上市公司生产管理管理制度汇编

上市公司生产管理 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 汇编上市公司生产管理管理制度汇编上市公司生产管理管理制度汇编生产管理制度汇编编制:审核:审批：执行：年月日文件目录`P5-P61P52P6P7-P291P72P73P74P7-P12P7P5-P9P9P9P10P10P10P11P125P13-P18P13P14P14P15P16P17P186P19-P29P19P20P21P22P23P24P25P26P27P28P29P30P31P32-P341P322P323P334P335P34P35-P391P352P353P35P35P35P36P37P38P39P39P39P40-P421P402P40-42P43P441P442P443P444P44P44P44P451P462P473P484P495P50第一章生产部职能及权限1、生产部职能全面负责公司各车间的安全管理、质量管理、生产管理和成本控制工作。根据公司年度经营 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 目标拟订年度、季度、月度、生产计划。负责编排生产车间（班组、工段）的作业流水线，合理配备相应的人员。执行生产计划，合理组织人员及物料的调动安排，准时达成公司下达的各项生产任务。拟订生产管理各项制度、操作规程、流程并保证执行、检查、修订与完善。负责库房的管理工作。负责生产车间设备的购买申请、设备查收以及生产设备平时的维护与保养、检修等。负责生产产品质量、消耗、成本的控制和管理。负责组织拟订各产品的生产周期、消耗定额和生产批量等标准。负责生产统计及生产各类报表的编制、汇总剖析工作。负责对生产过程中的重要生产技术问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 、质量问题进行剖析与解决。负责做好生产岗位职工的工作技术培训。负责做好生产车间生产现场的“5S”管理工作。负责生产车间经济查核和有关赏罚工作。负责生产车间职工劳动纪律的监察。达成公司布置的其余各项工作。2、生产部权限有权对生产车间的组织机构和岗位设置生产人员配置、规划。对各车间车间主任以上人员有任免或调整建议权，以下人员有任免和调整权。对订单交货期有审查的权力。对生产部门有生产进度追踪的权力。对物控和采买有进度追踪的权利。有权向其余部门索取工作需要有关的数据。有权对部门内职工提出赏罚建议。有权编制生产规划，有权指挥生产及调换设备用于生产组织。有权对车间招聘人员提出建议建议。有权对生产车间的经济查核提出建议建议。对本中心有关费用的计划、开支和报销有审核权。对下级之间工作争议有判决权。对公司发展战略拟订有参与权。对销售 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 评审有参与权。公司授予的其他权力。第二章工作指导书1、目的：为了规范生产部各岗位作业流程和各项操作，特拟订生产部标准工作指导书，保证生产部操作正确无误，为销售部门和生产部门提供更好的服务，将产、供销连成一条畅顺的链条，最终准时达成订单交货期，提升有效产能。2、适应范围：生产部全部人员、生产有关管理人员。3、权责订单审查：由生产部负责牵头，根据技术、采买、生产产能对订单进行审查，可否做到定期交货或提出交货期。订单需求：销售部、电子商务部负责提供。作业指导书：由技术部负责提供。基础用量由技术部核算。材料库存由物控部核实。对库存情况把控及物料申购由物控部负责。核算物料需求计划由本部负责。模具、生产器具申购由本部负责。生产计划、外加工计划和车间生产计划由本部门负责。生产报表统计由本部门负责。材料采买由采买部负责。材料查收由技术部门负责。4、工作内容新品、定点品种订单管理由生产计划人员接受来自销售部、电子商务部以及外加工协作单位的订单。对订单需求的产品进行审查和剖析，对部分存在技术问题的品种实时与技术部门联系，确定订单。确认订单达成时间。动向追踪生产情况及产品质量，如有异样，提早填报《生产进度异样》表由有关部门进行办理。生产达成后，实时填写生产批记录、所用工时、物料消耗等报有关部门存档。批量订单管理订单受理：受理来自销售部、电子商务部等订单，接收《订单需求表》，须经销售部门主要负责人署名认可。订单统筹分派：根据客户类型、产品类型、产能确定订单分派为依据，做出月生产计划表及物料需求计划散发有关生产车间。订单审查：根据客户出货要求、实际生产情况、设备状况平分别确认如下项目的达成时间：销售部门的订单资料（如包装资料等）和客户提供的有关包装物等提供的时间。技术部的《作业指导书》.物控部门《物料需求计划》达成时间。采买部门确认物料预计到货时间，委外生产订单的答复，委外产品的达成到货时间。最后综合上述有关部门答复的达成时间、实际生产情况，按标准作业周期审查订单各流程的达成时间是否确实可行，最后答复给销售部门的交货日期（说明：审查时按《生产部管理规定》中规定的各部门订单审查时间和各流程的作业周期操作）。生产计划将订单品名、规格、数量录入生产计划表中，同时将各部门确认的相应达成时间一并录入表中。联合答复的订单交货期和物想到货时间联合产能、各流程的作业周期、排出产品的达成日期。生产计划经生产部经理审核、生产总监审批散发采买部、物控部、技术部以及有关部门经理级以上管理人员。根据客户交货期要求，如现有模具、备品备件无法知足需求，经生产部综合评估，经生产总监确认批准后，填制《备品备件申购单》给采买部购买。每周对生产计划生产达成日期进行跟进，每周五下班前将达成情况或预计达成情况散发各有关部门。订单更改管理任何订单取消、数量增加或许减少、材料改正、技术参数的更改等 通知 关于发布提成方案的通知关于xx通知关于成立公司筹建组的通知关于红头文件的使用公开通知关于计发全勤奖的通知 下达前须先咨询生产部计划员，计划员将更改的内容进行审查确认是否能够更改，更改后是否造成成本的增加以及交货期的延误等。生产部计划员对订单的更改确认后，经生产部经理确认后答复销售部门。销售部门需要对更改后成本增加和交期延误追忆责任后发订单更改通知单给生产部。生产部收到改正订单并确认销售部门已署名后，转发生产各部门。订单交货期更改：假如销售部门需要提早交货，则需由生产部先行确认材料状况和生产状况，综合剖析后经生产部经理确认再答复销售部门，同时对要提早的订单一整生产计划，提早生产；假如延后，则由订单部门直接通知生产部直接调整生产计划即可。急单管理：需先由销售部门与生产部确认是否能够插单，生产部对生产情况综合考虑后答复给销售部门，同时进行急单的生产计划调整举措。物料需求计划生产部门接到销售部门订单并确认后，在编制生产计划书的同时编制物料需求计划。物料需求量的计算=订单总量×基础耗用量×（1+*%损耗百分比）-实际能够利库存数量。物料追踪及缺货日报根据生产计划表，成立物料缺货报表。物控部门接到生产计划及物料需求计划后，按照生产计划进度表的要求跟催采买部门实时采买，如特殊情况不能准时达成物料采买计划时，采买部门应实时与物控部门﹑生产部门联系，研究办理方案。当物想到厂后，仓管员对物料的包装情况及数量进行查收签名，物控部根据物料需求计划，做出《欠料报表》及物料请验单，同时跟催技术部门实时查验物料，如查验不合格，技术部门应在5小时内提供《查验报告单》给物控部门、采买部门。如是急用物料，立刻召集有关人员，对物料进行考证是否能够投入使用，如不是急用物料，采买部门应联系供货商办理。《缺货报表》达成后提供给物控部门、采买部门、生产部门、技术部门以及生产部门经理以上管理。生产计划达成时间追踪生产计划每十天做一次生产计划达成情况追踪表，对生产任务达成情况进行统计追踪，未能按计划达成的应进行督催，必要时上报生产部门经理及总监。新品技术转移管理和首批产品的管理。新产品的批量生产前必须先经过技术部对新品的配方、工艺流程、技术参数进行再确认以及技术部门对证量指标进行再确认，由技术部门对生产车间进行技术移交并指导生产车间连续生产三批产品，并经技术部门查验合格后，放能够批量生产，对新品的技术转移和首批产品的质量要求严格管理，制作《技术转移跟进表》和《首批产品质量考察表》，定期追踪技术的稳定性和质量的稳定性。9：00分以前报头一天的产量及有关数据。绩效查核：对未按达成时间达成的第一责任人和第二责任人进行绩效统计扣分。生产控制管理。周生产计划：各生产车间根据销售部门定单信息和生产计划、材料库存等信息，联合生产实际状况，在每周五前拟订下一周的《周生产计划表》散发给生产部、销售部、采买部、物控部，以便各部门认识生产安排情况，必要时召开生产会议议论生产排程安排。在拟订《周生产计划表》时注意物料﹑人员﹑机器的情况，每天在上午12点前开出次日要生产产品的《生产通知单》和《领料单》通知物控部门准备物料。生产部门应追踪跟催生产实际运行情况，每天追踪查察《生产日报表》，以认识生产运行情况。如发现生产部门未按照排程生产安排或未达成生产安排要求（包括数量﹑质量等），必须立刻深入一线认识情况，并加以更正。生产部门应经常深入生产一线，督导和检查生产现场管理，并根据生产现场管理办法进行处分。经常认识库存情况，平衡生产，合理控制安全库存范围，以防止造成在制品过或成品积压。委外产品控制管理委外订单确实认定及通知生产部门根据产品类型，根据月生产计划一并做出委外加工产品计划。由生产部填写《委外生产计划表》，内容分委托外加工产品和外来加工产品，经生产部经理确认批准。散发《委外生产计划表》给外联部执行委外生产。散发《委外生产计划表》给技术部对委外产品进行质量监控和管理。委外订单的进度管控。《委外生产计划表》下达给外联部后，外联部负责对委托加工单位进行考察、评估和查核、合同的谈判、签署及双方业务的对接。技术部负责向委托加工单位提供配套作业资料、质量标准等。正式委外订单下达后，由外联部门对外联订单交货期进行追踪。生产统计报表车间日报表、半成品仓、成品仓每天上午所有在制品的产量是以交到下一部门或许库房为准。报表数据必须体现当日品种、规格、产量、当日单品种累计生产数及月计划未达成数。报表中体现本部门应出勤人员数和实际出勤人数。所有报表均由生产部生产统计专员对每天对每天报表的数据进行核实，散发到总经理、生产总监、销售部、生产部等部门。作业周期序号类型名称标准时间备注1订单时效销售部下单每个月25日前2订单审核及确认每个月28日前3生产总计划表每个月1日前4周生产计划每周五15点前5领料单派发生产前一天6报表及计划时效部弟子产报表每天上午9点前7生产报表汇总上午10点前8缺货报表及申购单提早一天特色情况除外9物料入库请验通知单材想到后1h10查验不合格报告书1h11外联部1h根据实际情况接收时效12订单审查答复时物控部1h根据实际情况接收时效13采买部1h根据实际情况接收时效14效技术部1h根据实际情况接收时效15生产部计划1h根据实际情况接收时效16技术部基础用量核算一周前每品种17前置工作周期技术部作业指导书一周前每品种18生产部物料需求计划一天前每品种19物料进厂时效生产前一周2021采买周期采买按各物料及厂家特性生产前7天22查验周期原材料及成品查验1-4天23生产周期硬糖类424软糖（糕）类525固体饮料426饼干类27曲奇类28月饼类5、操作流程订单管理流程流程名称责任人流程说明书表单接收订单生产部计【1】受理来自销售部门、商务部、外加工单位销售订货单的订单并答复给订单相应部门的预估的交划员委外订货单货期并编制月生产计划及物料需求计划【2】综合各部门答复的达成时间、实际生产状订单审查生产部计况，按标准作业周期审查订单各流程的完订单要求划员成时间是否确实可行，最后答复给相应订单部门的交货日期；生产部计【3】联合各部门答复的达成时间、生产的实际生产计划的拟订情况、产能等以及客户交货期，排定生产订单计划表划员计划表。【4】根据产品类型、产能、委外加工等对计划委外通知单订单统筹分派生产部计进行分派，生产部门：糖果生产车间、饼月生产计划划专干生产车间、委外生产、港澳生产车间；表【5】当正式订单通知下达后，因特殊因素，相订单更改管理生产部计关部门提出对订单有关的更改，则由提出订单更改通部门提出申请并追忆成本的增加责任后，知单划员由生产部与订单相应部门确认后通知变更。【6】每10天修正生产任务的实际达成时生产计划的定期生产部计间，散发给有关部门。生产计划表划员修正物料需求计划操作流程流程名称责任人流程说明书表单接收订单生产部计【1】接收销售部门及外协加工订单，确认订单订单要求表划员要求核实库存材料生产部计【2】核实库存材料，并保证数据证实。库存材料明划员细生产部计【3】订单总量X基础耗用量X（1+*%损耗百分比）物料需求计计算物料需求量-实际库存数量，损耗百分比按照公司设定划员划表材料类型有不同的标准。【4】按照上述公式扣除库存后即为最终下单给散发生产部计采买的物料需求量，同时按照生产计划物料需求计划员时间要求填入相应物料购进入库时间，经划表生产部经理审核。生产部计【5】审核后散发采买部和库房。《物料需求审核划员计划表》物料追踪操作流程流程名称责任人流程说明书表单成立缺货日报表生产部计【1】根据订单生产总表和物料需求计划，成立生产计划划员缺货日报表。采买交货期追踪生产部计【2】追踪采买部两天内答复确实的交货期。生产计划划员异样办理生产部计【3】当追踪发现交货期有影响客户交货期或生生产计划划员产时，需重要急召集采买﹑生产部解决。生产部计【4】当物想到库房1小时内，仓管员在数量验生产计划接收到货通知收后签名后提供《到货通知单》给生产部。划员生产部计【5】生产部根据物料需求计划和到货通知改正生产计划改正缺货日报表《缺货日报表》。划员接受质量异样通生产部计【6】如物料质量查验不合格，技术部门应在1-5生产计划小时内提供《查验报告单》给生产部门。知划员生产部计【7】如是紧迫材料，立刻召集有关人员，进行生产计划品质异样办理物料检讨可否能够特采办理，如不能特采划员办理，马上通知采买联系供货商办理。生产前置控制及追踪流程流程名称责任人流程说明书表单追踪订单部生产部计【1】追踪销售部、电子商务部、外协加工单位门资料等划员订单确实定及各样应准备的资料。追踪技术部门生产部计【2】追踪作业指导书、基础用量。划员资料等追踪物控部物料需生产部计【3】追踪物料需求计划的核算。求计划划员生产部计【4】追踪采买物料的配套入库追踪。采买材料追踪划员材料异样追踪处生产部计【5】追踪物料查验和物料不良的异样办理。理划员【6】新产品批量生产时必须先经过技术部门确技术转移和首件生产部计认和技术部确认才能够生产，对新产品的确认追踪进度追划员技术转移和首批产品确认做专项考察跟踪。异样订单预警生产部计划员【7】一旦预知会影响订单交货期，提早填写《订单交期预警通知单》给相应部门，同时召集负责人及有关人员开专题会议进行改良。生产控制管理流程流程名称责任人流程说明书表单物料状况分析生产部计划员及车间管理员生产状况剖析生产部计【1】生产部门计划员及车间管理员根据客户定划员及车单要求和生产计划、材料状况等信息，结间管理员合生产实际状况、设备情况等，在每周五前拟订下周的《周生产计划排产表》给采《周生产计购、生产部、销售部、物控，让各部门了生产部计划表》、生产计划剖析划员及车解生产安排情况，必要时召开生产会议研究生产排程安排；间管理员生产部计拟订周生产计划划员及车间管理员【2】生产部门在拟订《周生产计划表》时注意物料﹑人员﹑机器的动向，每天在上午12点前开出次日要生产订单的《生产通知生产部计单》和《领料单》通知生产车间和物管准划员及车备材料间管理员生产部计划员及车间管理员【3】追踪备料情况和实际生产情况，协调解处生产追踪和协调生产部追理生产异样，保证生产各环节顺畅，在制生产交期更新踪专员品库存合理。《生产动向日报表》、《配套日报表》《生产通知单》、《领料单》委外产品控制管理流程流程名称责任人流程说明书表单订单受理生产部计【1】受理来自订单部门的订单信息《订单需求划员表》委外分类生产部计【2】生产部门根据拟订的委外品种进行操作。划员开出委外通知单生产部计【3】由生产部计划员编制委外生产计划表划员【4】经生产部经理确认批准。审查生产部计划员散发5】散发《委外生产计划表》给外联部执行委外生产；散发给技术部对委外产品品质进行控制和管理。生产部计划员【6】追踪外联部交货期的答复。追踪生产交货期生产部计划员【7】动向掌控产品材料、技术资料和产品生产动向控制生产进生产部计进度，对产品生产异样提出预警警示，确《生产日报度划员保准时达成客户交货期。表》生产报表统计流程流程名称责任人流程说明书表单追踪收集部生产部统【1】追踪各车间和部门的日报表，收集分类整《生产日报门报表计员理。表》检查生产部统【2】对收集的部门报表检查，不完整和错误之计员处追踪立刻更改。数据录入生产部统【3】将收集的数据分类填报。计员【4】分部门将日产量累计产量和库存等进行汇数据分类汇总总。生产部统计员《生产日报表》和《产量汇总表》检查【5】检查做好的相应报表。生产部统计员【6】打印存档，将报表以电子档方式转发给相打印散发关的人员。生产部统计员6、生产管理流程物资供给计划工作流程生产计划生产管理仓储准备采买准备确定安全确定经常长久合约市场临时库存量储备量采买准备采买准备掌握库存现状采买渠道确认编制物资申购计划采买方式方法确认编制采买计划审核与批准计划的执行生产过程组织设计流程设计准备生产过程剖析生产要素剖析专业化设置生产布局工艺流程查验工序物料流转NO是否合理YES劳动组合班次组织时间组织NO是否合理YES实施生产过程各职能部门配合流程订单工作流程订单审程查工作流生产检验程序产品以销售为主，会审订单，拟订生产计划生产任务下达工艺技术策划程序工艺流程生产执行程序作业计划程序返工拟订劳动定额和劳动组合纠正、预防程序采购工作流程当前出现问题较多，停工待料生产准备程序加强物料领用管理和物料消耗定额不合格品控制程序产品内部质量审核程序产品入库程序售后信息反应程序产品出库程序销售工作程序生产过程控制流程外购材料退货查验材料入库生产车间返工查验内包装班组返工不合格品管理程序查验外包装返工查验成品库劳动定额管理程序技术准备计划产品设计工艺编排产品样品工艺加工流程劳动定额研究工艺难度剖析时间耗用剖析试行初步定额NO是否合格YES确定正式定额上级审批执行说明：完善劳动生产定额管理，对于一车间这样的装备制造型车间尤为重要。劳动工时消耗组成图灵活时间基本时间机手动时间作业时间手动时间协助时间定额时间歇息和生理需要时间全部时间准备和结束时间消耗非生产工作时间非定额时间非工人造成的损失时间工人造成的损失时间返工办理作业流程图半成品成品质量异样隔绝、标示、通告异样情况剖析不合格品办理生产部安排生产生产车间返工作生产线返工查验合格入库外协计划编制流程图产品生产任务内部产能剖析外部产能剖析综合产能剖析安排内部生产申请外协审核NO是否同意YES编制外协计划审批执行设备管理流程与责任图申请购买可行性剖析、调研估算购买申请审核、审批购买安装、调试、运行查收YES建卡编号入账使用与平时保养（使用单位）（设备、研发、财务部）（使用单位、研发、财务、设备部）（设备部、财务部）（使用单位、设备部）保养修理计划（设备部）一级保养与修理（设备部）YES是否同意二级保养与修理（设备部）设备大修（设备部）（设备部、财务部）报废（设备部、财务部）销账设备使用的管理程序使用前事项拟订操作规定安全拟订保养操作者规程使用事项计划培训使用中事项启动前安按操作顺注意异样紧迫状况全检查序启动情况发生正确办理使用后事项设备清扫润滑保养做好运行对异样现做好交接记录象检查班原材料查收管理流程采买计划反应供给商付款原料入厂品控对证量查收仓储对数量查收NO是否合格YES原材料入库通知使用通知财务产品生产质量控制流程用户提出要货要求销售评审接受否特殊要求生产部编制生产计划生产过程质量控制技术部提出质量控制办理办法系统物控组织原材料合格品出厂物料入库检验NO入库前产品YES出厂前查验查验产品入库NO生产过程质量查验流程图生产任务下达现场质量监控首批取样查验再次取样数据剖析判断异样问题办理是否合格NO异样剖析查验YES查验报告持续生产现场质量监控抽样检查异样问题办理是否合理NO异样剖析查验YES正常生产现场质量监控第三章生产作业管理制度1、总则为使生产现场及生产进度获得严格管理和有效控制，实现平衡生产，圆满达成生产计划目标，提高公司的经济效益，特拟订本制度。生产作业是生产公司各项工作的中心，生产管理是生产公司管理的重要组成部分。做好生产管理，就必须合理地组织、调动好生产过程中的人员、设备和产品。2、生产计划管理生产部应根据公司生产能力及生产指标，合理计划、安排全年生产任务。逐月编制生产计划，敦促检查计划执行情况，加强调动，保证各项计划的达成。生产部每个月25～30日向各车间下达下月的生产计划。各车间每个月1～3日对班组下达生产计划，并作到仔细敦促、检查。分为日、旬、月检查生产计划的实施情况，不断地平衡生产进度，以保持计划的严肃性和可执行性。如发现某些品种的生产进度不合理，要实时填写计划调整通知单，保证各品种准时达成。经常与其他科室进行交流，共同努力，互相协作，保证年、季、月生产任务的准时达成。经常向有关领导汇报生产进度和生产中存在的问题，使问题能够获得实时解决。生产中抓好薄弱环节，清除不利因素，保证生产任务的达成。3、生产现场管理生产部负责定期宣布生产进度，生产进度表的制订要依据月生产计划、生产通知单、更改通知单、实际的生产进度以及现有人力、设备等。在生产开始前，各生产单位负责人组织班前会，统计出勤，将生产任务详细落实到有关生产人员。生产部按照预定的和实际的生产进度，进行合理调动生产前一天要开出生产物料需求备料单，车间保存一份，库房一份。各生产单位有关负责人要做好“三汇报”。动工后汇报，主要汇报生产现场基本情况、生产条件、出勤人数等。生产中汇报，主要汇报生产过程的组织情况，生产进度及安全状况。生产后汇报，主要汇报生产达成情况，生产产品质量情况等等。现场各生产车间如无法按照进度按期达成，应赶快将原因通知生产部门，生产部门予以调整。每批产品（订单）完工后，将有关资料（生产日报表、发料单、外协加工等）汇总，将所有资料建档备查。生产部门要经常与销售部门、物控部门、外协部门、质量管理部门、技术部门及现场各生产车间保持亲密的联系，确实认识实际情况。4、半成品流转半成品流转要做到有计划。半成品寄存要有明确、统一的标记。半成品收入和付出要有规范的账簿。产品入库要办理有关手续。定期清查库房，预防积压。5、在制品管理在制品堆放齐整。在制品流转有显然标记，分品种进行货位管理。在制品必须按定额储藏，定期对库房进行清点，不经生产部同意不得加大库存，保持最低限度的存货量。第四章车间现场管理制度1、目的：规范职工对生产现场的整理，实现平衡、、文明生产、提高业务，提高经济效益、达到优质、高效、低耗拥有重要意义。2、范围：公司生产车间3、内容质量管理3.1.1车间严格执行《质量安全管理手册》中对于“各级各类人员的质量职责”的规定，执行自己的职责、协调工作。对重点过程按《程序言件》的规定严格控制，对出现的异样情况，要查明原因，实时清除，使质量始终处于稳定的受控状态。仔细执行“三检”制度(自检、互检、巡检)，操作人员对自己生产的产品要做到自检，检查合格后，方能转入下工序，下工序对上工序的产品进行检查，不合格产品有权接收。如发现质量事故时做到责任者查不清不放过、事故原因不清除不放过，预防举措不拟订不放过。车间要对所生产的产品质量负责，做到不合格的材料不投产、不合格的半成品不转序。严格区分“三品”（合格品、返修品、废品）隔绝区，做到表记显然、数量正确、办理实时。工艺管理严格贯彻执行工艺规程。对新工人和工种变感人员进行岗位技术,经考试合格并有师傅指导方可上岗操作,生产部不定期检查工艺纪律执行情况.（否则扣发5元）严格贯彻执行按标准、按工艺生产，对工艺文件规定的工艺参数、技术要求应严格恪守、仔细执行，按规定进行检查，做好记录。（否则扣发5元）对原材料、半成品、零配件、进入车间后要进行自检，切合标准或有退步办好接收手续方可投产，否则不得投入生产。（否则扣发2元）严格执行内控质量标准、工艺配方，如需改正或更改，应提出申请，并经试验判定，报请生产技术部审核后报总经理批准方可用于生产。（否则扣发10元）合理化建议、技术改良、新材料应用必须进行试验、判定、审批后归入有关技术、工艺文件方可用于生产。合理使用设备、量具、工位器具，保持精度和优秀的状态。（否则扣发2元）定置摆放、工器具按地区按类和指定的地点放置，合理使用工器具。不得乱拿乱放。（否则扣发2元）对不常用的物品实时运转、勤检查、勤清理，不拖不积。成品要稳拿轻放，保证产品外观完好。（否则扣发2元）加强不合格品管理，有记录，表记显然，办理实时。安全通道内不得摆放任何物品，不得阻挡消防器材定置摆放,不得任意挪作他用,保持清洁卫生,周围不得有障碍物。车间设备指定专人管理。严格执行《设备使用、维护、保养、》，仔细执行设备保养制度，严格恪守操作规程。做到设备管理“三步法”，坚持日清洁、周维护、月保养，每天上班后检查设备的控制系统、安全装置、润滑部位。待检查无问题方可正式工作。设备台帐卡片、运行记录齐备、完整、填写实时、正确、整洁。严格设备事故报告制度,一般事故3天内,重要事故24小时内报生产或公司.坚持八字要求,即:齐整、清洁、安全、润滑，做到“三好”“四会”“五项纪律”。三好即：管好、用好、保养好；四会：即会使用、会保养、会检查、会排出一般故障；五项纪律：即：恪守安全操作规程、经常保持设备整洁，并按规定加油，恪守交接班制度；管好工具、附件、不得丢掉；发现故障立刻停车、通知维修人员检查、办理。设备运行中,要做到勤检查、勤调整、勤维修，不离岗（设备运行过程中），对设备响声、温度、有异样时应实时办理并报告（否则扣发5元）。严禁设备空车运转。保持设备清洁,严禁泡、冒、滴、漏。工具管理卡物符合，个人长久使用的工具做到领用卡与实物符合，丢掉赔偿。各样工具量具刃具应按规定使用，严禁违章使用或挪作他用。（否则扣发2元）精细、名贵工具、量具应严格按规定保存和使用。车间不得使用不合格的或已破坏的工具、量具、刃具。计量管理使用人员要努力做到计量完好、正确、清洁并实时送检。量具必须保持完整无缺，部件、附件无丢掉，出现上述情况之一者，必须实时送技术品质科以便检查、修理、判定。禁止使用过期或不合格量具，做到正确使用、轻拿轻放、严禁碰撞，使用后擦拭洁净，较长时间不使用时要涂油，正确放置。（否则扣发2元）所有在用计量器具必须按合格证书填写的有效期或技术品质科的通知自觉实时送检。凡或新购计量器具均送技术品质科检测中心检查，合格后办理入库、领出手续。严禁用精细度较高的计量工具测量粗拙工件，更不准作为他用，不得使用非法计量单位的量具。对不按规定使用计量器具或造成破坏、丢掉者，应视情节进行批评教育或予以罚款。能源管理积极执行节能职责，仔细。随时检查耗能设备运行情况，根绝跑、冒、滴、漏，除去长流水现象，严格掌握控制设备预热时间，根绝空车运行。劳动纪律车间可据公司制度，详细拟订管理细则，报主管领导批准后。车间做到奖罚分明，帐目齐备，分派公然、公正。严格现场管理，要做到生产任务过硬、技术质量过硬、管理工作过硬、劳动纪律过硬、思想工作过硬。所有人员听从车间分派，准时上下班，不迟到、不早退、不中间溜。（否则按公司考勤制度处分）上班期间不串岗、不脱岗、不睡觉，严守岗位。（否则发现一项扣2元）?第五章交接班管理制度1、目的：交接班是两个运行班组的一个正常衔接，是上一个班全面详细地向下一个班交待与传达生产状况的一个很重要的环节，为了仔细做好岗位工作交接，减少因交接不清惹起的工作失误及公物损失，特拟订本制度。2、标准接班人须提早15分钟签到上班，翻看工作记录，询问工作情况，以便班前列队时将工作重点明确给操作工。换班人须将本班工作情况详细交待给下一班，并将本班已达成和待达成工作仔细记录在每班工作交接表上，交接双方签名确认。交工艺，当班人员应付管理范围内的工艺现状负责，换班时应保持正确的工艺流程，并向接班人员交待清楚。现在工艺进行到什么地步，辅料增添情况，过滤情况，温度情况等。并在交接记录中写清，双方署名。交设备，当班人员应严格按工艺操作规程和设备操作规程仔细操作，对管辖范围内的设备状况负责，换班时应向接班人员移交完好的设备。交待所有动静设备的现状，包括压力容器、仪器仪表、过滤器等的完好情况。如遇检修，则要讲明检修的部位与进度。交卫生，当班人员应做好设备、管线、仪表、管道泵、地面、墙壁、主控室的清洁卫生，换班时交接清楚，记录署名确认。交工具，交接班时，工具应摆放齐整，无油污、无破坏、无丢失。交记录，交接班时，岗位运行记录、工艺操作记录、巡检记录、设备运行保养记录等应真切、正确、整洁。凡上述几项不合格时，接班人有权拒绝接班，并有权向车间主任反应。发现问题，交接双方须当面说明。如果换班人走开后，接班人才发现属于上一班之间问题的，应即时报告车间主任办理。接班人未到，换班人不得离岗，否则由此产生的一切结果由换班人负责。“十交”与“五不交”十交交本班生产情况和任务达成情况。交仪表、设备运行和使用情况。交不安全因素，采取的预防举措和事故的办理情况。交设备润滑三级过滤和工具数量及缺损情况。交工艺指标执行情况和为下一班的准备工作。交原始记录是否正确完整。交原材料使用和产品质量情况及存在的问题。交上级指示、要求和注意事项。交跑冒漏情况。交岗位设备整洁和地区卫生情况。五不交生产不正常、事故未办理完不交。设备或工艺有问题，搞不清楚不交。岗位卫生未搞好不交。记录不清、不齐、不交。车间指定本班的任务未达成不交。交接班记录工序：日期：换班情况：接班情况：备注：换班负责人：接班负责人：换班时间：接班时间：第六章卫生管理制度1、所有原辅料加工前必须经过查验，不合格的原辅料不得投入生产。2、各工序必须严格按照加工工艺规程和卫生要求进行操作，保证产品不受污染，切合卫生标准。3、直接入口食品应有专用包装间，使用切合卫生要求的包装材料，包装人员在包装前必须敌手进行冲洗消毒。4、食品加工使用工具、容器、设备必须经常擦洗，保持清洁，直接接触食品用的工具、容器使用前后必须进行冲洗消毒。5、食品生产单位必须有与其生产经营规模相适应的封闭式垃圾收集场所或容器，并做到垃圾日产日清。经常保持厂区环境及生产环境的整洁。班前、班后必须彻底清扫卫生，杂物、垃圾送往指定地点，不得乱堆乱放。6、保持室内外环境的清洁，无蚊蝇、老鼠孽生。有防蝇、灭蝇、防鼠、灭鼠及灭蟑螂举措。7、地面清洁下水道通畅，无积水。8、加工场所整洁，无积灰，墙壁及天花板无霉斑，无蜘蛛网、无脱落。9、食品从业人员必须取得健康证，每年体检一次合格者方可上岗。10、必须穿着浅色工作服、帽，头发不得外露，操作直接入口食品时应戴口罩，不得戴戒指，不涂指甲油等。11、食品从业人员操作食品前和大小便后，应洗手消毒，不得穿着工作服、帽进入卫生间。12、操作食品时不抽烟，不挖鼻孔掏耳朵，不得对着食品打喷嚏。14、应做到勤洗手，勤剪指甲，勤理发、洗澡，勤换洗工作服、帽。不随处吐痰，不乱丢荒弃物。第七章生产安全管理制度1、目的：成立安全生产管理标准，防备生产安全事故的发生。2、合用范围：使用于生产所有地区。3、责任：生产部门负责人对生产安全负责，生产车间各负责人对所辖区的生产安全负责，生产职工对个人操作安全负责。4、内容：安全培训职工入职前必须经过公司级、部门级、班组级三级安全培训，经考试合格方可上岗。职工跨部门调换必须经过生产部门安全培训及班组安全培训，部门内部调换必须经过新岗位班组级安全培训，安全培训一般一年进行一次，所有安全培训必须有培训记录并归档。公司级安全培训按照公司规定进行。生产部门安全培训由生产部门负责人进行，培训内容必须包括本部门历年安全事故教育、安全管理制度、消防安全管理规程、电器设备安全管理规程、生产过程安全操作管理规程、生产事故管理规程、紧迫事件办理管理规程，新职工到岗，还应当选择性进行培训。如：乙醇的理化性质、强酸、强碱理化性质等以及正确的使用方法。班组培训由班组进步行，培训内容包括：岗位设备安全操作注意事项、本岗位历年安全操作事故教育、本岗位防备用品的使用、开启蒸汽、电源、压缩空气时的注意事项、岗位可能用到的有机溶剂、酸碱等的使用注意事项。部门发生安全事故后，必须由部门负责人召集有关人员开安全事故现场会，使有关员工全部受到教育，防止再次发生近似事故。新设备调试达成，投入生产前必须由设备部对设备进行安全操作培训。新产品或新辅料、新溶剂投产前必须由工艺员对有关知识进行培训。生产部门级及班组级安全培训教材的逐步完善工作，由各岗位的深入察看，新设备的投入使用波及到新的有机溶剂，安全规律发生变化，发生安全事故等原因，安全培训教材应不断丰富和完善，此项工作由生产部门、各车间主任、主管配合达成。安全检查及汇报生产部门级别安全检查每个月由部门负责人牵头，于25-30日对全部生产岗位进行安全检查，并详细记录安全隐患，并提出整改举措，责任到人。如本部门无法解决的、情况紧迫的由部门负责人协调有关部门拿出解决方案并责任到人限期整改。班组每位职工在工作时发现安全隐患，应实时向当班班组长汇报，班组长应根据隐患的大小和迫切程度必须在下班前向车间主任汇报，由车间主任与部门负责人到现场查察，即时除去隐患，如不能即时解决的应实时向上一级领导汇报解决。新设备投入运行48小时候，车间主任应实际认识设备运行情况，对存在安全隐患的应实时向上一级领导汇报。以上检查及汇报必须填写《安全隐患汇报表》。安全事故办理安全事故分设备、设备安全事故和人生安全事故汇报发生人员安全事故，立刻由身边的同事通知班组长，班组长立刻向车间主任汇报并同时将受伤人员送出车间。车间主任应在听取班组长汇报后第一时间联系行政人力资源部准备车辆，同时向上一级领导汇报，采取急求举措，送往医院治疗。班组长返回岗位保护现场。发生设备、设备安全事故，如设备有异样声音、气味及蒸汽泄露、电器打火等异样现象，应由岗位人员立刻切断电源，封闭阀门并向班组长汇报，由班组长现场查察，并安排保护好现场，向车间主任汇报，由有关部门协调设备部门对设备、设备进行现场查察和整改。事故办理事故发生后，生产部门负责人立刻协调有关部门到现场进行检查，认识情况，填写《安全事故办理表》，由公司安全管理委员会进行办理。安全事故办理原则原因不清，不放过，必须在24小时内查明原因。有关人员没有受到教育不放过，必须在事故原因查明后个小时内召开部门或全体人员安全会议，对事故班组所有人员、其他班组进步行现场安全教育，并将事故情况书面传达到每个职工。没有采取举措，不放过，事故原因查明后，由公司安全委员会根据事故情况提出安全防范举措，并指定有关部门限时完成。5、本制度自宣布之日去执行。附件1物料投放记录表品名规格批号序号物料名称（配方）供给商物料批号单位数量配料数量/锅123456789配料锅数QA确认物料投放配料锅数物料投放配料锅数物料投放配料锅数物料投放配料锅数物料投放配料锅数物料投放操作员本批计划注：配料员每配料完1锅就在‘配料锅数’栏写上数字并在‘物料投放’栏打‘√’示确认投放物料.本批计划配料日期：班别：单号：审核：生产主管：班长：附件2椰角干燥、包装记录生产日期：年月日品名规格批号设备状况□完好□不完好□清洁□不清洁操作间温湿度（温度：18~26℃）温度℃湿度%（湿度：40~60%）按椰角干燥岗位作业指导书进行操作开机时间预热时间物料温度速度时分-时分分℃物料领用物料名称上批结余领用量实用量损耗量本批结余进厂编号(kg)(kg)(kg)收率内(kg)(kg)包装%材料%%待椰子角kg平均内容物装量g/袋重量/每袋g包装应出包装数袋实出包装数袋收率%品质装量情况密封情况操作人量情况备注:负责任：记录人：QA：附件3物料需料领用单领料部门：领料用途：生产品种：生产件数：序号物料名称单位需要送料量实际发货备注123456789101112131415领料人：仓管员：复核人：附件4内包装记录生产日期：年月日品名规格批号设备状况□完好□不完好□清洁□不清洁操作间温湿度（温度：18~26℃）温度℃湿度%（湿度：40~60%）按内包装岗位作业指导书进行操作横封温度纵封温度预热时间速度℃℃分袋/分物料领用物料名称进厂编号上批结余领用量实用量损耗量本批结余收率(kg)(kg)(kg)(kg)(kg)内包装%材料%%待混淆粉kg平均内容物装量g/袋重量/每袋g包装应出包装数袋实出包装数袋收率%品质装量情况密封情况操作人量情况备注:负责任：记录人：QA：附件5外包装记录品名规格批号批量包装日期万袋设备状况□完好□不完好清场情况□完好□不完好按外包岗位作业指导书进行操作待包装数外物料名称进厂编号上批结领用量实用量损耗量本批结余损耗率余包外袋干燥剂装纸箱材合格证领用人发放人复核人料包装总量袋不合格数袋包装收率%合上批零头袋批号本批零头袋件箱本批拼入袋批号留样袋外包质量情况成品入库数件操作人销毁方式销毁时间销毁人监察人包装材料销毁情况备注：负责人：QA：记录人：