项目管理培训 ppt课件

项目管理R评估和应对项目不确定性6项目进度计划：增加时间维度7修改项目进度以适应时间和资源约束8监控项目绩效9项目收尾和经验总结10项目管理导论1项目组织管理2项目选择：做正确的事3项目启动阶段：确定行动阶段4项目界定：编制和使用工作分解结构51.1项目概论为了解决一个问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 、抓住一个机会或接受一项命令后的一种临时性努力。项目若干子项目的努力.项目集1.1项目概论项目组合战略目标组织使命集成的战略体系不够集成的战略体系项目组合战略目标组织使命？？？？？组织自检1.2项目的重要性丁渭工程施工 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 图故事：一渠三得◎宋真宗◎丁渭◎三个问题：--取土？--运输？--垃圾？1.2项目的重要性采用高速发展技术的压力更短的产品/服务生命周期增强的全球竞争更多的项目更多的项目更多的项目1.3项目成功因素关注计划6不确定性的有效管理7持续有效的沟通8有效的范围管理和变更控制9领导力10明晰和共同的目标1积极的项目团队和利益相关者2坚定的客户导向3足够的支持和资源4明确的角色和职责51.4衡量项目成功时间成本绩效对项目满足给定期限能力的约束可以分解为独立工作包、人工、分包、材料、设备相关的可管理因素，也包括间接成本和管理成本包括范围、质量、符合规范要求程度、产品满足要求的能力三维约束风险管理采购管理沟通管理人力管理质量管理成本管理时间管理范围管理集成管理项目管理启动计划实施控制收尾知识体系阶段1.5知识结构1.5项目管理过程启动过程计划过程执行过程控制过程项目生命期图时间活动过程1.5项目管理过程项目生命期投入和可交付成果需求建议书合同项目目标识别需求提出解决方案执行项目结束项目时间投入力量启动规划实施和控制收尾可行性分析报告建筑项目生命期示例1.5项目管理过程案例2.1项目组织机构项目隶属于组织项目往往隶属于组织，所以不可避免地受到组织结构的影响影响项目的组织结构类型职能式组织结构类型项目型组织结构类型矩阵型组织结构类型2.2项目组织设计设计参与人组织设计目标设计原则设计依据收集资料信息构思设计方案方案审批获准试行调整与完善信息反馈项目构思质量要求投资费用估算项目构思投资预算质量要求项目进度规划项目进度规划及初步工作资金流量预算及使用计划项目进度规划及初步工作进度计划和详细 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 项目预算及资金使用计划工作手册及作业指导书项目启动人决策者高层管理者基础管理者实施人员2.3项目目标层次物理环境项目BECDA政治法制环境技术环境社会环境经济商业环境2.4项目宏观环境1、职能型结构主要由一个部门完成的项目技术上比较成熟2、项目型结构开拓型风险比较大的项目进度、成本、质量等指标有严格要求的项目3、矩阵型结构前提：用在管理规范、分工明确的公司一般用作跨职能部门的项目三种职能运用2.6组织形式选择开始阶段收尾阶段活动层次启动规划实施控制收尾2.7项目人力资源特征2.8项目人力资源比较工作要求的最终确定如何进行工作分解工作指派工作建议邀请书、合同、章程、范围书面书确定的范围基准、确定的技术 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 项目/项目组方法和技术方法WBS活动定义OBS的职责2.9项目人力资源计划谁做什么？谁决定什么？任何和职责分配项目报告关系的图标。组织表更要关注的是人员不为项目需要的时候，该怎么解散呢人员配置计划组织的影响力职务说明配需要求详细说明2.10项目人力资源结果讨论：项目组成人员内部调剂和外部招聘的优缺点2.11项目人力资源人员3.1项目遴选过程问题机会命令战略目标财务期望和目标潜在的非财务收益组织的政策目前的项目集资源约束项目风险组织的风险参数选出的项目进入启动阶段附件：商务方案文件项目决策确立及优化目标协调干系人利益权衡利弊及优劣决策程序风险计划（识别——防范）项目计划范围计划（取舍——分解）沟通计划（发布——接受）时间计划（排序——工时）成本计划（资源——预算）质量计划（标准——体系）采购供应计划（采购——管理）人力资源计划（授权——激励）项目立项3.2项目决策过程3.4.3项目干系人需求调查——目标矩阵教学质量信息量实用性条理性感染力通俗性合计级别信息量011132实用性111141条理性000114感染力001123通俗性0000053.4.3项目干系人利益协调消极力量/因素积极力量/因素-6-5-4-3-2-1123456领导支持力度技术人员态度传媒反映团队成员反应客户评价投资者态度3.4.3双指标评估模型01234567891012345678910风险高效益低风险低效益高效益高风险低效益高风险高效益低风险低效益低风险高行业均值3.4.3程序化决策模型商机概念宗旨目标备选方案利弊分析判断决策制定计划项目完成目标可行方案可行计划可行方案可行验收评估绩效评估执行计划批准立项审核计划YesYesYesYesYesYesYesNoNoNoNoNoNoNoNo3.3问题与机会成因案例道路状况不可靠的铁路运输国家之间的停修时间接受记录延误不切实际的期望不正确的书面工作订单处理延误不正确的通关文件电子通信不清楚过多的转运点车辆故障路径安排不合理基础设施内部流程顾客运输公司东欧的交货比西欧延误了两天时间。延误自去年1月份开始，现在依然如此3.4.1项目评估——财务分析投资回收期=预计项目成本/与项目结果相关的将来的年度收益投资回收期NPV=净现金流入量现值-净投资额NPV=（净现金流入量X现值系数）-净投资额净现值IRR:基于与NPV相同的折现现金流概念。是我们必须解决的未知变量。内部收益率3.4.2项目评估——因素评分设权重定准则得结果补偿分析3.4.3项目评估——帕累托优先指数PPI=(预计生命周期成本结余X预计成功概率)/（项目总成本X预计项目工期）一般用于多个项目的选择！4.1项目启动流程商务方案选择决策项目章程项目经理核心团队项目启动各项活动项目启动文件4.2项目评价指标项目评价指标成功指标商业指标按时完成未超预算成员满意干系人满意交付结果满意。。。。。。项目完成后某一个时间段评估满意利益相关者的满意程度投入与预期的产出比满意程度社会环境的满意程度产品符合市场预期。。。。。。4.3范围、可交付成果标准的项目流程、结构化的选择方案标准模板、标准的过程记录人力资源规划与实施记录项目评价系统的设计与评估项目推进过程中的物料等需求与记录、收支记录绩效评价与过程。。。。。。4.4项目沟通计划干系人沟通内部沟通信息频率媒介例会报告沟通模板WBS——workbreakdownstructure项目团队完成的以可交付成果为导向的工作层次分解，用来完成项目目标和创造所需的可交付成果。WBS用来分析和界定整个项目的范围……规划的工作应包括最低层级的WBS组成部分，既可以进行进度计划、成本估算、监管和控制的工作包。——美国项目管理协会5.1工作结构分解WBS资金计划资源需求费用估算项目组织结构过程监控工作分配时间估算进度计划5.2.1分解方式:大纲法可交付成果1制度匹配工作包1.1环境评估工作包1.2获得许可可交付成果2评估工作包2.1分析土壤样本工作包2.2评估油罐情况工作包2.3分析油罐性能可交付成果3油罐移除工作包3.1移除燃料工作包3.2挖掘油罐场地工作包3.3吊走油罐可交付成果4处置工作包4.1处理油罐工作包4.2处理燃料工作包4.3处理被污染土壤可交付成果5场景复原工作包5.1场地回填工作包5.2场地景观5.2.2分解方式:思维导图法移除燃料油罐项目制度匹配场地复原油罐移除评估处置环境评估获得许可场地回填场地景观处理污染土地处理燃料处理油罐分析土壤样本分析油罐性能评估油罐情况移除燃料吊走油罐挖掘油罐场地移除燃料油罐项目制度匹配场地复原油罐移除评估处置环境评估获得许可场地回填场地景观处理污染土地处理燃料处理油罐分析土壤样本分析油罐性能评估油罐情况移除燃料吊走油罐挖掘油罐场地5.2.3分解方式:组织结构图法6.1不确定的两面性项目不确定性不利项目风险房地产的“封顶”政策“伟哥”的成长之路有利项目潜在性6.1不确定来源财务自然环境技术商务环境社会不确定性来源案例：6.3应对策略收集关于可能的不确定性的信息，查阅历史数据，引导头脑风暴等可能的不确定确定这一不确定性的可能性。识别和获取有助于评估的数据一旦发生，带来何种影响，这一影响是有利的还是不利的？确定不确定性是否需要进一步考虑？解决此不确定性而采取的行动？确定谁将为每一个行动负责？确定如何监控不确定性可能性影响相关性行动责任监控评估不确定性的根本原因考虑团队和组织的风险偏好6.4失效模式与分析FMEA过程WBS基础个人头脑风暴失效模式清单理解含义和原因评级与计算风险优先级分数优先排序和讨论行动决策案例分享：在某医院安装花园灌溉系统的失效模式和影响分析6.4失效模式与分析失效类型失效模式对项目的潜在影响可能原因严重等级可能性等级 检测 工程第三方检测合同工程防雷检测合同植筋拉拔检测方案传感器技术课后答案检测机构通用要求培训 难度等级RPN与项目结果相关的失效灌溉系统不能供水草和植物枯死灌溉管道泄漏8510400与项目执行相关的失效意外切断电线断电影响工作进度，医疗被危险扰乱，病人愤怒没有地下设施位置的准确信息82464在儿童医院病房周围花园安装灌溉系统和绿化系统的FMEA结果7.1项目进度计划作用项目进度计划的作用明确进度计划的依据强调进度风险提高团队对项目的理解确定并监控项目的计划工期为计划的进一步修改为监控系统便于基于团队的风险分析便于控制利益相关者的预期工期与客户一起与主要利益相关者一起与项目发起人一起通过公开成员的想法通过为完成目标创造条件7.2项目进度计划表示形式活动A(3天)活动B(4天)单代号网络图活动A（3天）活动B（4天）双代号网络图7.3进度计划案例分析在印度建立客服中心美国产品公司（AP）通过互联网向主要居住在美国的客户出售纪念品，目前他的主要呼叫中心在华盛顿西雅图。公司官员目睹了他们的竞争对手将客户中心搬至印度所带来的成本节约。印度以英语作为官方语言，提供了一个庞大且能胜任的劳动力群体，其要求的工资水平明显低于那些在西雅图工作的人。以此为案例，进行项目计划的演练与讲解7.4单代号网络图开始（里程碑）C、经理接受印度文化培训（1周）B、经理申请工作许可证（1周）A、申请印度的营业执照（4周）D、获得营业执照审批(里程碑)E、经理获得工作许可证(里程碑)F、经理抵达印度并安顿(3周)G、寻找并租赁所需设备（4周）H、将器械运送印度（6周）I、更新客服中心设备（6周）J、设备安装（3周）K、在印度招工（2周）L、训练印度员工（3周）M、做好开业准备（里程碑）FS+6周等待时间FS+8周等待时间7.5双代号网络图A、申请营业执照（4周）B、经理申请工作许可证（1周）6周等待时间开始（里程碑）D、获得营业许可证（里程碑）C、经理接受印度文化培训（2周）虚工作8周等待时间E、经理获得工作许可证（里程碑）G、寻找租赁设备（4周）H、运送器械到印度（6周）F、经理抵达印度并安顿（3周）K、雇佣印度员工（2周）I、更新中心设备（6周）J、设备安装（3周）L、训练印度员工（3周）M、客服中心做好开业准备（里程碑）7.6线路优劣分析线路一A、申请营业执照：4时间间隔：6周等待时间D、获得营业执照（里程碑）：0G、寻找所需设备：4I、更新客户中心设备：6J、设备安装：3L、训练印度员工：3M、做好开业准备(里程碑)：0线路一总时间：26线路二A、申请营业执照：4时间间隔：6周等待时间D、获得营业执照（里程碑）：0H、将器械运送印度：6J、设备安装：3L、训练印度员工：3M、做好开业准备(里程碑)：0线路二总时间：22线路三B、经理申请工作许可证：1时间间隔：8周等待时间E、经理获得工作许可证（里程碑）：0F、经理抵达印度并安顿：3K、雇佣印度员工：2J、设备安装：3L、训练印度员工：3M、做好开业准备(里程碑)：0线路三总时间：20线路四C、经理接受印度文化培训：2F、经理抵达印度并安顿：3K、雇佣印度员工：2J、设备安装：3L、训练印度员工：3M、做好开业准备(里程碑)：0线路四总时间：137.7甘特图工作持续时间1234567891011121314151617181920212223242526　A、申请营业执照4周A　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　B、经理申请工作许可证1周B　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　C、经理接受印度文化培训2周C　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　D、获得营业执照申请批准（里程碑）0周　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　E、经理工作许可证获得批准（里程碑）0周　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　F、经理抵达印度并安顿3周　　　　　　　　　F　　　　　　　　　　　　　　　G、寻找并租赁设备4周　　　　　　　　　　G　　　　　　　　　　　　　H、将器械运送至印度6周　　　　　　　　　　H　　　　　　　　　　　I、更新客服中心设备6周　　　　　　　　　　　　　　I　　　　　　　J、设备安装3周　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　J　　　　K、招聘印度员工2周　　　　　　　　　　　　K　　　　　　　　　　　　　L、训练印度员工3周　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　L　M、做好开业准备（里程碑）0周　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　持续时间1234567891011121314151617181920212223242526　开始（里程碑）C、经理接受印度文化培训（2周）TF=13,FF=7B、经理申请工作许可证（1周）TF=6,FF=0A、申请印度的营业执照（4周）TF=0,FF=0D、获得营业执照审批(里程碑)TF=0,FF=0E、经理获得工作许可证(里程碑)F、经理抵达印度并安顿(3周)TF=6,FF=0G、寻找并租赁所需设备（4周）TF=0,FF=0H、将器械运送印度（6周）TF=4,FF=4I、更新客服中心设备（6周）TF=0,FF=0J、设备安装（3周）TF=0,FF=0K、在印度招工（2周）TF=6,FF=6L、训练印度员工（3周）TF=0,FF=0M、做好开业准备（里程碑）6周等待时间8周等待时间0000ES04EFLS04LF01670213151010101091215151016142010141014912151814201420202320231214182026262626232623267.8关键路径法计算8.1进度计划修改：研发案例产品研发初始网络进度计划A、评估用户需求（1个月）B、对标竞争对手（2个月）C、开发硬件（2个月）D、开发软件（5个月）E、各部分组合（2个月）F、加速生产（6个月）G、发展市场计划（3个月）H、交付给品牌经理（1个月）0101131335683838810810101610161013131616171617赶工：4月——5月快速跟进：两项工作同时进行，节省一个月A和B同时开工，结余一个月时间，且C需要资金较多，可以推迟一个月，避免占用更多资金可以适当进行工作外包，减少时间8.2压缩项目工期时间高低项目工期越长、就会导致越多的项目间接成本（与单项任务的直接成本无关）时间高低完全压缩一项任务（最短的可能时间通常是成本最高的选择）用正常的时间完成一项任务，通常是成本最低的选择项目工期单项任务的持续时间资源需求资源成本正常时间5个月2个工人5个月=10人月2X3000美元/月X5月=30000美元赶工时间3个月6个工人3个月=18人月6X3000美元/月X3月=54000美元8.3赶工成本权衡分析增加的赶工成本=（赶工成本-正常成本）/（正常时间-赶工时间）8.4项目固定成本与赶工奖励核心成员的薪水与福利，根据花在项目上的时间调整分摊一定比例薪水与福利，用于支付项目支持人员团队成员工作场所的分摊成本（租金、水电费等）项目所需设备的租金客户为提前完工回复的奖励合同规定的延期罚款延期进入市场的利润损失（提前进入市场的收益）8.5赶工程序1、识别关键线路2、在关键线路上选择赶工成本最低的活动，先把工期缩短一个单位3、重新识别关键线路（增加的关键线路将会在某一时刻出现）4、做出下一步的赶工决定、再次在关键线路上找出赶工成本最低的活动。如果关键线路多于一条，找出赶工成本最低的活动组合，或者是这些关键线路的公共活动5、重复步骤2到4，直到不能再赶工，当赶工成本超过赶工收益的时候，或者当关键线路已经被缩短到极限的时候，赶工就完成了8.6案例分析与作业小明从父母处继承了四辆价值连城的汽车，毫无疑问，肯定要保留这些汽车，可以参加一些展览和影视剧拍摄，获得收益，汽车本身也在升值。现在车子停放在一个租用的保险的仓库，每天有400元的成本费用，小明准备在工作之余抽取时间，购买了车库并装修，他在原来工作可能会有600元一天的损失，直到汽车安全入库。因此，尽量提前完成项目的激励综合起来是1000元/天。8.7案例分析与作业一、修理汽车和车库建设的活动过程二、在第一题基础上绘制此项目的单代号网络图和双代号网络图三、在第二题基础上绘制此项目的甘特图四、绘制各线路优劣分析表五、进行赶工陈本分析六、进行赶工决策分析作业要求：1、分组讨论、每组选出组长一名，进行作业过程引领与统合2、作业现场，可随时提问3、作业场景设置，有老师现场指定，学员可提出建议，决定权在老师4、按照作业时间完成5、每组成员的作业成果作为该组每位学员的共同成果，由老师最后评分与点评9.1项目监控的必要性1范围潜变墨菲法则23帕金森定律学生综合症45帕累托定律6投入增加项目监控的必要性7从属事件中的统计偏差项目监控项目控制项目变更管理9.2项目监控原则确定和项目相关的度量标准作为项目计划的一部分提供准确信息提供即时信息通过例外管理来简化对团队成员的可见性为问题的发现和解决提供基础9.2项目监控工具1、核对表2、偏差数据检查表3、甘特图4、挣值系统简单复杂化、数据化9.3挣值系统挣值术语现用术语军事术语定义计划值（PV）计划完成工作量的预算成本（BCWS）一个预测值，到任意一个给定项目日期，假设所有工作量都能按计划完成，项目团队计划的所有开支。PV的终值就代表着项目的总预算，或称为完工预算（BAC）实际成本（AC）已完成工作量的实际成本（ACWP）到一个特点的项目日期，实际的累计支出。实际成本的最终值是项目的实际总成本。挣值（EV）已完成工作量的预算成本（BCWP）到某个特定日期，已完成工作量的价值，基于在预算阶段所确定的每项可交付成果获工作包的初始值计算（不考虑实际成本）定义和公式挣值指标公式挣值指标公式成本偏差(CV)挣值-实际成本EV-AC进度绩效指数（SPI）挣值/计划值EV/PV成本偏差率(CV%)成本偏差/挣值CV/EV完工预算（BAC）项目完成时PV的终值进度偏差(SV)挣值-计划值EV-PV完工估算成本（EAC成本）完成预算/成本绩效指数BAC/CPI进度偏差率（SV%）进度偏差/计划值SV/PV修订工期，或完工估算时间（EAC时间）计划项目工期/SPI成本绩效指标(CPI)挣值/实际成本EV/AC待完工绩效指标（TCPI）剩余工作量/剩余预算（BAC-EV）/（BAC-AC）9.3挣值系统9.3挣值系统成本PV时间数据日期ACEVCVSV成本超支和进度落后成本PVEVACCVSV成本节约和进度提前时间数据日期9.3挣值系统9.4案例（1）张经理承包了某酒店铺设木地板的项目，以下是工作分解甘特图（工作B和工作C之间需要一个晚上的干燥时间）工作第1天第2天第3天第4天第5天第6天第7天第8天第9天A、移除现有地板、运走1000　　　　　　　　B、准备并平整地面　1000　　　　　　　C、布置瓷砖安排　　1000　　　　　　D、铺瓷砖、灌浆、清理　　　10001000100010001000　E、铺地毯　　　　　　　　1000计划值（PV）累计1000200030004000500060007000800090009.4案例（2）天工作观察与评论每日计划支出累计计划支出每日实际支出累计实际支出工作进展1由于从其他项目调来额外工人，A工作在半天内完成，B工作因此比计划提前开始。额外支出500元用于增加额外工人的支出，但是B只有少量进展1000100015001500A.100%完成B.20%完成2B工作比预计进展的慢，因为部分地产地板已经腐烂，需要更换。因此增加500元额外支出。1000200015003000A.100%完成B.40%完成3工作B中午完成，因为需要一个晚上的时间干燥。100030005003500A.100%完成B.100%完成4工作C开始，但是C快完工时，业主改变主意，造成大量返工。1000400010004500A.100%完成B.100%完成C.50%完成5增加额外支出进行赶工，工作C在中午完成。工作C在中午完成。工人加班赶工D，工作进展顺利，但加班费增加了成本。1000500020006500A.100%完成B.100%完成C.100%完成D.20%完成6为使工作D回到正轨，工人加班工作，额外支出增加，但一些瓷砖配套问题导致意外的延期和返工1000600015008000A.100%完成B.100%完成C.100%完成D.30%完成9.4案例（3）请计算每天累计EV第天EV计算（之前完成工作的EV一并计入）表工作内容计划值完成百分比挣值第天EV总值　工作第1天第2天第3天第4天第5天第6天第7天第8天第9天计划值A1000　　　　　　　　挣值100010001000100010001000　　　计划值B　1000　　　　　　　挣值2004001000100010001000　　　计划值C　　1000　　　　　　挣值　　　50010001000　　　计划值D　　　10001000100010001000　挣值　　　　10001500　　　计划值E　　　　　　　　1000挣值　　　　　　　　　　计划值（PV）增量100010001000100010001000100010001000　计划值（PV）累计100020003000400050006000700080009000　实际成本（AC）增量15001500500100020001500　　　　实际成本（AC）累计150030003500450065008000　　　　挣值（EV）累计120014002000250040004500　　　9.4案例（4）红色区域区别了每项工作计划时间和实际工作时间。同时、计划和实际工作横道右侧的挣值数字表示该工作完成后将累计并入未来挣值的数量10000　　　　　　　　　9000　　　　　　　　　8000　　　　　　　　　7000　　　　　　　　　6000　　　　　　　　　5000　　　　　　　　　4000　　　　　　　　　3000　　　　　　　　2000　　　　　　　　　1000　　　　　　　　　天123456789累计计划值（PV）100020003000400050006000700080009000累计实际成本（AC）150030003500450065008000　　　挣值（EV）累计120014002000250040004500　　　实际成本（AC）累计计划值（PV）累计挣值（EV）9.4案例（5）9.4案例（6）指标公式计算过程与结果成本偏差(CV)成本偏差率(CV%)进度偏差(SV)进度偏差(SV%)成本绩效指(CPI)进度绩效指(SPI)完工预算(BAC)完工估算成(EA成本)修订工期，或完工估算时间(EAC时间)待完工绩效指标(TCPI)分组讨论：此项目的结果如何？利润风险？10项目收尾维度客户维度管理维度人力资源维度组织维度评估团队成员绩效奖励和认可贡献者支持团队成员转移到下个任务获得最终客户认可评估客户满意程度完成项目财务文件完成项目文档识别和获取经验总结评估项目结果并报告组织与团队庆祝ClicktoaddText万分感谢！！！