企业培训转化机制及其改进模式
摘要：现代企业竞争的实质就是人才竞争，人力资源培训与开发工作具有重要的战略意义。在企业的实际运作过程中，培训的效果没有转化成明显的工作绩效。文章从培训转化的定义进手，
分析
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培训转化的障碍，并提出完善培训转化机制的三种模式。 关键词：培训；转化机制；改进模式 一、 培训转化的障碍及分析 培训转化是指通过培训及课程资源的利用达到预期目标，使培训的内容转化为员工的操纵技能和行动方式，带动员工整体素质的提升，从而带动企业整体业绩的提升以及形成良好的投进产出收益，它夸大的是过程与结果并重原则。企业培训转化题目是让企业深感困惑的题目。一方面，日益激烈的竞争和日新月异的技术进步迫使企业加大员工的培训投进；另一方面，培训投进产出率不成比例，培训效果难以衡量让企业培训部分处境尴尬。下面通过分析培训转化的障碍，对有效克服培训转化的障碍，进步培训转化率提供改进依据。 1． 培训转化的观念分析。 第一，培训仅仅是一种福利。片面夸大培训仅仅是员工一种福利的观念，忽视员工参加培训的义务性，造成员工漠视培训，想参加就参加，不利于培训绩效的提升。通常而言，福利是对主要利益的附加，例如对薪资的附加，常见的福利如交通补贴、餐费补助、住房补助、医疗保险等，既然是一种福利，员工自然可以在要与不要之间取舍。企业组织培训，员工参加培训都应该既是权力也是义务，因此员工有享受培训的权力，企业也有约束员工参加培训的权利。企业完全可以把员工参加培训纳进绩效考评之中，让员工感受到的竞争压力，督促员工努力往学习。 第二，培训是中基层治理者的事。很多企业尽管重视员工培训，但只关注公司中基层员工的培训，忽视公司高层的培训。企业需要清醒地熟悉到，对公司高管层进行必要的治理知识和技能培训是必要的。一些企业的治理者是从基层岗位上提拔上来的，尽管职位发生变化，但个人素质并没有太大变化，从企业长远发展的角度看，他们更应该加强培训，强化在企业战略治理、人力资源、财务治理、市场营销等方面的理论知识和能力。假如偏重中基层员工的培训，员工素质得到全面提升，而治理者又蔑视培训工作，治理的思想理念和技能并没有得到提升的情况会造成治理者与优秀员工之间的理念或技能冲突，员工的发展受到治理者的严重制约，对企业造成不应有的损失。 第三，培训是人力资源部分的工作职责。人力资源部分在企业中的角色比较尴尬，高层不重视，中层不支持，基层不理解，就比如一个“孤独的漫步者”。企业高层或许这样以为：企业所出现的各种题目，主要是由于员工素质不高，员工是人力资源部招聘的并负责培训的，员工素质不行是培训做得不好，所有这些题目不是我们治理职员的责任。“培训是人力资源部分的事”是一种形而上学的偏见。 第四，培训万能论。企业在重视培训的同时，也走进了另一个误区，那就是过分倚重于培训工作，以为培训是万能的，一旦出现经营治理危机，就会想到培训，把培训当成解救企业的万能钥匙。培训并非万能，培训只能解决“不能的题目”，解决不了“不为的题目”。企业领导不能将培训看成是万能的，对培训产生完全的依靠也是有害的，我们需要以一颗平常心对待培训。 2． 培训转化的执行分析。 第一，缺乏科学的需求分析基础。即使治理者已熟悉到培训的重要性，也不能保证培训的有效开展，由于企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析，使得培训工作带有很大的盲目性、随意性及没有针对性。没有将本企业发展目标、岗位技能
要求
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和员工的生涯设计有机结合进行设计培训，让培训变成一种盲目的救火式、应急式、毫无规矩、偶然的、随意性的工作。 第二，重视投进，忽视产出。企业培训年度计划通常提供的是企业年度培训经费投进和培训课程计划安排，一旦开始后就很少有人过问，直到结束时才进行简单的考试，对培训绩效缺乏系统治理，难以保证培训转化效果。
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