功希望的重点工作发起早期成功的项目提拔变革的代理人利用早期成功项目的计划引入新的行为36《“雾灯FOGLAMP”项目清单》“雾灯（FOGLAMP）”是重点（Focus）、监督（Oversight）、目标（Goals）、领导（Leadership）、能力（Abilities）、方法（Means）和流程（Process）的英文首字母缩写词这一工具能够帮助你穿越迷雾，规划你的重点项目现在就为你设立的每一项早期成功项目填写一份表格37《管理变革诊断性框架》38“角色转换”步骤五：通过沟通取得成功与上司创立利建立信益关系任关系人同盟39“与上司建立信任关系”和“创立利益关系人的同盟”行动工具目的与方法使用“自我情境领导”模型，1.依据不同STARS情境，确定你的需要—确定你不同STARS情境的需要：指导/支持2.计划并开展与新上司的五轮对话附12《五轮对话表》关于情境/期望/资源/风格/发展的五轮对话3.明确你的影响目标附13《亚莉克希亚的案例》从案例中掌握“明确影响目标”的步骤4.理解影响力版图附14《影响力图表》从案例中掌握如何绘制“影响力图表”5.制定影响力策略附15《设计说服论点列表》从“理性诉求、情感诉求和品格诉求”三方面设计论点40与上司沟通的“不该”和“应该”，确定你不同情境的需要沟通中“不该做的”事STARS情境需要不要离上司太远不要让坏消息吓到你的上司•初创启动提供资源不要只是带着问题去找你的上司•更高层级的干预性保护不要汇报流水账不要期望你的上司会改变整顿转向•上级的推动力沟通中“该做的”事加速增长•保障恰当级别的投资提早并经常明确期望为建立良好的关系承担100%的责任重新组合•上司帮助共同进行改变沟通诊断和行动计划的时间期限在上司认为重要的领域追求早期的成功•上司帮助你了解业务、避免发维持成功生威胁公司利益的早期错误从你的上司尊敬的人那里获得好的评价41计划开展你与上司的五轮对话关于情境诊断的对话关于期望的对话关于资源的对话关于风格的对话关于个人发展的对话42制定“关于情境诊断对话”的计划你力图理解你的新上司如何看待你所继承的STARS组合43制定“关于期望对话”的计划待明确的问题列表步骤1.根据实际情境调整期望值对你和上司来说，成功由什么构成？2.对你的上司来说，在重要的领域追求初步的成功你的上司期待什么时候看到成功？3.确定不宜触碰的事务4.教育你的上司怎么衡量成功？5.少些许诺，多些结果6.确认，确认，确认怎样的时间框架衡量？如果取得成功，你接下来怎么办？44制定“关于资源对话”的计划STARS情境需要什么资源在追求资源投入时需记住的原则•初创启动充足的财务资源•技术支持以及具有合适专业技能的人员1.关注于根本利益2.寻求互利共赢的交易•整顿转向政治支持下的权威做出艰难的决定•保障稀缺的财务和人力资源3.将资源与成果联系起来•实现增长所必需的投资加速增长•保证必要制度和结构到位的支持•一致的公众支持，来让组织改变重新组合•上司和你肩并肩帮你突破组织内拒绝承认和自满的情绪•需要财务和技术资源来维持核心业务维持成功•开拓具有希望的新机遇•定期的推动力来制定挑战性目标45制定“关于工作风格对话”的计划确定你上司的风格量出你“盒子”的规模适应你上司的风格把困难的问题摆在台面上46制定“关于个人发展对话”的计划常用讨论问题：•哪些方面我做得不错，哪些方面需要有所改变？•为了更好开展工作，我还需要发展哪些技能？•我的领导能力中有没有哪些弱点我需要解决？•有没有一些我可以（在不牺牲重点任务的情况下）参与的项目或专门任务能够帮我增强技能？47“与上司建立信任关系”和“创立利益关系人的同盟”行动工具目的与方法使用“自我情境领导”模型，1.依据不同STARS情境，确定你的需要—确定你不同STARS情境的需要：指导/支持2.计划并开展与新上司的五轮对话附12《五轮对话表》关于情境/期望/资源/风格/发展的五轮对话3.明确你的影响目标附13《亚莉克希亚的案例》从案例中掌握“明确影响目标”的步骤4.理解影响力版图附14《影响力图表》从案例中掌握如何绘制“影响力图表”5.制定影响力策略附15《设计说服论点列表》从“理性诉求、情感诉求和品格诉求”三方面设计论点48“角色转换”步骤六：建立你的团队并保持一致性行动工具目的与方法建立评估标准并对团队成员进附16《团队成员评估表》1.评估你的团队行评估2.发展你的团队—发展你团队成员的步骤从激励和愿景使团队保持一致3.使团队保持一致附17《愿景宣言的鼓舞》性将团队流程作为改革目标引领—3.领导你的团队变革49常见的“建立团队”时常见错误批评前任领导保留现有团队太久没有平衡稳定性和改变没有并行处理组织一致性和团队发展的问题没有把握住好的员工在核心成员到位之前就开始团队建设过早地做出了依赖于实施的决策大包大揽所有事情50“评估你的团队”的步骤把岗位的重要性考虑建立你的评估标准评估你的员工进来把STARS情境组合考检查你的假设测试他们的判断力虑进来把团队合作的范围考将职能专长考虑进来对团队进行整体评估虑进来51“发展你的团队”的步骤把团队现有人员进行考虑代替选择分类尊重他人开发后备人员52“使团队保持一致”的步骤使用推拉工具激励员工，恰当的混合取决考虑代替选择开发后备人员尊重他人于STARS情境53“领导你的团队”的步骤评估团队的现有流将团队流程作为改变更参与者程革目标适应虚拟团队引领决策54高级别和低级别领导者的个性模式有何差异？谢谢欣赏