管理学原理Ch05课件

Chapter5BasicOrganizationDesigns寓言：不要吃干活儿的 两个食人族的人应聘进了IBM。公司人事主管知道这两个家伙每天都要吃人，于是警告他们：“如果你们胆敢在公司里吃一个人，你们就会立即被炒掉！”两个食人族唯唯喏喏地答应，表示绝不会在公司里吃人。 两个月过去了。公司里平安无事。 寓言：不要吃干活儿的突然有一天，公司发现负责打扫公司卫生的清洁工不见了。于是人事主管非常气愤，找来两个食人族怒斥，并当场炒掉了他们。出了公司大门，一个食人族马上对另一个抱怨起来：“我一直警告你不要吃干活的人，你就是不听！我们两个月来每天吃一个经理，没人发现。你看现在吃了清洁工，他们马上就发现了！你真是个猪！”LEARNINGOUTCOMESAfterreadingthischapter,Iwillbeableto:sixelementsoforganizationstructure.advantagesanddisadvantagesofworkspecialization.Contrastauthorityandpower.fivedifferentwaysbywhichmanagementcandepartmentalize.LEARNINGOUTCOMES(cont’d)Afterreadingthischapter,Iwillbeableto:5.mechanisticandorganicorganizationsContrastthedivisionalandfunctionalstructures.strengthsofthematrixstructure.boundarylessorganizationDefiningOrganizationalStructureOrganizationalstructuretheformalframeworkbywhichjobtasksaredivided,grouped,andcoordinated©PrenticeHall,200210-*DefiningOrganizationalStructureOrganizationaldesignprocessofdevelopingorchanginganorganization’sstructure©PrenticeHall,200210-*思考假设你是一间西式快餐店的店长，你手下有20个人，你要组织大家完成快餐服务并实现赢利目标，请问你该怎么办？©PrenticeHall,200210-*收银配餐制作会计物流······清洁原料收银配餐制作会计物流······清洁原料服务厨房后勤店长DefiningOrganizationalStructuresixkeyelementsWorkSpecialization工作专门化ChainofCommand指挥链Spanofcontrol管理跨度Authorityandresponsibility职权与责任Centralizationanddecentralization集权与分权Departmentalization部门化©PrenticeHall,200210-*DefiningOrganizationalStructureWorkSpecializationthedegreetowhichtasksinanorganizationaredividedintoseparatejobsindividualsspecializeindoingpartofanactivityratherthantheentireactivity©PrenticeHall,200210-*EconomiesandDiseconomiesofWorkSpecialization工作专门化的经济性与非经济性专业经济性的影响人员非经济性的影响ChainofCommand指挥链continuouslineofauthority一条持续的职权线thatextendsfromupperorganizationallevelstothelowestlevelsandclarifieswhoreportstowhomUnityofcommand统一指挥原则nopersonshouldreporttomorethanoneboss©PrenticeHall,200210-*ChainofCommandEXHIBIT5.2OrganizationalStructure:ControlAuthority职权TherightsinherentinamanagerialpositiontogiveordersPower权力Anindividual’scapacitytoinfluencedecisionsResponsibility责任AnobligationtoperformassignedactivitiesLineAuthority（直线职权）VS.StaffAuthority(参谋职权）EXHIBIT5.3TypesofOrganizationalAuthorityLineauthority直线职权thepositionauthorityentitlesamanagertodirecttheworkofoperativeemployeesStaffauthority参谋职权someauthorityiscreatedtosupporttheholdersoflineauthority讨论高层经理人的秘书，是一个特殊的职位。请 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 ：1）秘书的职权如何？2）秘书的权利如何？为什么？AuthorityVersusPower(cont’d)EXHIBIT5.4bTypesofPowerEXHIBIT5.51.Coercivepower（强制）：Powerbasedonfear.2.Rewardpower（奖励）：Powerbasedontheabilitytodistributesomethingthatothersvalue.3.Legitimatepower（合法）：Powerbasedonone’sposition.4.Expertpower（专家）：Powerbasedonone’sexpertise.5.Referentpower（感召）：Powerbasedonone’sdesirableresourcesorpersonaltraits.道德困境：你应当遵从你不赞成的命令吗？假如你被要求执行一项你认为没有道德心的命令，你会照做吗？例如：如果你的老板要你毁坏他贪污公司一笔巨款的证据，你会怎样做？假如你仅仅对命令表示不赞同，你又会怎样？例如，你的老板要你每天早上往他办公室送一杯咖啡，而你的工作说明中根本没有包括这项任务，你会有什么感觉？你又会怎么做？SpanofControl管理跨度SpanofControlthenumberofsubordinatesamanagercandirectefficientlyandeffectivelydeterminesthenumberoflevelsandmanagersinanorganization©PrenticeHall,200210-*ContrastingSpansOfControlCentralizationAndDecentralizationCentralizationtothedegreetowhichdecisionmakingisconcentratedatasinglepointintheorganization.决策集中于组织某一点的程度Decentralizationthedegreetowhichdecisionsaremadebylower-levelemployees低层人员作出决策的程度TypesofDepartmentalizationEXHIBIT5.6FunctionalProductCustomerGeographicProcessFunctionalDepartmentalizationfunctional-groupsjobsbyfunctionsperformed©PrenticeHall,200210-*ProductDepartmentalizationproduct-groupsjobsbyproductline©PrenticeHall,200210-*Lubricants&WaxesSector燃料润滑油和蜡制品化学产品GeographicalDepartmentalizationgeographical-groupsjobsonthebasisofterritoryorgeography©PrenticeHall,200210-*ProcessDepartmentalizationprocess-groupsjobsonthebasisofproductflow©PrenticeHall,2002AssemblingDepartmentFinishing切锯装配漆涂和打磨抛光CustomerDepartmentalizationcustomer-groupsjobsonthebasisofcommoncustomers©PrenticeHall,200210-*DirectorofSales零售批发政府MechanisticandOrganicOrganizationsMechanisticorganizationThebureaucracy（官僚主义）;astructurethatishighinspecialization,formalization,andcentralization刻板的结构，高度专业化，正规化，集权化Organic（有机的）organizationastructurethatislowinspecialization,formalization,andcentralization灵活的结构MechanisticversusOrganicOrganizationsRigidhierarchicalrelationshipsFixeddutiesManyrulesFormalizedcommunicationchannelsCentralizeddecisionauthorityTallerstructuresCollaboration(bothverticalandhorizontal)AdaptabledutiesFewrulesInformalcommunicationDecentralizeddecisionauthorityFlatterstructuresEXHIBIT5.7德国国家发展银行“摆乌龙”3亿欧元“打水漂”2008年9月15日上午10时，具有158年历史的美国第四大投资银行——雷曼兄弟公司，向法院申请破产保护。消息瞬间通过电视、网络传遍地球的各个角落。德国国家发展银行“摆乌龙”3亿欧元“打水漂”令人匪夷所思的是，10时10分，德国国家发展银行居然按照外汇掉期 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 ，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司的银行账户转入3亿欧元。毫无疑问，这笔钱将是肉包子打狗有去无回。德国国家发展银行“摆乌龙”3亿欧元“打水漂”转账风波曝光后，德国社会各界一片震惊。德国财政部长佩尔·施泰因布吕克发誓一定要查个水落石出，并严惩相关责任人。受财政部委托的一家法律事务所，很快进驻银行进行调查。德国国家发展银行“摆乌龙”3亿欧元“打水漂”几天后，他们向国会和财政部递交了一份调查报告，调查报告并不复杂深奥，只是一一记载了被询问人员在这10分钟内忙了些什么。这里，看看他们忙了些什么。德国国家发展银行“摆乌龙”3亿欧元“打水漂”首席执行官乌尔里奇施罗德：我知道今天要按照协议预先约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会开会讨论决定。董事长保卢斯我们还没有得到风险评估报告，无法及时作出正确的决策。董事会秘书史里芬我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可那里总是占线。我想，还是隔一会儿再打吧。德国国家发展银行“摆乌龙”3亿欧元“打水漂”负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网浏览 新闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告，现在，我要去休息室喝杯咖啡了。文员施特鲁克：10时3分，我在网上看到雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻，马上跑到希特霍芬的办公室。当时，他不在办公室，我就写了张便条放在办公桌上，他回来后会看到的。德国国家发展银行“摆乌龙”3亿欧元“打水漂”结算部经理德尔布吕克：今天是协议规定的交易日子，我没有接到停止交易的指令，那就按照原 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 转账吧。结算部自动付款系统操作员曼斯坦因：德尔布吕克让我执行转账操作，我什么也没问就做了。MechanisticversusOrganicOrganizationsRigidhierarchicalrelationshipsFixeddutiesManyrulesFormalizedcommunicationchannelsCentralizeddecisionauthorityTallerstructuresCollaboration(bothverticalandhorizontal)AdaptabledutiesFewrulesInformalcommunicationDecentralizeddecisionauthorityFlatterstructuresEXHIBIT5.7OrganizationDesignApplicationsSimplestructureFunctionalstructureDivisionalstructureCommonOrganizationalDesignsTraditionalOrganizationalDesignsSimpleStructure-Anorganizationthatislowinspecializationandformalizationbuthighincentralization低部门化，宽管理跨度，权利集中于一个人，低正规化commonlyusedbysmallbusinesses©PrenticeHall,200210-*CommonOrganizationalDesignsTraditionalOrganizationalDesignsFunctionalStructure职能型结构-groupssimilaroccupationalspecialties（相关专家）together将相关专家组合在一起©PrenticeHall,200210-*（2000年全国MBA管理学考 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ）生产部长说：“如果我们不生产，什么也不会发生。”技术开发部部长打断说：“如果我们不进行 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 ，什么事也不会发生。”销售部部长说：“如果不是我们把产品卖出去那才真是什么都不会发生呢！”上述谈话说明该组织在哪方面存在严重问题？选择答案A：各部门领导过分强调本部门工作的重要性。B：各部门领导对各自角色用其在组织中的作用定位不准。C：各部门领导对组织内各职能的分工合作缺乏正确认识。D：各部门领导的话没有什么错误，只是语气不太好。CommonOrganizationalDesignsDivisionalStructure事业部型结构-composedofseparatedivisions（部门）由独立的事业部组成eachdivisionhasrelativelylimitedautonomyparentcorporationcoordinatesthedivisions©PrenticeHall,200210-*OtherOrganizationalStructuresMatrixstructure（矩阵结构）Anorganizationinwhichspecialistsfromfunctionaldepartmentsareassignedtoworkononeormoreprojectsledbyaprojectmanager从各职能部门中抽出专家组成项目小组SampleMatrixStructureEXHIBIT5.10销售采购制造设计设计设计设计采购采购采购制造制造制造销售销售销售项目A项目B项目COtherOrganizationalStructuresBoundarylessorganization(无边界组织)AnorganizationthatisnotlimitedbyboundariesoftraditionalstructuresVirtual（虚拟）corporationOutsourcing(外包）strategicallianceswithcustomersandsuppliersHeadquarterR&DAdagencySalesagencyLogisticsManufacturerService…………Virtualcorporation小组讨论案例分析请阅读课本p.188，案例应用“SAS公司”，并以小组为单位回答以下问题：SAS公司的组织结构偏向于机械式还是有机式组织？为什么？这种组织结构在其他公司也适用吗？为什么？