IT跟传统行业大项目跟进管理表文档

0.填表说明 华东区SME大项目 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 表 使用说明： 1.本表使用范围：预计 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 额xx万以上的大项目需填写此表。 2.页签《项目立项审批表》：跟据项目情况，定义是否需要立项，并由相关领导审批。 3.页签《项目全貌表》：项目全方位的信息收集，对项目情况和背景清晰掌握。 4.页签《项目 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 与进程》：此表为日常重点填写样表，可以看到整体的进程。 5.页签《竞争状况表》：对竞争对手的情况做摸底，并进行分析。 6.页签《成功率打分表》：结合项目情况及进程，竞争状况等，参考此表内容对项目进行打分，对弱项进行调整等。 7.页签《月度计划》：以周为单位，制定一个月中，每周对此项目的周推动计划及总结，表格中日期跟据实际进行修改调整，表格不够用时自行添加！1.项目立项审批表 上海分公司KA项目立项审批表 注：本表由客户代表负责填写,机构SME总监/经理确认，为确定此项目的组织人员和进入过程跟踪 项目名称 机构名称 填表人 填表日期 3/21/13 客户名称 客户所在地 客户是否立项 高层是否拜访客户高管 产品线 项目预计成交金额（万元） 项目预计成交时间 项目需求 项目情况简要说明 项目立项依据 重要计划安排 项目组织 角色 姓名 所在机构 工作岗位 固定电话 手机 E-Mail 客户代表 售前顾问 如 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 顾问 售前顾问 如产品顾问 项目经理 如需要重大项目实施提前介入，保障交付收款 机构SME总监/经理项目审批 申请人 总经理审批 时间 审批意见 机构总经理项目审批 客户总监审批 客户经理 审批意见 审批申请2.项目全貌表 项目全貌表 客户基本概况 客户全称 企业法定代表 企业性质 所属行业 项目联系人 项目联系人职务 手机和固定电话 企业人数 分支机构数 上年销售额（万） 利税状况作者:如果无法得到准确数字，可填入大致估计，如估计在三四千万可填入：3500 付款能力 付款信誉 地址 企业网站 客户类型 商机来源 客户重要性说明 当地的影响力 行业位置 行业可复制性 组织机构图和项目决策流程图（本文件中画出或粘贴图片） 组织结构图（必填） 项目选型决策流程图（业务部门+信息部门）（必填项） 客户决策模式分析 客户决策模式： 国企项目小组形式 松散决策作者:松散决策：典型的是以较为公平的方式公开招标，软件使用部门、招标部门以及高层共同参与讲标和商务谈判，主要根据各方意见和评分选型，总经理决策较少，中层多人的综合评价对选型起主导作用。 链条决策作者:链条决策：常见的是IT部门（或业务部门）、高层（副总）、总经理形成项目小组决策，他们之间存在明显的上下级汇报关系，链条中的环节是项目决策关键影响人，最上面的环节指最终决策人。 是否招标 项目概况 项目名称 客户是否立项 立项时间 是否招标 项目负责人 职务 联系方式 Email 主要解决的问题 客户项目资金计划 硬件 客户进度计划时间 递交方案 系统软件 竞标 应用软件 选型确定 其他 实施开始 合计 首期实施结束 总体实施结束 客户重要人员 （说明：角色分四种，E：决策者；U：应用选型；T：技术选型；C：内线；关系用打分的方式：－5分至＋5分） 姓名 部门及职务 性别 手机及固定电话号码 年龄 角色 背景 关系打分 竞争对手状况 竞争对手 总部参与程度 最高负责人 客户倾向 最新动态 信息化现状 硬件系统 有无局域网 局域网介质 局域网覆盖的部门 有无广域网 广域网介质 广域网覆盖的部门 服务器类型及数量 服务器分布的部门 网络操作系统及版本 数据库及版本号 软件系统 现有信息系统 软件供应商 投资金额 应用部门 管理业务 应用效果 系统更新原因 需求概况 1、应用需求 2、技术需求 3、集团管理要求 4、数据接口要求 5、对分支机构管理需求 6、管理咨询需求 7、IT规划需求 8、其他需求3.项目计划与进程 项目进程记录表 销售阶段 时间 地点 客户方人员 我方人员 主要议题 结果与进展 下一步工作重点 基层 中层 高层 项目立项前进程记录 此表为日常重点填写样表，可以看到整体的进程4.竞争状况表 竞争状况表（根据竞争情况明细跟踪） 主要竞争对手： 竞争动态——客户经理填写 竞争对手1：zjk:填入竞争对手名称。如果竞争对手不只一家，需要分别填写“竞争动态”。 时间 关键行为 主要事件过程、结果和作用于客户方人员姓名 竞争对手2：zjk:填入竞争对手名称。如果竞争对手不只一家，需要分别填写“竞争动态”。 时间 关键行为 主要事件过程、结果和作用于客户方人员姓名 我方竞争策略及关键行为——项目经理 客户关系类型转变：zjk:1、将中立者转化为用友的支持者2、将金蝶的支持者转化为金蝶的内线3、将对手的支持者转化为金蝶的支持者 客户角色类型转变：zjk:对于客户类型中对手的支持者、对手的内线人员，降低其角色类型，削弱其决策影响力度。甚至将对手内线排除出项目小组 客户角色观念转变：zjk:针对客户各种角色人员设定或改变其选型观念主要关注项目决策人与决策重要影响人的选型观念。 调用公司专家资源：zjk:调用总部资深顾问或公司高层等重要资源 调用外部特殊资源：zjk:调用外部知名专家或其他能够直接影响项目最终决策人选型观点的人员。 价格竞争策略、降价理由和价格支撑关键点：zjk:存在几种激烈价格竞争的可能：1、制造ERP：主要竞争对手为用友或浪潮等其中一家，在方案和客户关系方面无明显优势。2、主要竞争对手为用友或神州数码等两家或两家以上，方案或客户关系方面略微有点优势，无显著优势。3、很难对用户方角色A最终决策人直接沟通，但客户方有明确的项目小组以及招标计划（明确的定标时间）。项目经理怕承担责任。不能轻易报价：1、报价前提：方案已经与客户方充分沟通已经基本得到认可。2、报价策略：例，在方案呈现之前，回答客户报价问题，可以说：“金蝶的ERP项目有十几万的，也有百万以上，乃至千万上亿元的项目。项目金额与客户需求、顾问档次、产品模块站点等有关，在方案确定以后才能给出较为合适的价格。我们将根据您企业的实际状况和需求，给出在您企业承受能力范围之内的合适的价格和方案。”降价要有理由：1、如果降低价格没有一个合适的理由，降价幅度过大会导致客户对销售人员产生严重的不信任感。因此，降低价格必须有一个客户可以接受的理由。2、当采用正式报价时（价格直接打印在报价文件或合同中，附带由销售总监或总经理签字审批的优惠价格申报文件），会减少用户无端杀价的行为。3、每次降价都要有利益回报，如再打＊＊折时要求客户必须提前付款等。价格支撑点：当报出价格高于对手，如：用友的时候需要让客户明白我们价格高的好处。如下有几个常见的价格支撑点：1、在体验呈现过程中，从人员的仪表、谈吐等表现，让用户感觉我们比用友明显高一个档次，更专业，服务更体贴。2、方案明显优与对手，顾问水平用户认可度很高，同行业成功案例多，行业经验丰富。3、客户关系为：最终决策人为金蝶的内线或金蝶的支持者；决策影响人为金蝶内线或金蝶的支持者，且决策重要影响人中无对手的支持者或对手的内线； 竞争SWOT分析——项目经理 竞争对手分析（对手名称：）zjk:标出对手名称。如果竞争对手不只一家，需要分别填写本栏目。 方案优劣势zjk:需要不断从客户的几种角色人员的反应判断。最终决策人分量最重，重要影响人次之，间接影响人较轻 关系优劣势zjk:需要明确各种角色和关系类型的主动被动的方面 客户对竞争对手的评价 客户方角色 人员姓名 正面评价 反面评价 最终决策人 重要影响人 间接影响人 我方分析 机会zjk:ERP最佳签约时机、最佳报价的判断。 风险zjk:采取竞争策略可能产生的风险及防范措施5.成功率打分表 项目角色分配执行明细表 角色 有效动作 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 分值ibm:分值供机构参照 主体 直销业务部 渠道/伙伴 名称 客户经理 售前经理 销售总监 总经理 发起人 发掘项目基本信息 2 右栏填写有效动作的实际分值 介绍用户关键联系人（一般指客户方项目经理），建立TCSL与客户的初步关系 3 客户代表 跟踪、维系业务部门项目经理关系，通过内线获得有效项目信息，包括客户内部决策流程、决策人、项目预算、内部人际关系、关键人爱好及相关信息等： 2 跟踪、维系信息部门主管或相关主管级关系，使其成为TCSL的强有力支持者 2 约见“一把手”或PM，取得客户高层领导对TCSL的初步认可与支持 5 约见企划部负责人，并取得初步认可和支持 3 约见负责信息部门负责人或管信息化的副总经理，并取得初步认可和支持 2 使TCSL成为客户选型标准的主要提供方 3 通过内线了解竞争对手信息，包括对手销售代表情况/领导介入程度及次数/得到竞争对手方案/竞争对手报价等 5 成功推荐招标项目组评标专家（成员），使其成为TCSL的有力支持者 5 成功制作投标商务文件、有竞争力的商务报价 3 项目经理 制定项目销售计划，并按销售计划正确协调、组织相关资源推动项目进展 10 体验营销：成功样板用户参观 5 跟踪、维系、（向TCSL部门总经理/总裁/董事长）引见客户高层领导关系，取得总经理、项目总监、信息化部门（至少确保项目总监、副总经理、信息部关键人员）负责人对TCSL的支持 5 方案经理 成功、深入的客户需求调研（必须深入到业务和信息部门） 10 提供客户认可的解决方案（含样板用户书面案例） 10 客户认可的解决方案讲解 10 产品顾问 参加调研，制作有针对性的、客户认可的客户模拟数据 5 成功产品演示及解答 10 合计： 1006.月度计划 某企业-2011年11月份推动计划及总结 一 二 三 四 五 六 日 23（星期一） 24（星期二） 25（星期三） 26（星期四） 27（星期五） 28（星期六） 1（星期日） 本周工作计划:1、2、3、4、5、 本周成果:1、2、3、4、4、 2（星期一） 3（星期二） 4（星期三） 5（星期四） 6（星期五） 7（星期六） 8（星期日） 本周工作计划:1、2、3、4、5、 本周成果:1、2、3、4、 9（星期一） 10（星期二） 11（星期三） 12（星期四） 13（星期五） 14（星期六） 15（星期日） 本周工作计划:1、2、3、4、5、 本周成果:1、2、3、4、 16（星期一） 17（星期二） 18（星期三） 19（星期四） 20（星期五） 21（星期六） 22（星期日） 本周工作计划:1、2、3、4、5、 本周成果:1、2、3、4、 23（星期一） 24（星期二） 25（星期三） 26（星期四） 27（星期五） 28(星期六) 29(星期日) 本周工作计划:1、2、3、4、5、 本周成果:1、2、3、4、 30（星期一） 31（星期二） 1（星期三） 2（星期四） 3（星期五） 4(星期六) 5(星期日) 本周工作计划:1、2、3、4、5、 本周成果:1、2、3、4、