如何做好一个合格的省区经理

如何成为一名合格的省区经理T&DXueqin.Lin猜猜看下面内容的真假有两个小孩，一男一女四次深入藏区在研发申报、销售、市场、运营、HR、培训部门工作过是中国第一批执业药师去过地球上的四个洲管理初步-一堂极简的管理学课T&DXueqin.Lin目录了解省区制Q&A省区经理的职责与权限省区经理的基础技能省区经理管理实践组队队长队名队标口号了解省区制Q&A问题一：省区制与产品线招商制的主要区别是什么？问题二：省区制在现阶段的优势是什么？问题三：省区经理的主要工作职责是什么？问题四：省区经理的基础能力有哪几项？要发展哪几项？省区经理的职责和权限省区经理核心职责1、负责省区营销规划的制定与各项指标的达成；2、负责省区所有客户的管理与新客户的开发；3、负责省区人员的招聘、基础培训、考核调整与日常管理；4、负责省区有关政府部门、商业公司、学术机构的日常维护；招商线各级经理核心职责5、负责公司产品在省区竞品信息搜集、招标采购、议价挂网、医保备案、学术活动等市场准入事务的具体落实；6、负责公司各项管理规定的执行落实及省区各项管理细则的细化与落实，确保省区团队战斗力、凝聚力和对公司的认同度；7、负责及时保质完成上级或公司布置的临时性、项目性工作。招商线各级经理权限1、决定权1.1省区人员考核与日常管理；1.2省区具体业务开展；1.3省区客户日常管理与新客户开发。招商线各级经理权限2、建议权2.1省区人员的录用、解聘和人员编制调整，人员考核激励 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ；2.2省区内资源与具体目标的调配；2.3省区大型学术活动、特殊政策与资源申请；2.4省区业务开展策略调整；2.5有利于企业发展的各种建议。基础技能讲解基础技能-新管理者常犯的问题-管理的常识-目标管理-团队管理-客户管理-资源管理-内部沟通-外部沟通：新管理者常犯的问题印象管理钻石的第一周：表现出态度、第一印象、表象黄金的第一月：表现出技能、知识水平白银的第一季：表现出价值观、战略、格局，并建立早期成功一个糟糕的角色转变期并不一定导致必然的失败，但它也确实大大降低了成功的可能性。角色转变的陷阱擅长做、快做、多做贪功务虚经验障碍发展专注于错误类型的学习（专业技能而非管理技能）忽视横向关系，错过了建立支持性同盟的早期时机被现象所吸引，漠视团队曾经的努力未能划清任务的边界会出现什么情况？恶性循环内心抵抗失去信誉糟糕的决策缺少支持性同盟学习不充分，关系没效力团队没有凝聚力角色转变的失败：新领导者误解了情境的根本需求或缺乏适应它们的技能和灵活性。良性循环明智的策略和愿景信誉增强良好的决策支持性同盟关注学习建立有效关系早期成功处理新关系处理以前的我和现在的我之间的关系处理与朋友圈的关系处理社会的我与内心的我之间的关系（本我、超我和自我）处理现在的我和未来理想中的我的关系处理和上司的关系处理与下属的关系处理与支持部门的关系新的组织情境（STARS）初创启动（start-up）：下属兴奋且充满希望，由于那些能带来组织能量的愿景、战略、结构和制度还没有到位，故缺乏对重点事务的集中关注整顿转向（turnaround）：需要在严重缺乏信息的情况下先做出果断行动，再设定目标，“收拾烂摊子”大部分人都认可需要做出巨大的改变加速增长（acceleratedgrowth）：引入必需的结构、流程和制度，引入新人员并使其融入已有文化，风险在于忽视过快过大可能涌出的新型结构重新组合（realignment）：帮助颓败的业务振新需要快速削减成一个可防御的核心后重建，往往要选定目标或去行动，如果失败，业务将关闭或转让保持成功（sustrainingsuccess）：连续不断的启动、加速和重组保障早期成功的基本原则聚焦：关注少部分有希望成功的机遇协同：解决上司在意的问题技巧：运用巧妙而正当的方式方法场景化：考虑你的STARS文化：调整自己以适应企业人文环境风控：避免可预料的意外初心：不迷失长期目标创新：适当引入新的行为树立威信管理的常识“管”VS“理”大多数公司的现状在大部分效率低下，内部无法协同的组织中，由于对管理常识的误解所导致的管理行为出现偏差占了绝大多数。很多时候，不是员工素质不行，不是企业文化不行，遇到管理不畅、员工能力弱的情况，首先需要检讨管理者本身。对于管理的职务、功能和效果缺乏认识和思考，很多人只凭借经验、情感和责任来进行管理工作。什么是管理管理，就是确保人与物结合后能够做出最有效的事来。第一，管理就是让下属明白什么是最重要的。管理所要求的合格决策，就是让下属明白什么是最重要的；管理是每一层管理者确定下一层管理者所要明确做的事情。第二，管理不讲对错，只是面对事实，解决问题。问题是为什么我们会这样容易地质疑上司，质疑公司的规定，因为我们喜欢用对错来评价管理。要训练解决问题，而不是寻找原因和责任，那么大家不管遇到什么问题都知道马上去解决，这就是管理的思维方式。什么是管理第三，管理是“管事”而不是“管人”。思考：为什么海尔常常可以把其他企业都在做的事情，做到有结果。管理者只关心人们的态度和表现，并没有清晰地界定必须要做的事情，以及做事的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 。第四，衡量管理水平的唯一标准是让个人目标与组织目标合二为一。忠诚度的衡量标准应该是员工对于组织目标的贡献而非其他。第五，管理就是让一线员工得到并可以使用资源。管理最重要的资源就是人力资源和财务资源。管理VS领导VS经营管理领导经营定义是通过人员及其他机构内的资源而达到共同目标的工作过程。是一个影响的过程，即与人们同心协力共同实现其个人目标及组织目标的过程。是用有限的资源，创造一个尽可能大的附加价值，来满足人们无限的需求。关注点事件：目标和效率人员：愿景和战略组织：方向和平衡时空观现在，局部正常合理地运转未来，个人和组织美好的理想全过程，全局动态性谋划发展依靠点工具和方法具象思维思维模式、原理和原则思维方式专家思维、模块化思维开放式思维整体的系统化思维创造成果风险可控的成功不断迭代，追求完美的文化稳步或突发性成长组织意义盈亏意愿、动力生死管理VS领导VS经营管理领导经营定义是通过人员及其他机构内的资源而达到共同目标的工作过程。是一个影响的过程，即与人们同心协力共同实现其个人目标及组织目标的过程。是用有限的资源，创造一个尽可能大的附加价值，来满足人们无限的需求。关注点事件：目标和效率人员：愿景和战略组织：方向和平衡时空观现在，局部正常合理地运转未来，个人和组织美好的理想全过程，全局动态性谋划发展依靠点工具和方法具象思维思维模式、原理和原则思维方式专家思维、模块化思维开放式思维整体的系统化思维创造成果风险可控的成功不断迭代，追求完美的文化稳步或突发性成长组织意义盈亏意愿、动力生死管理VS领导VS经营管理领导经营定义是通过人员及其他机构内的资源而达到共同目标的工作过程。是一个影响的过程，即与人们同心协力共同实现其个人目标及组织目标的过程。是用有限的资源，创造一个尽可能大的附加价值，来满足人们无限的需求。关注点事件：目标和效率人员：愿景和战略组织：方向和平衡时空观现在，局部正常合理地运转未来，个人和组织美好的理想全过程，全局动态性谋划发展依靠点工具和方法具象思维思维模式、原理和原则思维方式专家思维、模块化思维开放式思维整体的系统化思维创造成果风险可控的成功不断迭代，追求完美的文化稳步或突发性成长组织意义盈亏意愿、动力生死没有成功，只有成长。对绩效负责的管理观回答管理是什么的问题，就是管理观的问题。第一，管理只对绩效负责。绩效包含效益和效率两个方面的内容。无论你采用何种管理形式和管理行为，只要是能够产生绩效的，我们就认为是有效的管理行为和管理形式；如果不能够产生绩效，这个管理行为或管理形式就是无效的。现象一：功劳和苦劳。只有功劳才会产生绩效，苦劳不产生绩效。现象二：能力与态度。只有能力才会产生绩效，态度必须转化为能力才会产生绩效。现象三：才干与品德。只有才干能产生绩效，品德需要转化为才干才会产生绩效。人都会犯错误，所以我们不能够在品德上下赌注，管理所要做的就是让人没有机会犯错。对绩效负责的管理观第二，管理是一种分配。管理在责任的基础上所做的行为选择，我们需要在界定责任的同时，配备合适的资源，并让人们可以分享到管理所获得的结果。基于责任所做的权力和利益的分配，就是最合适的管理行为。权力责任利益对绩效负责的管理观第三，管理始终为经营服务。经营能力是选择正确的事做，管理能力是把事做正确。明确：管理做什么，必须由经营来决定；管理水平不能超越经营水平。经营大于管理，管理始终为经营服务---我们企业的经营模式是什么？薄利多销模式：品牌模式：服务模式：定制模式：规模和成本管理品质管理+品牌管理较强的流程管理能力柔性化管理需要管理解决的三个效率管理解决的第一个效率：使劳动生产率最大化的手段是分工。管理要解决的是如何在有限的时间内获取最大限度的产出，也就是如何使生产率最大化。泰勒在《科学管理原理》里清晰阐述里获得劳动生产率最大化的四条原理：科学划分工作元素；员工选择、培训和开发；与员工经常沟通；管理者与员工应有平等的工作和责任范围。管理解决的三个效率管理解决的第二个效率：使组织效率最大化的手段是专业化水平和等级制度的结合。从理论界，韦伯组织管理的原则约定：权力是源于组织而非个人。组织管理的核心是让权力从个人的身上回归到职位上，也就是组织本身上，只有在这种情况下管理效率才会得到。职位是什么？权力是职位，就要求权力表现出专业能力，也就是权力需要承担职责，没有职责的权力是不存在的。管理解决的三个效率管理解决的第三个效率：使个人效率最大化的手段是为个人创造组织环境，满足需求，挖掘潜力。只有每一管理者从事人力资源工作，这个组织才能够让所有的人力资源发挥作用。激励要以团队精神为导向。今天是一个需要借用团队智慧和能力来竞争的环境，运用以团队精神为导向的激励才会发挥效用。能让组织目标和个人目标合二为一的激励就是有效的激励。除了激励，职业围城的现象也很严重。个人与组织都想以最小的投入获得最大的产出。在管理中之所以常常出现核心人才流失的现象，一方面是因为人才本身的选择，一方面是管理者没有理解到个人在投入产出方面所作出的衡量。目标管理目标管理MBO的定义目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。彼得·德鲁克（PeterF．Drucker）《管理实践》目标管理的优点超前性系统平衡性聚集成果改善人际关系适应于智力劳动目标管理的缺点目标难以制定时限较短哲学假设不一定都存在增加管理成本难保公正性机动性较弱目标VS愿景工作中目标的分类一个小目标-SMART一个大目标-十三项考察点、项目管理多个目标-甘特图、officeproject岗位责任上级目标绩效目标改进目标项目目标客户需求讨论：你的绩效目标来自哪里？思考：哪个可以成为你早期成功的目标？一个好的目标是怎么样的？正向的可控的系统平衡的明确的具体的可以实现的可衡量的有挑战性的关联的（与组织特征）相关的（与关键因素）双方同意的有行动导向的有时间限制的绩效评估绩效面谈收集绩效信息信息反馈绩效辅导（D）绩效评估（C）绩效结果运用绩效改进 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 绩效激励（A）制定绩效目标目标沟通与承诺绩效计划（P）公司战略1423FacilitatePerformanceReviewPerformanceEstablishPerformance&DevelopmentPlanPerformanceReward&RecognizeACPDPDCA循环过程理想和梦想有什么区别？团队管理任务领导下属A下属C领导是一个影响的过程，即与人们同心协力共同实现其个人目标及组织目标的过程。领导力，指在管辖的范围内充分地利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率的能力。任务领导下属A下属C协同，是21世纪企业组织的基本成长方式。协同力，是团队精神的核心推动力和粘合剂。没有协同力的企业就是没有竞争力的企业。在协同的意识下领导力=追随力=业绩工作为什么痛苦？没有协同力。西方的管理学中没有执行力，只有领导力，领导力就是协同力。协同什么？使命：组织使命的达成，对员工意为着什么？行动：思考、探索、沟通、做事的方法结果：奖励和惩罚与使命相关的行为三者一起努力，协同才能实现！与谁协同？意识与潜意识协同领导与团队协同同盟之间协同影响力影响力由两部分组成：权力和个人魅力1、权力权力的影响力体现在：法定权、奖赏权、惩罚权、统治权2、魅力魅力的五大构成要素：专家力、外貌、类似性、好感回报、知识、能力影响力的武器互惠承诺从众权威稀缺下属追随经济交换：给多少钱，干多少活社会交换：经济交换+笑脸这个笑脸就叫：情感帐户，他不能透支，只能先存后再用。心理契约每位员工在加入企业的时候，都会签订一份劳动 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 ，形成双方在经济上的契约关系。个人得到一份工作、一份薪水，而企业则得到个人的剩余价值。然而，企业与个人的关系绝非如此简单，除了明文规定的书面协约之外，双方彼此还抱有一系列微妙而含蓄的期望，心理学将这一期望称为心理契约。结婚证不只是约束双方合法关系的“婚姻合同”，双方能否长久相爱是取决于彼此的心理契约。心理契约的特点主观隐蔽性不确定性：-工作时间越长，范围越广，越不确定双向性动态性员工的期望（卢梭1990）提升高额报酬绩效奖励培训长期工作保障职业发展人事支持企业期望（卢梭1990）加班忠诚自愿承担职责外的工作离职前预先通知接受内部工作调整不帮助竞争对手保守公司商业秘密爱护公司财产在公司至少工作两年心理违约的后果导致强烈的情绪反应和被背叛的感觉高离职率低工作满意度低信任度增加交易成本关注金钱、物质方面的眼前利益公开谈判调整工作投入辞职心理违约是一个普遍现象，最高可达50%以上。心理契约的有效管理建立：如实描述企业或团队现状，避免员工产生一种不切实际的期望诊断：及时沟通，将心理契约公开化是最为有效的手段使用：开展各项HR管理实践，提升组织绩效调整：组织及个人不断发展，及时预设、修订与调整也是管理者和HR的重要工作内容工作价值观的结构维度内在性有趣有挑战学习新事物重大贡献潜力发挥责任感与自主能力发挥创造力外在性薪水工作保障福利社会地位与社会接触家庭时间休闲时间追随者批判性思维积极不合群者被动的追随者有效的追随者循规蹈距者实用主义的生存者一线销售主管/经理高级管理者不同工作技能在不同级别的比重专业知识技能产品知识市场知识销售技巧……人际技能辅导能力沟通能力领导力概念化技能策略思维变革管理创新能力不同级别需要的工作技能任务领导下属A下属C下属力，指下属完成工作任务，交出令人满意的工作成果的能力。独特性knowhow不可替代性knowwho工作成果的标志性knowwhat在团队管理中什么是第一生产力？科学技术资金情绪情报流程员工的质量和数量领导关注个性领导-感受被重视：工作投入度73%-感受不被重视：工作投入度9%问题五：省区经理在不同的管理环境中，扮演的不同角色？角色划分方针制定者计划者执行者专家协调和控制者对外代表赏罚权限执行和控制者内部纠纷的调整和仲裁者具体执行上的示范者组织和团体的象征责任承担者团体规范的提倡者理想者奉献者风险时间(Time，Schedule)质量(Quality，Objective，requirements)成本(Cost，Budget)任务领导力，指在管辖的范围内充分地利用人力和客观条件在以最小的成本办成所需的事提高整个团体的办事效率的能力。客户管理客户分类组织型客户关键型客户普通客户内部客户合作方什么是客户？MAN普通客户的管理主要是线路图的设计。客户VS大客户管理层面--销量经营层面--潜力、协同性大客户管理，即对未来的管理平衡三者关系大客户管理协同三者市场机会政策支持技术突破模式创新时间窗口......企业目标销售额利润市场额品牌SOV人员发展......企业资源资金商业情报专业人员技术支持人脉......区分大客户的必要性管理型客户成长的两种趋势：-边际效益递减-规模效应经营型大客户的走向，工业在其中发挥主导作用大客户管理功能的分离，是随着客户的成长而适时提出的现在的销售一线二线，尚不能承担大客户管理的功能成果评估时间质量成本采购市场调研研发创意营销生产销售价格展示技术能力愿景和目标设定标准成为唯一关注两者的厚度产品和销售团队推广运营HR服务销售策略和市场策略产品和销售团队推广运营财务服务采购部销售策略和市场策略企业内部的大客户goingtwodeep的管理方式大客户关系拓展模型卖方战略意图买方战略意图前导阶段早期管理中期管理伙伴关系协同关系拓展模型特征进步不会自发产生需要管理需要推动需要时间需要双方意愿条件不成熟，不必超越现阶段前导阶段销售人员主要采购员前导阶段一对一接触以自身问题为中心判断性的回答为主卖方评估可能的销售额买方寻找供应商能力和竞争力的证据通过价格判断竞争力试用期采购人员是“看门人”，不让接触其他人员注意观察注意倾听探索过程是倾听，而不是倾诉勇于开拓发现客户需要以客户需要为中心有很大的不可知性过早陈述对方容易会错意思克制销售宣传的冲动界定是否是一个大客户客户仅仅认为销售人员是一个信使初期阶段主要采购员大客户经理初期阶段产生供求关系一对一接触竞争性，双方均想获得竞争优势有时可能存在对抗性采购人员认为，接触其他人员是一种不尊重或威胁买方关注价格，卖方关注销售额采用通用评估标准，而不是定制的标准买方同时会考虑其他供应商很难有长期合同要控制，也要注意放手管理中期董事经理专家职员操作人员董事经理专家职员操作人员大客户经理和主要采购人员管理中期关系尚处于非正式程度，主是由KA和采购联系为主设定时间表和路线图推动相关人员接触增加会面时间增进信任和公开程度容易发生变故艰苦推进，关注长远价值合作伙伴阶段大客户经理供应方经理合作伙伴关系卖方获得重要供应商地位建立相互信任、信息共享加强相关人员联系价格稳定给予明确的“经销商评级”和业绩评价关注细节签订长期合同通过一体化业务流程实现价值通过关注客户市场实现价值KAM职责之一是进行协调和平衡开发供应商的能力，而不是挑战卖方通过“供应链管理”实现了以客户满意为中心KAM要从销售人员转变角色成为“教练”和“协调人”。着眼长远寻求双赢方案信任比金钱更重要协同阶段经营项目物流项目研发项目联合董事会A、B、C项目亲如一家，少见，不是不可能大客户经理供应方经理协同阶段联合研发并制定策略项目组由双方人员组成，由一方主导成本核算及利润透明以创新为核心合作开发最终用户共享人员、信息、通迅、培训设定外部壁垒协同共生不能过早进入要有共同的价值观在共同开发客户市场时，需要更高的专业水准根据目标而不要根据功能来划分项目组受挫模型卖方战略意图买方战略意图前导阶段早期管理中期管理伙伴关系协同关系启发供应商更换供应商创造供应商买方挫折区开发压力过激卖方挫折区KAM区资源管理资源分类有形资源金钱物料会议内部专家自己可控的时间无形资源机会名誉权力地位信息人脉自己的资源，别人的资源专有的资源，可共享的资源有限次资源，无限次资源资源使用投资产出投资产能单纯消费二八法则提示：市场分布是不均匀要求：投资也必须要有重点投资原则关注早期成功关注企业战略和上级的策略关注市场和客户的长远发展区分投资和消费平衡产出和产能根据市场的不同阶段根据产品的不同阶段根据客户自身发展的不同阶段资源分配是策略的核心有效的资源分配计划，代表你在驱动区域策略依据要点和目标分配资源你的时间是最重要的资源排定优先次序因地制宜要点PDCA为什么消费叫花钱化，是两个颠倒的人形，表示事物发生了根本性的改变，这样的改变，是死亡，也是新生；由“化”作字符的花具有了向死而生和化育新生的哲学含义；消费叫花钱，具有实现金钱价值、金钱消逝以及转换新价值的丰富内涵；我们的钱花了，新生的价值在哪里呢?管理中的沟通沟通的原理与上级沟通与下属沟通跨部门沟通与关键客户沟通演讲与点评冲突管理谈判主动说他人了解潜力隐私盲区不了解了解不了解自我周哈利窗主动问共知沟通的过程与要素信息源编码通道解码接受者反　馈干扰干扰干扰干扰表达倾听可优化：1.编码2.解码3.内容4.通道5.噪音6.反馈7.背景开发领导是当务保持与上司的沟通支持只会投入信任的土地上不要离上司太远，让上司及时了解困难不要只带问题找上司不要流水帐式的汇报不要期望上司会改变为建立良好的关系承担100%的责任为行动留出时间在上司认为重要的领域实现早期成功从上司尊敬的人那里获得好评与上司的五轮对话情景诊断期望资源领导风格：汇报间格、汇报方式个人发展期望沟通定性定量：明确目标、量化期望、评估标准对你的上司来说，在重要的领域追求初步的成功确定不宜触碰的事务：专有、信息源教育你的上司：修正目标少些许诺，多些成果确认，确认，确认如果资源不到位怎么样？关注于根本利益可放弃的部分有哪些？寻求互利共赢将资源与成果联系起来展开原则性谈判寻求同盟冲突管理考虑时间成本：用力过度也比慢慢流血而死要好关于工作风格的对话工作风格包括哪些内容？你知道上级或行业人的主要工作风格吗？分界：哪些决策需要与上级共同做出？哪些决策是自己可以独立做出？如何调整自己适应上司的风格？把困难的问题摆在台面上关于个人发展的对话可以坚持的部分有待改善的部分需要发展的部分个性中的弱点价值观有没有一些可以参与的项目能够帮助自己增强技能不要将关注点局限在硬性技能上升得越高，对文化、政治判断、沟通、建立联盟和争端管理方面的软技能就会变的越来越重要，特别是在发展的节点上与下属谈话，就是组建团队四种共同体命运事业利益职业愿景使命股权收入尊重发展团队保持位置保持并发展换置另一岗位待替换优先级替换留待观察通过极端事情，了解一个人，并留下长久印象。你对别人是这样，别人对你也是这样。常见陷阱批评前任领导保留现在团队太久没有平衡稳定性和改变没有并行处理组织一致性和团队发展的问题没有把握住好的员工在核心成员到位之前就开始团队建设过早地做出了依赖于实施的决策大包大揽所有事情评估下属的标准能力：判断力：在压力下能量：大小、方向专注度：人际关系信任什么是激励涨工资并不会带来满足感，只会降低不满。激励就是让人们自己做出选择并愿意付出。-激励一定要想办法让工作变成游戏，使人们愿意投入和付出-激励一定要站在对方的角度去做，不能从自己角度去做人为什么工作人们需要工作的五大理由：第一，赚钱第二，消耗能量第三，社会交往第四，成就感第五，社会地位不要满足需求而是引导需求麦克利兰的“三种需要理论”认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要：成就需要、权力需要、亲和需要。1、高成就需要者喜欢能独立负责、可获得信息反馈和中度冒险的工作环境；高成就需要者不一定是一个优秀的管理者；最优秀的管理者往往是权力需要很高而亲和需要很低的人；可以对员工进行训练来激发他们的成就需要。2、员工的需求是做不到完全满足的，因此应该选择能够自我激励的员工，选择成就动机高的员工。3、人们需要外部的激励，同时想尽一切办法激发人们内在的成就欲望。激励不发挥作用的情况第一，工作超量所造成的疲惫第二，角色不清，任务冲突第三，不公平的待遇跨部门沟通，就是创立同盟干系人利益列出利益干系人名单现状中有太多的既得利益和既得权力者不仅仅是诊断问题和提出解决方案弄清支持者、反对者和可以被说服者反对者VS敌对者果断的、竞争的行动快速、冒险善于说服高表现力不果断的、合作的、行动缓慢、不冒险、善于倾听低表现力冷漠的、不敏感的、不外露的、理性的、守规范的、公事公办的高控制力热情的、敏感的、外露的、情绪化的、不守规范的、讲求人际关系的低控制力1234分析型推动型亲切型表达型DCBA1234DCBA关系、和谐、友谊、和平亲切型推动型成就、结果、成功、取胜认同、注意、赞扬、承认表达型分析型信息、完美、准确、数据Analytical分析型充分资料事实，数字技术性话题DEMOPADriver推动型简练目的明确不要太多？Amiable亲切型关系介绍朋友用户会交流Expressive表达型多给表达机会推销高档入手高技术的与关键人物沟通DISC问题六：省区经理的重要管理手段有哪些？如何开例会？八个必须凡是会议，必有准备凡是会议，必有主题凡是会议，必有纪律凡是会议，会前必有议程凡是会议，必有结果凡是开会，必有训练凡是开会，必须守时凡是开会，必有记录三个 公式 小学单位换算公式大全免费下载公式下载行测公式大全下载excel公式下载逻辑回归公式下载 光是开会，如果会后没有人落实，等于零。会议上布置了工作，但是会后不进行检查，等于零。抓住了不落实的事，同时追究了不落实的人，等于落实。有效地设计一个会议第一步，要明确地界定会议的结果。比如，一个决定、一个行动计划，、引发讨论。不同目的的会议，设计上是不同的。第二步，需要通过怎样一个讨论的过程，才能够达到预想的结果。第三步，就是你要考虑请哪些人来参加这个会，才有可能满足这个会议过程的需要，并且能够达到预想的结果。为什么开会？信息、知识的高效传播发挥群体决策的功能回馈与分享管理、领导和培训的重要方式如何提高会议的效率？确定必要性要有针对性列出会议目标避免离题会前提供必要的信息提高方便性和趣味性鼓励每一个人的参与做好会议记录统一例会的重要性提升区域管理的有效性提供清晰的会议思路人员的培育公司策略宣贯周例会内容及相关建议销售回顾与区域管理分析市场活动分析重要事件处理人员辅导政策及时宣贯销售费用使用分析及反馈销售回顾与区域管理分析上周的纯销本周的预估商业的库存重点客户的开发进展客户数量、情况的变化竞品的活动及应对方案医院开发的进度及节点分析市场活动分析预计活动推进度相关部门及人员的协作资源使用情况已开会议的跟进重要事件处理回顾市场中遇到的突发情况一对一或群体讨论应对方案询问相关情况是否可能在另外区域出现人员辅导回顾本周的人员辅导情况下周的辅导计划运用4S模型经验分享产品知识学习演讲练习拜访练习销售资源分析Money—投入重点、投入方式、投入频率ManagementTime—轻重缓急、优先顺序Manpower—拜访次数、拜访质量、专业知识、客情关系Meeting—科室会、点评会、病例分析会、小型学术会...Material----样品、品牌提示物、资料销售费用申请标准具体目标使用范围结果实效的考核月例会内容及相关建议确立下一周期的团队目标了解组员新增的信息、知识和技能月度销售数据和区域管理分析市场活动分析具体事件分析人员培训销售费用申请综合分析销售回顾与区域管理分析进、销、存分析重点客户的开发进展客户数量和分布的变化竞品的活动及应对医院开发的进度及节点分析人员培训就一个主题，做一期学术演讨会组员就相关技能的提升，分享经验逐一评估下个月关键问题和行为计划关于解决方案只有目标没有方案的领导，就是耍流氓只有目标没有方案的下属，就是踩西瓜皮月例会与周例会的比较月例会周例会用时一天到两天半天到一天处置事件偏中长期及时处理眼前关注点难点、痛点热点、痒点数据分析项目推进项目节点客户资料新增、分布修改人员整体培训个体辅导活动市场活动销售活动费用申请花费分析模拟例会练习每位DSM，根据自己区域和人员的情况花十五分钟重新规划一下例会方案每人十分钟上台分享如何辅导下属？合理分配辅导时间一线管理者的时间安排 ＜10%～30%≥60%DSM的时间分配支持活动业务管理实地辅导时间分配上最重要的目标是投入60%的时间用于实地辅导代表辅导的重要性自己了解一线实际情况计划及管理业务活动领导团队执行计划与下属建立良好关系...下属提升销售技能提升个人的绩效表现融洽合作关系归属感...完成所辖地区销售业绩并建立公司的长期业务反馈与辅导的方法反馈的方法赞赏性的反馈建设性的反馈赞赏性反馈就是对对方做得好的事情予以表彰，希望好的行为再次出现。赞赏性反馈何时给予赞赏性的反馈？-自发地寻求更好的工作方法-已改善工作表现或剔除了不良的工作习惯-成功地处理难题-第一次应用新学的技巧-...赞赏性反馈赞赏性反馈给予的方法-赞赏要及时，内容要明确，态度要诚恳-指出值得表扬的地方-解释这项成绩的重要性-聆听员工提及达到这表现得困难并表示理解和鼓励-感谢员工和表示对他有信心-...“我们大多数人都在未知世界中艰难地行走，只需要一点点表扬或鼓励，就会促进我们达到目标。尽可能地对正在战斗的同伴说‘好样的！”，你会收到额外的回报。你的同伴也会更喜欢你。”--JeromeP.Fleishman建设性反馈就是在他人做得不足的地方，予以指出，并给他建议，以帮助他改进、提高；而不是一种批评。建设性反馈与批评的区别批评针对过去针对个人负面的语气针对问题建设性的反馈针对将来针对行为正面的语气针对解决方案何时给予建设性反馈？下属经验少，不能做出决定讨论的事情必须符合公司要求，没有商讨的余地紧急情况不容商量下属认可上级的工作能力，对其决定正确性深信不疑下属连续出现错误的行为建设性反馈建设性反馈给予建设性反馈的方法-以发展下属为目的正确的心态-针对解决方案提出建议-提供指导并帮助解决问题例：“我建议你可以这样做...当然，我会提供...支持，以帮助你迅速掌握...。”辅导的方法指导性辅导启发性辅导指导性辅导提议个人采用某种行动，给予选择。何时给予指导性辅导？-下属经验较少-讨论的事情没有商量的余地-紧急情况-当对方积极性较低时-先采用启发性辅导无效时，采用指导性辅导要求他去做给予指导性辅导的方法-提供方法的引导，并征求意见“在这种情况下如果你能...的话，效果会更好，你认为呢？”-结束讨论“这种方法是否对你有所帮助？”“你对这样的行动有什么看法吗？”“我还能提供什么样的方法帮助你？”指导性辅导启发性辅导什么是启发性辅导？-即通过提问帮助个人自我就如何提高绩效提出自己的设想或解决方法。“你对...有什么想法或办法？”“你想如何做呢？”启发性辅导何时给予启发性辅导？-员工有工作经验，能自我发现-员工有解决问题的办法-员工有工作动力，愿意去做-培养员工独立工作思维给予启发性辅导的方法询问下属的想法-“对更进一步提升绩效，你有什么想法？”要求下属评估自己的设想-“这个方案能带来什么好处？可能有什么不足？”可能时建议其它方案-“你有没有想过试一试...，这也许会很有帮助。”决定将来的行动方案-“以后你将如何处理这类情况？”-“我还可以提供什么帮助？”-“我们如何跟进这个计划？”赞赏性反馈建设性反馈反馈与辅导的方法指导性辅导启发性辅导辅导与反馈的要点及时的平衡的具体的有行动计划的及时的刚才发生的回忆清晰的易于认可的即刻行动的平衡的先赞赏性反馈，后建设性反馈优点缺点具体的当时的情况为人看到或听到的各种言行该行为带来的结果可能存在的问题？反馈举例“小苏，你的工作表现很出色！”“杰宁，你表现失常。”“小李，你向来固执己见。”具体的行为描述“会议上小组成员交流意见时，小李四次打断讨论；指出他人的错误；并将自己的意见强加给别人，使得会议无法顺利进行。”标准判断Vs行为描述“小苏的工作表现出色！”“小苏最近完成的三份季度报告内容准确、技术无误并且上交及时，为第四季度准确及时的销售预估提供了有价值的参考。”“杰宁表现失常！”“杰宁没有通过第一季度的XX产品线上考试，这不仅影响到我们团队的考试通过率；而且也不利于专业的学术推广。”“小李向来固执己见。”有行动计划的SMART原则：S具体的M可衡量的A有挑战的R可实现的T有时限的具体的指导描述“会议上小组成员交流意见时，小李四次打断讨论；指出他人的错误；并将自己的意见强加给别人，使得会议无法顺利进行。因此，希望小李以后在小组会议中能够尊重他人；不打断他人，轮流发言；并于他人积极分享观点，以使会议更加高效。小李，你有何建议？”行为/结果Vs行动计划“杰宁表现失常！”“杰宁没有通过第一季度的XX产品线上考试，这不仅影响到我们团队的考试通过率；而且也不利于专业的学术推广。因此，我建议：在接下来的两周内，通过自学或请教他人，在随后的网上模拟考试中达标。”“小李向来固执己见。”案例分析“Tony,有时间吗？我想与你沟通一下，关于我听到的一些对你近来销售拜访的反馈。有客户反映你近来一直较少拜访他们；而且每次来都要求他们做这做那，而很少关注他们的需求。为此，客户很不满意，而且在考虑抵制。我想这个问题比较严重，而且你必须即刻改进，这样才不会影响到客情关系和销售……”情景“Tony,有时间吗？我想与你沟通一下，关于我听到的一些对你销售拜访的反馈。有某A类客户反映你近2个月来只拜访他们2次；而且每次来都要求他们提供销售信息、推荐产品，而很少关注他们关于业务知识、技能培训的需求。为此，客户很不满意，而且在考虑把我们的产品从首选用药降为次选用药。我想这个问题已经影响到客情关系和销售，因此，我建议你可以调整一下你的拜访计划，从每月的1次增加到每月的3~4次；同时可以与客户沟通一下他们的需求，具体的想法等……通过加强拜访，相信一定可以……”情景-改进高效的反馈/辅导必须建立在可行的、清晰的、而且达成共识的期望或标准之上必须基于完整的事实必须有可操作的改进行动方案注重沟通原则应遵循的基本原则能够帮助你更好地把握机会，使员工感受得到重视、理解和支持，并始终参与其中，以避免发生不成功的辅导。高效反馈/辅导小贴士措辞提问一次只抛一个球前后关联措辞表明观点建议的提出方，承担责任-用“我”表明是个人的观察、观点或建议表明可能性及可接受意见-用“这次”、“有时”（而不是“一直”、“总是”、“从来”）-用“你可以”（而不是“你应该”、“你必须”）来婉转表示思考及行动的灵活性提问提出开放式问题收集信息或了解对方想法-“你如何理解探询的具体要求？”-“什么时候是你跟进客户的最好时机？”-“客户对你的缔结要求作何反应？”首先问一些一般性问题，渐渐过渡到具体问题在交接的适当时机提出问题以便澄清细节提出有效的问题是最有力的辅导工具之一一次只抛一个球前后关联保持前后实地辅导重点内容及目标的一致性保持行为改进的连续性提高实地辅导的成就休息一会儿吧！实地辅导的4S模型与流程实地辅导4S模型如何实现目标?目标是什么?现状效果：与成功的情况相比，现在的情况如何；你观察到的行为；你可以追踪的结果成功结果：“好”是什么样（业务目标）障碍导致这种局面的事情；障碍、动力、信念解决措施取得成功的步骤与路线图与目标相比，我们现在身在何处?是什么妨碍了目标的实现或导致了现在的局面?中国辅导模型运用-辅导类型转换观察型辅导判断代表是否有业绩和技能的提高示范型解决问题型观察型未见明显提高但有意愿提高并愿意继续改进提高但出现紧急问题判断问题是否解决？代表是否掌握技能？解决问题型辅导示范型解决问题型观察型问题依然紧急代表技能导致问题问题解决代表跟进示范型辅导判断代表是否掌握示范要点观察型示范型NY连续辅导过程中不同辅导类型之间的转换如何面试？面试的种类非结构化面试结构化面试情境面试小组面试群体面试压力面试行为面试无领导讨论公文处理演讲角色扮演误区和错误对面试评分公平性影响的因素：第一印象强调负面信息不熟悉工作次序差异的影响非语言行为刻板效应类我效应晕轮效应应聘者的印象管理印象管理技术描述使用频率应对自我提升正面描述自己100%STAR个人故事描述自己优秀的过去事件96%追究细节观点一致表达对方可能会持有的观点54%关注自洽自我标榜声称成功事件中有自己的功劳50%STAR他人提升奉承、赞美或恭维对方46%信息途径夸大夸大某一积极事件42%STAR解决障碍描述面对困难，如何成功解决33%STAR辩解承认个人的不良业绩，但否定负面含义17%微表情借口拒绝为个人的行为负责13%微表情面谈指南准备事项审阅背景资料如何开始面谈针对各项能力的问题结束面谈部分面谈后指示综合评估表面谈前准备摒除任何骚扰审阅应征者资料准备审阅背景资料准备发掘行为的问题估计完成面谈每部分需要的时间如何开始面谈欢迎应征者，并告之你的姓名及职位介绍面谈目的说明面试程序解释职位的基本功能转入审阅背景资料阶段需要搜集哪三类资料？教育或工作履历/专业资格/技能实际工作经验兴趣/期望STAR分别是哪几个英文词的缩写过去的行为预测将来的表现行为事例STARS/TAR情况/任务(S/T)=发生什么?行动(A)=怎样做的?　作了什么?　实际行动?结果(R)=行动的成效行为事例STARS/TAR行为事例STAR请判断下面的STAR是真的？假的？不完整的？每次在拜访遇到客户提出反对意见时，我会先澄清客户的问题，确认后在作相应的处理。一般都能解决假的STARS/TAR行为事例STAR请判断下面的STAR是真的？假的？不完整的？我刚接手我的区域时，月销售金额才5万。经过3个月地努力，销售金额达到了23万。不完整的STAR－缺actionS/TAR行为事例STAR请判断下面的STAR是真的？假的？不完整的？我做销售的2年期间，不管公司给的指标是多少，我都会尽力去完成。所以，公司对我是非常认可的。假STARS/TAR行为事例STAR请判断下面的STAR是真的？假的？不完整的？我大部分的工作都能独立完成，遇到问题也会先自己想办法解决，实在不行了我才找老板帮助。假STARS/TAR假的行为事例FalseSTAR怎样可以判断出STAR是假的？含糊的叙述总是，一般来说，很多次，经常，我们，我们团队等等主观意见我想，我相信，我的想法是，我们必须等等。没有行动理论性和不切实际的叙述我计划，我期望，我将，下次我将等等。假的行为事例FalseSTAR需要跟进的情况1.不完整的STAR跟进以求取得完整的STAR  2.假的STAR跟进以求取得真正的STAR3.完整的STAR跟进以取得另一个STARRole-play分为面试官，观察者，面试者运用面试技巧面试面试官和面试者反馈情境领导授权决策高绩效团队授之以鱼（收入）授之以渔（方法）授之以欲（目标）授之以愉（快乐）授之以愚（心态）授之以玉（品格）授之以誉（尊重）授之以宇（胸怀）授之以遇（机会）授之以迂（挫折）授之以预（预案）授之以羽（突破）掌握成功的领导艺术一个好的领导不应只是一个命令者，他在领导和管理团队时，不应使用一成不变的方法，而应随着情况和环境的改变及员工的不同来调整自己的领导方式。－－保罗赫塞谢谢