百安居价格风暴-物流采购网络优势

【案例4—3】百安居价格风暴——物流采购网络优势【案例概要】英国巨头百安居是世界著名家居装饰建材连锁店。百安居价格风暴的主要内容是由权威机构与百安居共同组建合作新模式，在揭开建材零售业人工成本、物业成本、采购成本三大成本的内幕之后，为顾客省钱，承诺通过实际行动在各个环节消减成本，降低价格，真实地让利消费者。本案例以百安居为例揭示物流网络对采购价格的影响。【教学目的】1．掌握物流管理与采购的关系；2．了解物流采购网络的构成；3．掌握物流采购网络对采购价格的影响4．了解家居装饰建材物流管理的特点。引言2003年10月18日，百安居北京四季青店正式开业。作为国际知名的连锁建材超市，百安居在中国早已耳熟能详，但四季青店却是百安居在北京的第一家连锁超市。开业当天，慕名而去的顾客如潮水一般，收银台前的长龙一直延伸到货场。当天，百安居北京四季青店有三个数字打破同行业世界纪录：停车场内先后停了12000辆汽车，卖场共接待了9万名顾客，全天销售额达到400万元。开业就有这么高的销售额，是百安居管理层始料未及的。百安居在全球有700多家店，但北京四季青店却是百安居首次在开业当天就看到那么多顾客。狼来了百安居自1999年登陆上海以来，已陆续在上海、苏州、杭州等城市开设了13家连锁店，遍布华东、华南、华北和华中。在中国连锁经营企业协会列出的“2002年家居、建材、家装”专业榜中，百安居位居总销售额榜首，并且拿下了单店平均销售额第一。在北就亮相的四季青店是百安居全球最大的连锁店，也是第一家落户北京的建材超市连锁店。从2003年开始，百安居已经先后在北京、天津、大连、青岛等地陆续开连锁店，截至2008年10月，百安居在中国26个城市拥有60多家商店，包括上海、北京、深圳、广州、香港、青岛、杭州、苏州、武汉、南京、昆明、福州、无锡、哈尔滨等，拥有1万多名员工。近几年中国房地产业发展迅猛，与之相关的家庭装潢产业前景非常诱人。但在2003年即使把中国所有建材超市加起来，也最多只能满足这个市场的2％，可见超市还有非常大的上升空间，百安居非常看好这个市场的前景。目前国内建材流通企业主要有3种业态：摊位市场、厂家专卖店和连锁超市。其中，传统的摊位市场占据市场主体地位。在市场份额有限的情况下，百安居多占一点，其他企业就得少占一点，再加上百安居的背景和实力，国内同行如临大敌。有业内人士预测，在百安居等“洋建材超市”的冲击下，中国本土大量以门市形式存在的传统业态将“死去1／3，转型1／3，半死不活1／3”。这里所谓的转型，是指本土建材市场调整业务结构．依靠发展超市不擅长的业务，加大宗基础建材等，与超市共存共荣。但最让本土建材市场胆战心惊的，还是百安居的低价优势。百安居“以全球成本降低全国成本，以全国成本降低区域成本”，这其实也是所有跨国零售集团战无不胜的绝密武器。百安居调研发现，国内一些传统建材市场不仅购物环境恶劣，品质良莠不齐，而且建材商开价太高，不少商品的标价甚至高出百安居数倍。于是，百安居(中国)声言：他们要结束传统建材市场的暴利时代!采购优势百安居之所以能做到低价，依赖于它层次分明的采购体系。百安居的采购网络是3个层次的结合。首先是全球采购网络，分布在全球超过14个国家和地区。其次是全国网络，2003年百安居在中国已经有14家店．华南以深圳为中心．华东以上海为中心，华北以北京为中心。这些地方都十分接近建材生产基地，可以有效降低采购成本。另外，百安居还会在每个城市寻找当地的品牌供应商。这样，百安居把每个城市建立的采购网络逐渐培养成全国的网络，再纳入百安居的全球网络。有关专家在研究百安居的经营策略时发现，它集中了沃尔玛的低价采购和麦当劳的多区域规模收益优势。麦当劳采购的主要货物是食品，附加值低，依靠低价采购很难大幅度降低成本。所以麦当劳在人流密集的地方大量建店，通过规模经营降低价格。百安居与此类似，它计划从2003年起5年内在中国开设80家分店，并把北京、上海、广州和深圳4个人口密集、商业发达的地区作为重点发展城市。同时，百安居采购的建材也有多种品牌和设计样式．附加值低。这样，采购和经营成本的控制就成了问题。于是，百安居又成功运用了沃尔玛“本地化采购”和“一站式”营销的经营方式，针对中国传统建材市场多而散、采购力量薄弱的特点．百安居也发挥了连锁销售的本地采购能力。百安居作为欧洲最大的建材零售商，每年从中国采购的建材、五金工具等商品金额高达10亿美元．占总采购量的1／3．这一采购量还以每年15％以上的速度递增。几年前百安居在中国设立采购中心可不是件容易的事情。货币结算体系等体制和技术问题，制约着百安居在中国的采购量。但后来，商务部外资司在政策方面有所松动，百安居在中国的采购量很快就有了扩大的空间。百安居中国区的总部设在上海．它的全国采购中心也设在那里。与采购规模相适应，百安居中国采购中心有150多名员工，每个区域大约30多人，各个城市所设的采购小团队．由5～6个人组成。不过千万不能小看这些基层的采购小团队，他们是百安居采购网络的神经末梢。优秀的供应商往往是由这些小团队发现，推荐给区域的采购中心．慢慢地再被纳入到全国的采购网络。这样一来，随着百安居在全国事业的发展，它的基层采购网络覆盖越来越广、越来越深，其供应商的数量也会随之迅速增加．百安居整体采购成本进而大大下降。百安居的采购网络还有一个吸引供应商的法宝，那就是它的老东家翠丰集团．通过与百安居的合作，已经有相当多的供应商逐步进入翠丰集团的采购体系，不仅分享了巨大的采购份额，还争得进入欧洲市场和全球其他建材连锁店的机会。物流策略要配合百安居庞大的采购网络，以及每日巨额销售所需配送服务．物流体系自然也不能逊色。在中国，百安居是最早一家与第三方物流企业合作的建材超市，他们的物流管理模式在2003年是国内最先进的(当前，类似的企业如北京家福特建材超市开办的全国连锁大型仓储式建材超市)。与第三方物流企业合作并不是百安居物流运作最佳的解决 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的供应商和品质管理；从产品的全球化批量采购，到自有品牌商品的不断推陈出新；从轻松的一站式购物，到专业的设计装潢配套服务，百安居无不走在行业前列。本案例对我国行业连锁企业的采购管理具有借鉴意义。读者可结合相关物流管理与供应链管理理论知识展开对案例的分析。思考题1．请结合案例内容，试分析百安居采购体系的主要构成。2．结合附件1，你认为在百安居的运营管理中物流管理与供应链管理对其采购体系有何意义?为什么?3．结合附件2、3，从行业特点角度出发．为沃尔玛与家乐福设计合理的采购管理体系流程以及相关的物流管理与供应链管理作业。附件1参考案例——百安居：成功源于高效供应链管理欧洲装饰建材超市第一品牌——来自英国的百安居，以一流的产品品质、周到的全程服务、超低的市场价格．赢得了中国广大消费者的认同，在同行业市场占有率名列前茅。其成功运营的背后离不开不断优化的供应体系、高效的物流配送系统和功能强大的IT系统的支撑。业内人士认为，在完成市场初期跑马圈地的“闪电战”之后，2004年，外资建材超市及有实力的中国本土建材超市已将目标锁定在修炼内功上，即通过优化供应链管理，构建完善高效的物流配送体系，进一步降低成本、提高服务水平，为企业提高利润，并提升在未来市场竞争中可持续的制胜能力。记者了解到，在这方面，来自欧洲的百安居无疑处于行业领先地位。1969年诞生于英国南安普敦市的百安居，隶属于世界500强企业之一的英国翠丰(Kingfisher)集团。翠丰集团实力雄厚，发展速度极快，日渐成为全球最为出色的装饰建材企业。拥有30多年成功经营管理经验的百安居，主要经营厨具、洁具、灯具、电工电料、油漆涂料、瓷砖、家具、软装饰、五金工具、木材地板、建材管件、园艺、家用电器等共50000多个品种的商品，目前已在全球10多个国家和地区拥有700多家仓储式装饰建材连锁超市，销售额位列欧洲第一、世界第三，是国际化程度最高的建材连锁超市企业。1999年．百安居携其全球先进的零售管理经营模式以及在中国台湾开设连锁店所获得的丰富经验．拉开了在中国大陆地区发展的序幕。6月18日，百安居第一家正式“百安居”为品牌的大陆连锁店——上海沪太店开业。随后．百安居进入全国布点阶段，迅速扩大规模。凭借一流的产品、周到的服务、超低的价格，百安居在中国消费者心目中树立起领先、可靠的品牌形象，为进一步拓展中国市场打开了知名度。在中国连锁经营协会评出的“家居、建材、家装”连锁企业排行榜中．百安居分别荣获2002年、2003年总销售额以及单店平均销售额两项第一。百安居在中国取得如此佳绩固然有众多原因，但不容忽视的是，现代连锁零售企业要保持高速健康运转，顺畅高效的采购体系和物流体系在其中起着举足轻重的作用，直接关系到商品的价格竞争力。下面就让我们一起探寻百安居的成功之道。行业难题困扰企业发展在采访中，百安居(中国)置业发展有限公司华北区总经理文东先生认为，与其他类型的超市相比．家居建材类连锁超市在经营管理方面有很多独特之处，同时这也构成了建材连锁企业的经营难点。(1)特殊制作的商品种类多：如客户定做的门窗等规格多样且不统一，为满足不同客户的特殊需求，供货商很难做到大规模统一生产、配送，增加了送货、接货次数，带来整个供应链的经营成本上升。(2)条形码的应用参差不齐：目前国内建材类商品很多没有自带条形码，给门店经营管理造成极大不便．也导致了物流管理水平和运作效率低下。(3)销售体制落后：在计划经济时期，我国建材行业采用多级批发体制．现在虽然转变为总经销、地区经销的方式，但是经营思路没有变．表现为流通环节过多，不可避免地带来库存与资金占用，物流资源浪费。(4)家居建材商品由于自重大、体积大，客户一般需要送货上门。而提供“门对门”的配送服务，难免给供货商和经营单位带来很大麻烦，如需要多次联系以确定送货上门的时间，无疑增加了相应人员与配送成本。(5)由于存在国家治理超载、物流企业税负不合理以及市场秩序混乱等问题，与运作不规范的企业相比．正规的物流公司面临着非常大的竞争压力，给建材连锁超市的物流外包带来一定难度。百安居意识到，针对中国家居建材行业的特点，要想在日益激烈的市场竞争中取胜，必须从供应链的角度切入，提高经营管理水平。几年来．百安居主要在以下几个方面加大力度，不断完善管理。完善采购供货体系据文东总经理介绍，严格来讲，目前国内建材连锁超市虽然已建立起全国统一的销售网络，但还没有一家实现了真正意义上的统一采购、统一配送。现在百安居的商品采购有总部统一采购、地区采购、门店采购等不同的方式。总部的采购部负责进口商品、自有品牌商品与厂商直供商品的全国统一采购，下达采购订单后，商品由百安居的签约第三方物流公司——上海佳宇物流公司负责运送到百安居的物流中心或遍布全国的门店；而约20000多种特殊商品，则由各门店的订货办直接向供货商下单采购，再由供货商或其经销商直接送到门店或者顾客家中，并负责安装、退换货等售后服务。百安居认为，对建材超市来说，顾客满意度非常重要。现在百安居60％~70％的顾客都是回头客以及经朋友推荐来的，他们对整个销售额的贡献最大。因此，百安居始终把满足客户需求放在第一位。进入中国以来，百安居通过一系列措施不断缩短供应链，优化采购流程，降低采购成本．减少缺货现象。1．建立台作伙伴关系百安居认为，与供货商之间不应当是简单的商品采购关系，而是共同合作的商业伙伴。百安居提出：“加入我们，支持我们，一起合作，一起发展，那将会是双赢的结局!”成为百安居的供货商后，不仅意昧着产品销售可以稳定增长，更为重要的是，通过与百安居合作，供货商的产品能逐步进入翠丰集团亚洲中心的采购体系．有机会进入欧洲市场和全球其他建材连锁超市，而在2003年翠丰集团亚洲采购中心的采购额已达到每年近l0亿美元。2．减少供应商数量百安居在达到一定规模、运行逐渐平稳后，开始对供应链进行优化。到2003年为止，已经有200个区域型、中小型供应商被百安居淘汰。现在百安居在中国还拥有1000多家供货商。当时，百安居的目标是，2004年大型供应商的销售额增长比例最高提升l0倍，最低也要达到60％，全国供应商的比例要达到或接近30％。3．引入厂商直供模式为了进一步规范自身的物流服务，百安居在2004年的深圳采购大会上宣布，百安居将对销售额排名前200位的供货商(占百安居整个销售额的70％一80％)推行厂商直供模式，即由百安居总部统一向供货商采购，供货商直接送货到百安居的门店或物流中心。只有做到厂商直供，才能省掉许多中问环节，整合社会物流资源，提高物流效率，使供应链管理更加优化。据测算．厂商直供的商品采购成本比中间商供货可下降25％以上。目前，百安居已经与科勒、东海瓷砖厂等部分厂家签订了直供 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。4．加速发展自有品牌商品自有品牌商品堪称当今世界商业发展的潮流趋势，商品的品种和销售额都在不断增长。专家分析，由于广告成本低、采购规模大，自有品牌商品可以与同类商品拉开25％~30％的价格差距，显现出巨大的价格优势。在中国，标示着“B＆Q”字样的百安居自有品牌商品正加速面世，并以其鲜明的个性、超低的价格受到越来越多消费者的青昧。百安居(中国)总部提供的信息显不．2003年5月以来，全新面世的百安居自有品牌商品系列超过10个，几乎覆盖家庭装潢、居家生活等各领域。与此同时，百安居自有品牌商品的销售额节节攀升，以2004年为例，百安居门店总计50000多种的品牌中，有2000多个属于自有品牌．约占总数的4％．而在销售额中所占的比例达到6％～7％，比一般商品的销售情况好一倍；百安居差异化的商品超过10000种，占到总数的20％。2005年英国翠丰集团(KjngfisherGroup)财报显示，尽管扩张成本和收购成本高涨，百安居在中国的销售额仍增长78.5％．零售利润从40万英镑增加到460万英镑。5．提高信息管理水平为了满足企业发展的需要，百安居于2003年开发面向供应商的B2B采购平台。采用该系统后，供应商可以直接上网查询自己商品的销售情况，其最终目的是变百安居的被动采购为供应商的自动补货。该系统于2005年3月投人运行。未来百安居还将进一步完善专门开发的B2B网络对账系统，借助此系统，每个供应商可以随时查询每一笔账款往来的进程状态，及时提出反馈意见，这不仅有利于保持有效的账务沟通，也为提高双方工作效率提供了有效的平台。采用先进的信息系统理顺进销存作为一家经营品种超过50000种的零售企业，百安居每天要管理众多的商品，涉及繁复的商品采购、记账、库存与销售管理。这些都迫使百安居考虑改进业务流程，理顺进销存的关系，掌握良好的物流状态，为在中国的进一步发展打好坚实的基础。早在开业之初，百安居就采用了一套国产软件管理进销存。但是，随着开店数量不断增加，经营规模不断扩大，该系统渐渐地满足不了实际需要。考虑到企业未来发展，百安居决定投入巨资，在整个中国连锁经营网络中引入世界领先的SAP零售业管理信息系统。将其业务水平提升升到新的高度。该项目于2001年5月开始实施，同年12月3日正式上线。可以说，百安居对于SAP零售业解决方案的强大功能了解颇深，在英国总部早已采用了该系统，并取得了显著的效果。百安居（中国）采用的主要模块包括：（1）基础数据模块MM，具体分为供应商管理（包括供应商编号、名称等信息）和商品信息管理（包括商品名称、商品描述、类别、原产地、进价、零售价等信息）两部分。（2）零售管理模块Retail,包括销售管理、配送管理等功能。（3）供应链管理模块SC，包括订货管理、收入管理、入库管理等功能。（4）财务结算模块FI，完成与供应商的货款结算。系统成功上线后，百安居的员工马上体验到了信息管理系统为企业和个人带来的快捷与方便。首先，实现了实时、可视化管理，总部可以随时了解任何门店在任何时间的销售与库存情况，便于评估整个公司的经营情况，以加强统一管理，减少库存，降低成本。其次，大幅度缩短了结账时间，对赊账和应收款的管理也有了很大改善。原来每日结账需要干到凌晨的情况一去不复返了，如今只需3个人3个小时就可以完成结账。最后，借助于该系统，百安居的开店成本下降了30%。这些数据不仅说明了利用先进的信息技术手段改善管理、优化商业流程的重要意义，更为百安居带来了实实在在的效益。建立高效的物流系统从公司组织架构来看，百安居设立了商品部对采购、物流、销售自有品牌等实行集中管理，公司还专门设有供应链副总裁负责供应链优化与物流运作管理。目前，百安居的商品配送交给第三方物流公司完成。文东总经理指出，由于物流公司直接代表百安居为客户服务，因此对物流服务商的考核与管理丝毫也马虎不得。先要考察众多物流公司并公开招标，对中标企业进行全面考核，只有最终通过考核才能成为百安居的物流服务商。之后，百安居对物流公司的人员进行专门培训，提出具体的服务要求，包括：必须有足够的车辆，可以满足百安居不同销售时期的配送需要；准时送货上门，协助顾客签收、验货；送货后的客户回访率不得低于20%等。目前，客户对百安居的物流服务基本满意。在物流成本控制方面，百安居的主要管理手段为：一是要求供货商交货及时准确，按质按量完成订单，这也是对供货商考核的重要指标。二是供货商要在事先规定的交货时间准时到达，以避免大批供应商排除等待交货。三是确保供货商同收货部人员快速、及时地完成货物清点并做相应处理，如进入卖场、配送中心或者收货部的临时仓库。四是采取仓储式销售，专门设立了空间管理部，每种商品都有固定的存放位置，货物直接存放在卖场的货架上部，节省了仓储面积。五是掌握送货装车与装箱技巧，保证满载率，减少运输车辆数量。六是事先与客户确定送货时间，商品尽快一次送达客户家中，避免因多次送货增加成本。2004年，百安居在物流体系建设方面加大投入力度，建立了全国以及华东、华南、华北地区物流中心，同时建立起完全由电脑系统管理的订货和产品流，为优化库存，完善服务以及产品的全国采购和供应提供强大的后盾支撑。百安居（中国）总部供应链副总裁赵崎说：“我们正在实施建立一个优化库存、完善服务的统一配送体系。通过建立订单中心和配送中心，整合商店补货订单，减少供应商的配送频次，降低供应商的物流成本，最终达到双赢的局面。同时，通过建立中心库存管理，减少门店库存量，提高商品库存周转率，从而减少商品的库存成本，提高资金利用率。”赵崎分析，建材超市内部供应链管理优化所带来的变化与改善将是非常明显的，可以“以最有效率的整体成本优势，保证货架上总是有顾客想购买的商品”，并且由此大大提升企业的整体可持续竞争能力。其价值具体体现在三个方面：一是订单处理。以前的操作模式是门店直接向各个供应商下订单，订单没有整合，导致较高的订单频率，供应商需要花费较多的人力、物力来处理订单。优化之后，门店将向统一的物流中心下订单，物流中心将按供应商进行整合，合并成一张订单后再下给供应商。这样．对于单个的供应商来说，订单数量极大减少，在处理订单方面将更为便利。二是货物发送。以往供应商处理完各个门店的订单后，根据订单要求备货，并分别发往不同目的地。这样导致供应商较高的发货频率，并需要支付较高的零担运输费用。优化之后，供应商将按整合后的订单，把提供给所有门店的商品送到百安居的物流中心．然后由物流中心统一配送到各个门店。这样，将极大降低供应商的发货频率，而且供应商的货物集中到一起能形成规模效应，供应商可以支付比零担运输费率更低的整车运输费率。三是财务结算。传统的模式，供应商将货物送到商店，商店签收单据返回到供应商后，供应商才能依据签收单开具收款发票。优化后，供应商将货物一起送到物流中心．当场收到签收单据。这样一来，不仅结款期缩短了，而且单据的管理也加强了，不会因为单据回来得太晚或丢失而影响了结算；更重要的是，货物运输途中的风险得到了有效控制，供应商不必承担运输途中的各种损失。百安居从2003年开始实施HHP仓储管理系统．采用无线手持终端结合条形码．完成订单管理、收货、入库、库存管理等多项功能。借助该系统，通过扫描条形码，可以即刻了解每种商品的品名、位置、规格、价格、供货商、订单数量、订单处理状态等信息，实现更加智能化、方便快捷的物流管理。收货与配送流程下面以北京四季青店为例，简要介绍百安居的收货与商品配送流程。2003年开设的北京四季青店占地3万多平方米，拥有1200车位超大免费停车场．不仅是百安居全球最大的旗舰店，而且在年销售额、商店贡献率(包括每平方米销售额、员工平均销售额、毛利、利润额等指标)和管理技术(包括公司运作管理水平、人力资源管理、各部门的专有技术、信息技术等指标)等方面居于领先地位。该店有50000多种商品，一层以建材管件、地板木材、油漆涂料、五金工具、园艺花卉为主，能为顾客提供在家居装潢过程中所需要的一切建材用品；二层不仅有精心设计的样板房，同时各种灯具、厨房设备、卫浴洁具、时尚家具以及软装潢产品琳琅满目，可以满足顾客轻松完成个性化家居装饰的需要。百安居的每家门店都设立了商品部．商品部又分为前台和后台，前台主要负责销售与客户投诉，后台主要有收货部与配送中心两个业务部门。收货基本安排在百安居的营业时间范围内，从早上8点到晚上8点，为节省费用．尽量避免晚上接货。收货部接到厂商送货后，同配送中心和销售前台进行交接。如果是IS(现货)，属于常规补货，由商品部相关部门人员负责直接送到不同的货位．收货部也有小面积的仓库，可暂时存放商品；如果属于CAB(已经销售出去的产品)特殊订单，则直接交给配送中心．配送中心再根据不同的送货方式——顾客自提、百送(消费者购物额达到6000元由百安居负责配送)通过电话联系(确定是自提还是百送)处理。北京四季青的收货部平均每天约处理120个订单，每月共三四千个订单。收货时，SAP系统的流程控制模块SOP严格规定了每个员工的职责。如，货物送到以后，先要由保安进行送货单登记，再由两名收货员分别签字，然后文员进行送货单信息录（只需在系统显示的相关品项后面添加数量即可)．最后由主管复核(每天傍晚抽查)。有了极为严格的监督机制，经层层把关，有效地减少了漏入、录错现象．将收货差错率控制在千分之一到千分之二。按照百安居的规定．进入门店销售的商品必须有条形码。条形码贴在每个销售单位商品的外包装上．销售时简单地扫一下条形码即可，大大加快了顾客结账时间，也便于了解商品销售情况，更好地实现销售、采购、库存等内部管理。如果供应商的商品自带条形码并可以识读，则直接添加到系统中，以减少工作量与成本，提高运作效率；否则由百安居自己制作、打印条形码后再粘贴在商品上（此项成本由百安居承担）。配送中心主要承担仓储管理与配送管理两块业务，按照工作职责设立了文员、仓管员、自提组、发车组、调度组5个工作岗位．分工清晰，各司其职。百安居销售出去的90%的商品都从这里送出去。在配送中心。文员起到物流导航的作用。文员每天到商品部前台取回送货单．再录入到系统中去，并对每天的发货数量进行核实、统计。送货之前，文员需要预先同顾客联系好，约定送货时间；送完货之后，文员马上在系统中登记送货时间、送货司机，便于顾客今后查询商品。配送中心采用高层货架，商品码放密集但极有条理。库区首先分为自提区与百送区，自提区再按照商品类型划分存储区域，如瓷砖、厨电、浴室设备等分门别类集中存放。货架上层存放整托盘货物，以叉车完成存取；不方便叉车行走的地方，专门存放需要手工搬运的商品，如浴缸等；易碎品如瓷砖等存放在货架上，以避免因不慎造成的损失；对于非标商品，如玻璃淋浴房要垂直竖放，则按照商品的特殊形状与特性专门定做了非标货架。为避免顾客到期限不来提货，占用仓储空间。配送中心有专门人员提醒顾客来提货，并规定如果超过期限．每天收取商品价值总额的千分之一作为仓储费。配送中心收货后为每个送货单位都制作了一张标签，贴在商品包装的显眼位置，内容包括订单号、顾客姓名、提货时间等信息。每天收货后对配送中心货物进行整理．只需要3个工作人员即可。配送中心打印出送货单，交给第三方物流公司的送货员。百安居将北京地区划分为十几条线路，同一线路顾客的商品要集中配送，并保证车辆的满载率。前一天晚上，进货司机到百安居的配送中心装车，第二天早上送货。发货区设在仓库外面．共划分了15个车位，一辆车对应一个车位。按照送货路线，将一个顾客的商品放在一个托盘上，以免出错。物流公司运输车按照实际需要灵活调动，旺季时每天约需20辆车。百安居规定。每辆车一天要完成20个顾客的商品配送。做中国市场第一只用了短短几年时间，百安居已发展成为中国家居装潢建材领域的佼佼者，稳居中国家居建材连锁经营行业销售额第一。2004年上半年，百安居销售额比去年同期增长了76.2％，利润增长400％。良好的销售业绩无疑大大增强了百安居对中国市场的投资信心。2005年开始，百安居重点在中国沿海城市扩大规模，发展13-17家连锁店，同时进军西部地区，计划到2009年，门店由现在的60多家达到100家。与此同时，分别位于华东、华北、华南的三个区域物流中心加紧建设。2006年三个物流中心正式投入运营．不仅可以满足百安居的大规模采购、配送的需要，而且实现了自己控制物流体系的运作．使物流成本降到最合理的程度，巩固了在行业中的“领头羊”地位。展望未来．雄心勃勃的百安居计划将业务覆盖中国各大城市。尽管在2008年金融风暴影响下，百安居开始收缩，第三季度百安居中国市场同店销售额下降达32％．成为母公司翠丰集团旗下亏损最为严重的业务部门。但在2008年12月4日召开的百安居供应商大会上亚太区首席执行官麦特、中国区总裁马立思保证集团会在2009年给予中国市场更多的投资。根据目前计划．百安居在上海的莘庄店和主打世博概念的浦东三林店将会在明年年中相继开业，而在深圳、南京、武汉三地的门店也将陆续开启。同时，百安居将进一步加大对市场推广方面的投入．进一步加强连锁店电脑系统和物流体系的改善，为开拓全中国市场、树立新里程碑做好准备。附件2参考案例——沃求玛与家乐福低价采购特色作为百货零售商，沃尔玛采用的不是OEM的形式，它所面对的更是多如汪洋大海一般的企业。沃尔玛在中国采购商品甚至要早于在中国开设商场。最初沃尔玛在中国的采购大部分是由第三方的进出口公司美国太平洋贸易公司代理，采购金额也仅为几亿美元。2002年2月，沃尔玛悄悄地将它在香港的全球采购中心搬到了64公里之外的深圳，全面负责沃尔玛在全球采购的任务。在位于深圳嘉里中心的全球采购办总部，来自世界各地的供应商每天络绎不绝。同年10月，沃尔玛全球采办上海分部挂牌运作。也就是在这一年，沃尔玛在中国的采购额突破了120亿美元。2002年4月．国家经贸委组织了第一届跨国采购大会，采购会的外商有28家，其中包括沃尔玛(Wal—Mart)、家乐福(Carrefour)、麦德龙(Metro)、特易购(Tesco)、伊滕洋华堂(Ito一Yokado)、佳士客(Jusco)、欧尚(Auchan)、春天(Pinault—Printemps-Redoutesa)、翠丰(Kingfisher)等十多家进入世界500强的跨国零售集团。沃尔玛并不会通过一次采购就与供应商达成某种协议，他们与供应商的接触和考验期是六个月到一年。沃尔玛的相关人十告诉记者，沃尔玛参加采购会是有选择的。沃尔玛的“买手”都非常优秀，知道哪里有自己需要的产品。沃尔玛对产品的要求简单明了，用沃尔玛中国公司公关总监徐俊的话说叫“物美价廉”。沃尔玛的采购特色是与生产厂家直接联系．以确保产品价格具有竞争力。同时沃尔玛对产品质量的要求很严格，特别是涉及出口的商品还要符合进口国 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 。在沃尔玛中国公司的网站上，有专门针对中国供应商的专栏，可以直接在那里下载相应的表格，填好后通过电子邮件发给沃尔玛的采购中心。这是第一步，这一步一点也不难，而且几乎没有成本。家乐福基本上是按季节采购。据家乐福全球采购中心北京代表处范平介绍，家乐福对供货商的选择很慎重，生产厂家必须通过家乐福包括工厂检测、商品测试直至装运检验等一系列的长达半年时间的考核才能供货。企业要想成为供货商必须是具备出口权的直接生产厂商或出口公司．有价格优势、有良好质量、有大批量生产能力、有迅速的反应力、能准时交货等。附件3参考案例——沃尔玛缩减在华采购，坚持低价转移部分订单在原 材料 关于××同志的政审材料调查表环保先进个人材料国家普通话测试材料农民专业合作社注销四查四问剖析材料 、劳动力等生产成本大幅上涨以及人民币持续升值的情况下，沃尔玛依然坚持不提高订单价格的低价采购策略，阻碍了它在中国的采购步伐。沃尔玛高层强调，“在贸易环境变化下，我们并不希望供应商把生产成本的变化转嫁到消费者身上，而是通过生产管理环节消化掉”。这意味着，在终端消费价格不变的情况下，沃尔玛减少生产成本高、利润微薄的中国产品的订单将成为必然。在缩减中国采购量之际，沃尔玛却在加大对印度市场的采购力度。“2006年，我们通过全球采购办在印度的直接采购量为6亿美元，随着我们在印度正式开展批发零售业务，以及印度制造业的迅速发展，预计未来沃尔玛在印度的采购量也将迅速增多。”2007年8月中旬，沃尔玛国际事务部总监BethKeck出现在广州，直面有关沃尔玛采购与全球制造的问题。BethKeck此次正是从印度借道来华，一个星期前，她在印度考察了大量生产工厂，并正式宣布在印度开展批发业务。在此前，沃尔玛在印度只有少量的商品采购，而2006年沃尔玛在印度采购额骤然翻了一番，总额约15亿美元。印度制造分羹“印度在纺织服装业可谓雄心勃勃。”有业内人士表示，“印度纺织服装业的目标是要占到全球市场份额的8％～10％，比原来翻一番，成为继中国之后的第二大纺织服装出口国”。印度这样的纺织服装产业发展计划得到了全球最大零售商沃尔玛的支持，印度预计未来3年将为沃尔玛百货生产多达50亿美元的产品，其中主要为纺织服装品；沃尔玛此前曾透露，在未来几年，从印度采购纺织服装将占到采购总量的5％，即每年22亿美左右。与此同时，巴基斯坦等国家也十分重视纺织业发展，采取了多项措施促进行业发展，并争取提高纺织服装出口的份额。据沃尔玛2006年采购道德标准报告透露，2005年，全世界共有8873家工厂生产的商品供应沃尔玛公司，2006年，沃尔玛供应商工厂达到了1.6万个。在此增长过程中，印度2004年对沃尔玛供货量仅3亿美元．到了2006年，沃尔玛在印度的直接采购量已经达到了6亿美元，通过代理商、出口贸易商等间接采购达到了近9亿美元。中国成本难题与印度相反的是．在中国市场，生产制造企业正与沃尔玛进行一场激烈的价格拉锯战。“沃尔玛所给的价格已经无法在中国继续下单。”浪莎集团国际市场部曹国胜在接受媒体采访时表示。2007年7月底，中国最大的袜子生产企业浪莎集团已暂停与沃尔玛合作。“在目前成本大幅上涨的情况下，欧盟很多采购商都愿意将单价提高，与中国生产企业一起分担所增加的成本，而沃尔玛则坚持不提价，只顾自己的利润，而不顾及生产企业的实际情况．所给的价格令生产企业根本没有利润空间。”曹国胜说。“以347麻棉裤子为例，最低中标价是2.5美元一打，后来配额调剂要6美元一打。”山东烟台绮丽集团欧美贸易部经理刘晓辉说。2005年后，中国纺织业又重回到了配额时代。中国工业协会提供的数据显示，在纺织行业，一年来人民币汇率上升7％．原材料价格上涨5％．工资价格七涨20％左右，这导致出口价格要提升12％到15％；在玩具、家电等行业，近几年除了上述成本增加外，国家出口退税降低造成的成本超过了5％。从2005年7月汇改以来．人民币大幅升值，到2007年8月累计升值幅度已经超过6％。当时，这个比例已超过了很多生产企业的毛利率。利润率减少这一趋势存2006年初就加重了。商务部研究院研究员梅新育分析，人民币的持续走强无疑影响着中国出口商品在国际上的价格竞争力，但是对于出口高附加值的企业来说，由于其利润空间远远高于这一水平，受到的影响相对较小；对于生产附加值较低，但生产规模在国际市场上举足轻重的企业来说，较强的议价能力也可以使其在很大程度上转嫁人民币升值的风险，真正受到影响的，主要是附加值低、竞争激烈、规模又不大的出口企业。而这样的企业通常就是以“天天低价”吸引顾客的沃尔玛所青睐的目标供应商。据了解．在美国沃尔玛商店中，在2007年年初以来的近半年里大量削减中国产品的商品中，比如锅碗瓢盆、家庭小装饰品以及部分纺织品中，美国产品越来越多，整体价格比中国制造的产品大约高5%~10%。这样的差价正好抵消中国制造商在人民币升值等压力下提高采购价的要求。虽然决定了放弃沃尔玛下半年的订单。但是“如果沃尔玛愿意提高采购价格，分担我们的成本上升压力，我们还是愿意合作的”，曹国胜说。沃尔玛拒绝涨价“我们全球采购办在48个国家采购商品，中国是直接采购最大的国家。”BethKeck认为中国制造的商品非常有市场竞争力。虽然她预期沃尔玛未来在中国的采购量与印度市场一样呈上升趋势，但她始终表示供应商生产成本的上升不应该转嫁到消费者身上。BethKeck还援引英国某咨询公司关于沃尔玛对全球消费者的影响的调查报告称，在美国，沃尔玛商业模式对一个美国家庭来说，每年可节省生活开支2300美元。随着全球低成本生产制造业的持续发展，沃尔玛在全球商业的这种优势一直能保持下去。显然，沃尔玛要保持其全球竞争优势，必然要保持其商品价格优势，为了避免中国企业的涨价要求，沃尔玛开始将部分订单转向越南、印度等成本更低的地区。“我并不认为原材料成本上升、人民币升值等压力会削弱中国制造业的竞争力，影响沃尔玛采购的因素很多，除成本以外，还包括商品的稳定供应、供货商的工厂生产标准。在中国10年，沃尔玛已经积累了众多符合标准的供货商，有些企业是其他地方不可替代的，我们也不愿意看到这些企业生存不下去。”BethKeck说。然而对于中国供货商要求价格上涨的要求，BethKeck表示，沃尔玛正在与部分供货商共同商讨成本上涨压力的缓解办法，“我们更希望通过企业生产环节来消化这些成本，比如沃尔玛正跟一些供应商合作，减少商品包装、降低生产成本和企业管理成本等”。