让用人回归简单

让用人回归简单 第1篇 用人的原则(1) 管理就是管人吗 管理一个团队要比管理一个人复杂得多。管理者的管理，在很大程度上是对自己的管理。如果要给管理下一个定义，我想，管理不外乎是管理自己、管理他人以及管理一个机构（人组成的群体）的能力。这个能力的高低，体现在我们自己的效率及整个组织的效率中。 　从管理的对象来说，管理就是管人。管理是什么？ 这是一个不能更简单的问题，但同其他很多看似简单的问题一样，它的答案却是复杂且难以令人满意的。管理的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 答案可能是：“管理是有效实现企业目标的手段。”哲学大师波普尔曾说过，单纯地讨论“什么是什么”，并不能给我们带来知识上的进步，真正重要的是我们所讨论的对象与其他方面是否有关联，以及以什么样的形式关联着。而回答“什么是管理”这个问题，我想重要的是看管理和以下三个方面的关联： 第一，管理的对象是人及（或）企业。 第二，管理的目标是让企业实现它的目的。 第三，管理的质量体现为企业效率的提升(管理的有效性)。 大众汽车负责亚洲地区管理者培训的瓦格纳博士，曾和我讨论大众在培育管理者方面的体系和计划，大众的体系对我们认识什么是管理应该大有益处。在大众汽车的培训体系里，一个管理者必须逐步掌握和提升自己在三个方面的管理能力： 一、管理企业(或部门)的能力这意味着管理者必须学会企业管理的各个方面。例如： ● 如何为企业或自己的部门制订合理的战略。 ● 如何根据企业(部门)的战略设计企业(部门)的组织架构。 ● 如何合理定义工作流程。 ● 如何利用预算、目标管理等工具控制企业或部门，以完成任务。 二、管理他人的能力 　管理他人的能力可分为管理多人（团队）的能力和管理一个人的能力。实际上，管好一个人比较容易，管好多个人却是一件十分困难的事。我相信每位朋友都有这样的经历：当我们企业规模很小的时候，什么都好管；但当企业(或部门)逐渐扩大的时候，原来的管理手段似乎都失灵了。 这背后的原因是：管理一个团队要比管理一个人复杂得多。我们可以用个人魅力以及直接的控制管好一个或几个人，但在面对许多人时，这种方式就远远不够了。我们会发现，对多人的管理需要管理者在个人的手法之外加上许多制度性的东西，例如制定一套完善的激励机制，以避免领导个人决策所导致的团队内部强烈的不公平感；使用一些新的管理手段，如预算制度。 　三、管理自己的能力 孔夫子所说的“修身、齐家、治国、平天下”，意思是：要想天下太平，首先要治理好自己的国家；要想治理好自己的国家，首先要管理好自己的家族（家庭）；要想管好自己的家族（家庭），首先自己必须修身养性。管理者的管理，在很大程度上是对自己的管理。我们可以问自己以下几个问题： ● 我是否有足够强大的动力、动机来对付身边的一大堆麻烦事？ ● 我是否能自己控制自己的时间，而不是天天被别人或各类杂务搞得焦头烂额？ ● 我是否能区分事情的轻重缓急，花足够多的时间做重要的事情？ ● 我是否能在需要某个文件的时候就立刻找到它，而不是花半天的时间去找一个东西？ ● 如果要我给管理下一个定义，我想，管理不外乎是管理自己、管理他人以及管理一个机构（人组成的群体）的能力。这个能力的高低，体现在我们自己的效率及整个组织的效率中。 宋博士用人微博： ◎人才工作的核心是“以用为本”。从个体来看，人才是越用越活；从整体来说，人才是越用越多。 ◎办公司就是办人。人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业才是最终的赢家。 　——柳传志 让用人回归简单 第1篇 用人的原则(2) 　　 　　2.用什么管人 管人、用人并不只有命令这一种办法，在命令之外，还需要给别人目标、方向、 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 、激励和信心。我相信，在我们的管人手段里，目标、使命、价值观等，就是类似地图的工具，我们需要它，即使事后它被证实并不完全正确。在管人上，我们除了需要目标、使命的牵引，除了需要权力、权威的指导之外，最为重要的管理手段就是我们的 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 了。我们首先想到的是用命令去管人。在一个企业里，我们通常有着清楚的界定。谁归谁管，换句话说，谁要听从谁的指挥，都是十分明确的。因此，命令是我们管人的第一个手段。只要有权力，我们可以命令一个人去做一件事情。如果他不做，他就必须承担(严重的)后果。在军队这个特殊的团队里，这样的“管人”手段是最重要、最直接的手段。但在许多缺乏效率的企业里，我们通常会发现，要么没有严格的上、下级关系的规定，要么即使有这样的规定，又因为以下两种原因而无法发挥应有的作用： 第一，当一个员工违背了“命令”时，企业并没有相应的惩罚措施； 第二，管理者因为有着“老好人”的心态，不愿意得罪人。 但更多的时候，我相信是第三种原因在起作用：管人的人虽然有权力，却没有权威，没有威信。因而，对于他发出的指令，其他人并不会尊重和重视，更别说执行。如果这个管理者是一个软弱的人，下属就可能会做出“欺上”的行为；如果这个管理者是一个强硬的人，下属则会用“瞒上”的办法对付他。因此，作为管理者，我们更重要的手段实际上是要建立我们的威信。而做到这一点，并没有速成的办法，需要我们用一辈子去修炼。 　　大部分的时候，我们作为管理者，并不能像一个军队中的班长一样，和自己的下属同吃、同住、同训练。我们没有办法时时盯着下属，即使我们有威信，我们也没有办法做到向他们随时随地发布合适的命令。因此，更聪明的管人手段是，用目标去引导下属。管理者的权威主要体现在，让下属认可团队或企业的目标，并能够让他们对自己实现自己的子目标做出承诺。 企业终级的目标是企业的使命。能够为自己所做的事情、为企业找到一个生存的意义，即找到企业的使命，也是一个非凡的管人手段。如果我们作为管理者能够让员工认可我们的使命，就等于为我们所要管理的人设置了一颗北极星；如果我们像相信北极星一样相信我们的使命，我们就永远找到了方向，即使有时会迷路，我们也还是能够依靠它的指引，回到正确的道路上。 有这样一个故事： 一群登山者迷失了方向，找不到回家的路。正当每个人都垂头丧气，对即将到来的死亡感到恐惧的时候，其中一个人从自己的背包里找出了一张地图。 大家马上开始讨论自己可能身处何方，以及路在哪里。最后，大家认定了一个方向，并朝着那个方向走了下去。过了很久很久，他们发现了一处灯光。向着灯光，他们找到了一户农家，那时他们知道自己得救了。在他们拼命地吃、喝，以庆贺自己再生的时候，农民好奇地问他们是如何找到生路的。他们回答说找到了地图，并把地图拿给农民看。农民一看，顿时哈哈大笑起来。所有的人都不明白那张地图有什么可笑的。农民解释说：让你们得救的地图不是这里的地图！这个故事的寓意是：即使是一张错误的地图，也比没有地图好。至少它可以鼓励我们继续尝试，鼓励我们不要轻易放弃。我相信，在我们的管人手段里，目标、使命、价值观等，就是类似地图的工具。我们需要它，即使事后它被证实并不完全正确。当我们开车路过一个十字路口的时候，是一些什么样的力量在指挥着我们呢？ ● 首先，是我们自己的目标：我们知道要去什么地方，也因此知道要在什么地方拐弯 ● 其次，是交通警察：他可以命令我们停止前进。 ● 但我们经常发现，警察的指挥(除了处理一些非常事件之外)并不是最有效的。与之相反，如果大家都自觉遵守规则，红绿灯才是最有效的解决冲突的办法。在管人上，我们除了需要目标、使命的牵引，除了需要权力、权威的指导之外，最为重要的管理手段就是我们的管理制度了。它像红绿灯—样，能够让我们管理者不在场时，企业也同样秩序井然。　我们都需要一些什么样的管理制度呢？ ● 我们需要行为规范：必须让员工知道我们提倡什么，不提倡什么，禁止什么； ● 我们需要激励机制：要告诉员工什么样的表现能得到什么样的报酬及提升，什么样的结果及行为会得到严厉的惩罚，甚至淘汰； ● 我们需要规定什么样的人是企业需要的人，并用一些合理的手段，将这样的人挑选出来； ● 我们需要规定如何做我们的业务，以什么样的方式做业务，达到什么样的目标。 管人、用人并不只有命令这一种办法，在命令之外，还需要给别人目标、方向、规范、激励和信心。 宋博士用人微博： ◎老板顾问：在所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定的语言。——彼得·德鲁克 ◎老板顾问：作为一名CEO不在于你能生产制造多少产品，而是你能制造出多少CEO。也就是你要打造一个平台，让每一个人都能发挥自己的价值。——张瑞敏 让用人回归简单 第1篇 用人的原则(3) 　　 　　3.如果只有一条，选人的标准是什么 如果我们只有一条选人的标准，我相信，这唯一的标准应该是 责任 安全质量包保责任状安全管理目标责任状8安全事故责任追究制幼儿园安全责任状占有损害赔偿请求权 心。有责任心的人工作认真，有责任心的人细致，有责任心的人擅长计划，有责任心的人有组织性，有责任心的人工作努力，有责任心的人坚韧不拔，有责任心的人有成就导向。让一个本来没有责任心的人变成一个有责任心的人，即便有这种可能，也是一件十分困难的事情。大部分情况下，对大部分管理者来说，选用有责任心的人并对之加以培养，是更经济、更有效的做法。如果我们可以自己决定聘用一个人，我们选人的标准应该是什么？如果我们只允许有一条标准，这条标准应该是什么？我相信，这唯一的标准应该是责任心。 我们易中公司曾经准备招聘一个产品经理 　　很幸运，我们找到了一个看上去十分合格的人选：无论从学历、经验、对将要做的事情的理解和兴趣等方面，他都似乎完美无缺。我们准备好了合同，等他来签字。但在此之后发生的一件事，让我们取消了与他可能的合作。 在他答应来公司之后，我们正好有两个客户座谈会，以听取客户对我们产品的建议，我们诚邀他来参加。他答应了。第一次开会的时候，他没有来，但事先给我们打了一个电话说，原来的公司还有些事没有处理完，必须加班。我们觉得这个人真不错，如果他能这么对待原来的公司，也会这么对待我们的公司。但第二次的时候，他又没有来。而且这一次，连电话都没有打。我们很吃惊。打电话找到他，他说他以为我们会在这之前打电话给他。也许我们冤枉了一个很有能力的人。但我还是觉得不和他合作是一个正确的决定。责任心，是一个人对自己的所作所为负责。这是一个人的决定，它几乎无法学习，你也无法强迫。如果一个人没有责任心，他即使有再大的能耐也做不出好的业绩来。 美国管理学教授罗宾斯在《管人的真理》一书中写道：在选人的过程中，你如果有疑虑的话(你不知道选谁更好的话)，就选那些有责任心的人。他提到一项心理学家的调查，其结果是，一个人是外向还是内向，一个人是严厉还是随和，一个人是开放还是保守以及一个人情绪是否稳定，都和一个人做出的业绩无关。唯一和业绩有关的个性特征是，一个人是否有责任心。心理学家发现，让人做出成绩的种种特征最后都可以归结到责任心上面： 有责任心的人工作认真；责任心的人细致；有责任心的人擅长计划；有责任心的人有组织性；有责任心的人工作努力；有责任心的人坚韧不拔；有责任心的人有成就导向。 很多的时候，我们并不幸运，因为我们无法挑选我们的下属。这时我们的问题往往是，如果下属没有责任心，我们可以培养吗？我相信，让一个本来没有责任心的人变成一个有责任心的人，即便有这种可能，也是一件十分困难的事情。大部分情况下，对大部分管理者来说，选用有责任心的人并对之加以培养，是更经济、更有效的做法。让一个没有责任心的人变得有责任心，变得勇于承担责任，实际上和想把一个坏人变成好人一样困难(并非不可能，但我们做管理的人通常没有那么大的精力做这件事情)。 需要严加区分的是，很多人并不是没有责任心，而是没有表现出他的责任心。造成这种状况的根本原因是企业的制度(或游戏规则)有问题。如果我们没有有效的激励机制和监控机制(像许多国企吃大锅饭的做法)，一个本来有责任心的人也不会做出负责任的事情来。 　因此，我相信，许多企业(国营企业以及染上国企病的企业)人浮于事、员工不负责任的背后，首要的问题不是员工有无责任心，而是我们是否在奖励有责任心的人以及惩罚（最后的手段是解雇)没有责任心的人。 宋博士用人微博： ◎老板顾问：负面情绪远比正面情绪还要深植人心。辞退有负面思维的员工，招聘时只招有正面思维的员工。 ◎老板顾问：某老板因为开会迟到被罚，他立即让人把罚款通告贴到宣传栏，让全员知道。企业要培养正视错误、承认错误的良好风气，老板要身先士卒。 让用人回归简单 第1篇 用人的原则(4) 　　 　　4.如果只有两条选人的标准，第二条是什么 选人的第一条标准是责任心，第二条标准是“适合”。什么人适合你的企业，最终只有你自己知道。我们需要什么样的人？不是最好的人，但必须是适合我们这个特定企业的人。如果选人的第一条标准是责任心，那么第二条标准是什么？　许多人会说：是能力。不错，能力是重要的。有人会说：是态度。不错，态度也是十分重要的。有人会说：是经验。不错，有的时候经验是很关键的。有人会说：是资历。也不错，有时资历也很重要。但如果我们只能选一条，它应该是什么呢？我想，第二条选人的标准应该是“适合”。 我们通常找不到市场上最好的人(我们大部分企业多数时候也支付不起最好的人的用人成本)，但更大的问题是最好的人未必适合我们。我们应该想办法找到适合我们企业的人，这些人通常不是我们一般意义上最好的人员(最好的学历、一流的经历、一流的业绩等等)，而是适合我们企业特征的一类人。 这是一些什么样的人？我没有办法告诉你。 因为什么人适合你的企业，最终只有你自己知道。 但我想举几个例子，来说明什么是适合： 麦肯锡寻找的是这样一类人：他们来自世界上最好的学校，受过最好的教育，但同时又是一些对自己、对自己所做的事情持怀疑态度的人。麦肯锡知道，只有这样的人才会一遍又一遍地推翻自己的设想，想方设法找到一个接近完美的答案。这样的人是适合做咨询的。 我原来的东家罗兰贝格寻找的是具有企业家精神的顾问：这些人拥有足够好(并不是最好)的教育，善于从客户的角度以一个企业家的眼光看待问题。使罗兰贝格引以为豪的是：他们为客户找到的答案未必是最漂亮的，但一定是最实用的。 我的一个来自福建的企业家朋友做汽车租赁生意。他告诉我他找一些什么样的人加入他的司机队伍。他的标准是：有几年驾车经验的转业军人，因为他们受过严格和良好的驾驶训练；这些人必须是党员，因为党员更可靠、值得信赖；这些人必须在一家合作的五星级酒店接受礼仪等方面的训练，以保证他们能让自己的客人有舒服的感觉。我们需要什么样的人？不是最好的人，但必须是适合我们这个特定企业的人。就像前面例子中所示，每个成功的企业对“适合”都有自己的定义，也会由此导出自己选人的模式。 宋博士用人微博： ◎很多企业经常犯这样的错误：对于一个优秀的研发人员，最大的奖励就是把他提升成“官”。结果既废了他的“武功”，又害了这个研发体系。 ◎不要花太大的精力试图改变不符合公司文化和要求的人，直接解雇他们，然后重新寻找。　——杰克·韦尔奇 .人才是从外面招，还是自己培养 实际上，我们自己培养人才来做事，也就需要两三年的时间。“空降兵”比自己培养人才来得快，是我们的一个错觉。除了少部分专业人士之外，企业的大部分人才必须由我们自己去培养。 管理的问题集中在人身上，而根据20/80法则，问题的关键在于那些被称为“人才”的人，或者说“关键的人才”。谁是关键的人才？关键的人才是那些假如离开你的公司，就会对你的公司产生很大负面影响的人。 我们得到这些人才的途径通常只有两个：一是内部培养，一是从外面招聘。而从外面招聘的手段又有许多，例如参加人才招聘会、登广告、内外部人的推荐以及现在越来越时髦的猎头，等等。 许多人认为招聘“空降兵”是解决企业急需、紧缺人才的唯一途径，至少是最好的途径。但我却认为，除了一些企业自己无法培养的专业人士(例如会计师、高级技术人员、人力资源专家等)之外，在其他职位上招聘“空降兵”并不能短期内解决企业的问题。 　　我的理由不仅仅是我们有目共睹的社会上大量的“空降兵”失败的案例，以及由此引发的中国是否真有“职业经理人”的讨论（我觉得这个讨论偏离了真正的主题）。 　　我的“理论”是，我所谓的人才的“三年定律”： 　　你把一个能干的人从一个公司挖到自己的公司来，第一年的时候他能做到的基本上是熟悉你这个企业，和你的企业、管理者、员工磨合与撞击。但许多人在这个阶段就退缩、放弃了，因为人才通常是一些很敏感的人。 　　如果他坚持到第二年，至少还需要在一年的时间里慢慢地形成他自己的管理思路、解决你企业问题的思路，这些思路通常也不会马上被接受，即使是马上被接受也不会马上见效，况且他还必须在做的过程中修正自己的思路。因此，一个从外面挖来的人，真正能发挥作用，通常要两年的准备期，到第三年才能真正看到他初始的作用。遗憾的是，我们大部分企业家等不了这么久。 　　实际上，我们自己培养人才来做事，也就需要两三年的时间。“空降兵”比自己培养人才来得快，是我们的一个错觉。除了少部分专业人士之外，企业的大部分人才必须由我们自己去培养。实际上，培育人才是我们每一位用人的人不可推卸的责任，也是我们作为管理者的基本任务。“空降兵”是可有可无的，自己培育人才的机制却是不可缺少的。这也是许多大一些的企业设立两院(研究院+管理学院)的原因所在。就像产品和技术的研发一样，管理及管理人才的培育重要到你不能让外部的力量去控制它，你必须自己做。 　　如果我们在市场上找不到合适的人才，自己又无法短期内培养，该怎么办？ 　　我想柳传志的“三不原则”能帮助我们解决这个问题。当柳传志被记者问到什么样的投资他不做的时候，他的回答是： 　　 做不好的事情不做； 　　 没有足够投资资金的事情不做； 　　 没有合适的人去管理的事情不做。 　　宋博士用人微博： 　　◎让新员工从基层岗位做起。一个真正追求事业空间和工作平台的人，不管学历和年龄如何，为谋得更好的发展，他是可以牺牲暂时的个人收入的。 　　◎大才一般有大欲，很难满足，长留不易；且大才也有脾性，很难管理。而一般的人才唾手可得，但要有慧眼识人、有耐心养人、有方法育人。 让用人回归简单 第2篇 用人的难题与误区(1) 6.如何做才能留住人才 　　留住人才的关键，在于我们的心态。当我们抱怨人才不忠的时候，我们有没有想过，我们是否给了他足够的报酬和关怀，是否让他有足够的理由留下来？如果我们解决了这个心态问题，手段、方法就是极易找到的。此外，我们还必须系统地打造一个留人的机制。 　　这又是一个所有管理者都在寻找答案的问题。如果你希望我能够告诉你一个一招制胜的办法，你肯定会失望的。 　　留住人才的关键，通常不在于我们使用什么样的手段，而在于我们的心态。 　　讲一个犹太人的故事： 　　一个犹太商人的儿子在老子的店里工作。他发现有一个工人在偷东西。他便问自己的父亲，如何惩罚这个偷东西的员工。 　　父亲告诉他：“给他涨工资。” 　　儿子吃惊地问父亲：“他偷我们的东西，为什么还要给他涨工资？” 　　父亲的回答是：“他偷东西，是因为他挣得不够。” 　　我自然不会用这个故事鼓励人偷东西。我想说的是，当我们抱怨人才不忠的时候，我们有没有想过，我们是否给了他足够的报酬和关怀，是否让他有足够的理由留下来？如果我们解决了这个心态问题，手段、方法就是极易找到的。 　　留住关键员工，没有捷径可走：我们必须系统地打造一个留人的机制，这个机制的重点是以下几个方面： 　　首先是事业留人。 　　我们的企业是不是一个有理想、有使命、有抱负的企业？我们是不是能给这些被称得上人才的人一个足够大的舞台(如果现在不够大，将来可以足够大)？如果是的，我相信你有足够的机会留住一个人才，哪怕是你给他的报酬并不是最好的。 　　其次，留住人才的一个并不需要你花费什么的做法是，让他们知道在你的心目中他们是关键人才，你真心希望留住他们。 　　很多时候，一些关键人才走掉，仅仅是因为他不知道他在你心目中的地位。许多管理者不知道对一个人的工作表示认可。告诉他他做的事情你很满意，是一个便宜却十分有效的留人的手段。 　　信任一个人也是留人的关键。如何表现你对关键人才的信任？让他参与到重大的管理与决策中来！一个企业要保守很多的秘密，但对关键的人才，你通常有必要让他知道你的秘密。虽然你多了一些风险，但你赢得的可能是一颗感恩的心。 　　建立合理、公平的激励机制，当然是留人的关键一环。给什么样的人涨工资、多发奖金、提升职位，是企业导向的重要体现，也是你告诉一个人你是否认为他是关键人才的最直接的办法。 　　给关键的人才提供适合他发展的培训机会，是留人的另外一个方面。事实上，许多人(当然不是所有的人，有些人确实只相信“现金”)并不在意一时拿钱的多少，但很在意他是否能在一个公司学到真正的本领。 　　帮助员工进行他的个人职业生涯的设计，帮助他找到最适合他的事情和位置，同样是留人的手段。 　　为员工提供创业或参股的机会，也可能是留住关键人才的重要因素。对许多民营企业来说，这种手段可能是他们战胜外企(外企通常能提供丰厚的薪水、良好的福利以及培训)的唯一手段。 　　留住人才的关键，还在于我们自己要清楚我们的领导能力是几级。通常，我们没有能力驾驭比我们领导能力高的人物；一个领导能力大于我们的人，是不愿意长期接受一个比他水平差的人领导的。 　　知道了这一点，我们又有什么样的办法呢？我们唯一的办法是，像李嘉诚那样不停地学习，不断地修炼和提高我们自己的领导能力。 　　宋博士用人微博： 　　◎如何赢得员工的心？尽管工资福利是最高项，但同样不可忽略的是企业发展潜力以及企业提供的培训机会和晋升空间！ 　　◎要调动员工的工作激情，企业要从体制上为员工设计“小步快跑”的职业生涯。即员工成长阶梯的层次多一点，幅度小一点。 　　7.新员工如何快速融入 　　如何解决新老员工融合的问题？我认为不论是企业的管理者，还是新员工、老员工，大家都要行动起来，这个问题才能得到解决。我给管理者的忠告是，要帮助新老员工“和陌生人说话”；给新员工我的忠告是，“要和陌生人说话”；给老员工我的忠告同样是，“要和陌生人说话”；任何企业和任何个人的发展其实都遵循同样的自然规律：不进则退。因此，千万不要想“保护”什么。最好的自我“保护”其实是不断进取。 　　前几年有一部热播的电视剧叫“不要和陌生人说话”。这是一部情节离奇的心理剧，剧中男主角，外科手术专家安嘉和，规定自己的妻子梅湘南不许和陌生人说话。在他看来，妻子不和陌生人说话，就不会发生什么事。 　　成长型企业每年都会招入大量新员工。对老员工来说，这些新员工是“陌生人”。尽管没有任何人规定不要和新员工说话，但很多老员工的行为准则却非常像这部电视剧里的“不要和陌生人说话”。 　　吃饭的时候，老员工在一起吃，不叫上新员工一起吃；开会的时候，老员工坐在一起，不和新员工一起讨论；工作的时候，有事情找自己熟悉的老同事，尽管老同事并不负责这件事也并不能提供多少帮助。 　　久而久之，企业里就出现了根据入职时间而形成的人际圈子和两类人：一类是同质的老员工，一类是和他们很不一样的新员工。老员工之间的关系越来越好，新员工的融入却越来越难。我的客户中就有很多这样的例子。老员工之间很抱团，但他们几乎不和新员工交流，新员工以及他们可能引入的新思路也因此无法在企业里扎根。新员工来了一批批，又走了一批批。几年下来，尽管外部环境起了非常大的变化，企业的人和做法却基本没有改变。尽管外部环境给了企业非常大的发展机会，企业却因为自己的一成不变而错失良机。这背后根本的原因，是新员工无法融入公司，为公司带来新的活力。 　　老员工相互间的关系越来越好不是坏事，但如果变成了老员工一起“欺负”新来的同事，一起“抵制”新同事带来的新做法，却是一件非常成问题的事情。因此，新老员工融合的问题是每一个想发展壮大的公司必须解决的问题。 　　为什么老员工不愿意“和陌生人说话”，不愿意帮助新员工融入公司？ 　　从心理学的角度看，这是人之常情。每个人都不喜欢离开自己的舒适区，不愿意花费力气去认识一个新人。和老同事一起吃饭、一起开会、一起工作很省力，因为大家过去磨合了很久，已经形成了默契，但和新同事无论公事或是私事，都需要重新花时间磨合。新同事必须做这件事，因为自己是新人；老同事已经有自己的圈子，因而不必做这件事。如此，自然而然地公司就会给新同事造成老同事不愿意和他们说话，自己无法融入的印象。如果新同事再缺少些主动性，新老同事的融合就几乎是不可能的事情了。 　　老员工这么做，通常还有另外一个原因，那就是自我保护意识，害怕新同事做得比自己好，害怕新同事带来变化，害怕新同事抢走自己的饭碗。很多人直到今天还信奉一个早已过时的道理，那就是“带会徒弟，饿死师傅”。很多老员工下意识的做法就是，不让新人在公司生存下来，至少不帮助他们在新公司生存下来。 　　如何解决新老员工融合的问题？我认为不论是企业的管理者，还是新员工、老员工，大家都要行动起来，这个问题才能得到解决。 　　我给管理者的忠告是，要帮助新老员工“和陌生人说话”，要创造机会让新老员工认识和信任，要设计合理的激励制度让老员工消除帮助新人对自己有害的顾虑。 　　给新员工我的忠告是，“要和陌生人说话”，要主动结识老员工，要主动寻求帮助，主动融入新集体。 　　给老员工我的忠告同样是，“要和陌生人说话”，因为帮助新同事最终是帮助自己，不帮助新同事最终受害的也还是自己。只有不断有新同事融入，公司才能发展壮大，而公司的发展也能为个人带来机会，无论是挣钱、升职，还是其他。一个没有新人不断加入的公司不会有发展，而没有发展的公司肯定是危险的公司。即使个人在这样的公司现在受再大的重视，要是公司这艘船沉了，个人也将失去一切。任何企业和任何个人的发展其实都遵循同样的自然规律：不进则退。因此，千万不要想“保护”什么。最好的自我“保护”其实是不断进取。 　　宋博士用人微博： 　　◎（转发）日本商界“四圣”之一的稻盛和夫，其经营理念与西方理念之差别：与制度相比，他更重视人心；与物质刺激相比，他更重视精神奖励；与股东利益相比，他更重视员工利益；与才能相比，他更重视人的品格。他的实践证明：利他行为具有强大的力量，这条利他之路在竞争残酷而激烈的商业社会也行得通！信不信由你。 　　◎老板顾问：从旁人的角度，善意的谎言和夸奖真的可以造就一个人；从自我的角度，你认为自己是什么样的人，你就能成为什么样的人。 　　——乔治·埃尔顿·梅奥 让用人回归简单 第2篇 用人的难题与误区(2)　 　　8.处理老员工问题的“四项基本原则” 如何让企业的发展不受影响，但同时又不违背我们做人做事的道德底线？原则一：业务人员以内部提升为主，专业人员以外部招聘为主；原则二：用老员工的忠诚和经验，用新员工的激情和创新；原则三：帮助老员工持续成长；原则四：不姑息不能跟随企业成长的老员工。 　　来《老板顾问》做电话咨询的很多高层管理者，都会问一个类似的问题，那就是当企业发展了，老员工跟不上了，我们该怎么办？ 　　把人辞退吧，太不近人情；把人留下吧，这些人似乎对企业未来发展已经没有多大的用处，而且他们往往失去了原来做事情的热情，不少人还倚老卖老，只想吃老本。 　　以我的经验，凡是活过七年的企业都肯定有这样的问题，而且企业越老这个问题会越大。如果不及时系统地加以解决，企业的发展就会受到牵制。 　　如何解决这样一个两难问题？如何让企业的发展不受影响，但同时又不违背我们做人做事的道德底线？ 　　我的建议是按照下面的“四项基本原则”来处理。 　　原则一：业务人员以内部提升为主，专业人员以外部招聘为主。　这一条看似和老员工问题没有多大关系，但其实关系很大。 　　很多成长型企业的问题是，企业发展了，应该在很多专业（例如人事、管理会计、研发）领域补强自己，但还是习惯性地只在业务领域发力；如果业务上受阻了，就认为是老员工有问题，总觉得只要招到厉害的新人，发展问题就能解决。 　　企业在成长中遇到了新瓶颈，需要吸纳专业人员加以解决。但老员工的工作惯性让新来的专业人员很难融入，新老矛盾让老板以为解决问题唯一的办法就是放弃老员工。 　　解决这个问题不是要放弃老员工，而是想办法让新老员工融合。靠招聘外部的业务高手解决自己解决不了的问题是不现实的，这已经一而再，再而三地被企业的实践证明过。 　　企业需要更专业的新人，但企业也需要过去是业务支柱的老人，我们要面对和解决的新问题就是如何让新老融合，而不是用新人替代老人。如果我们清楚这一点，对所谓的“老员工问题”就会从另外一个角度看。 　　原则二：用老员工的忠诚和经验，用新员工的激情和创新。 　　我们往往希望每个人都保持工作热情甚至是激情，但这是一个违背人性的期望。随着年龄的增长，人的激情肯定会退化，但经验和忠诚会增长。我们应该顺应这个自然规律，想办法用老员工的忠诚和经验为公司的成长服务，而不是要求他像原来一样投入，让他做年轻人能做得更好的事情。 　　德高者权重，越在上面，信任和道德就越重要，能力就越不重要。我们要做的是帮助有德的老员工学会管理，学会领导，学会驾驭新员工的激情和创新。 　　原则三：帮助老员工持续成长。 　　老员工今天的问题，通常是我们没有及时加以培养造成的，不是老员工根本不行。我们应该在公司内营造学习成长的氛围，尽早为每一个老员工设计成长的路径。可行的办法是：给每位老员工安排适合他的系统的培训，让其尽量通过不断学习来适应公司未来发展的需要。 　　给老员工调整岗位，让其从事新工作，通常也能激活新的热情。对中高层的老员工尽量多派出学习，甚至是派去国外学习，让他像老板一样多见世面。 　　如果我们有这样的措施，大部分老员工的问题都是可以解决的。系统地帮助老员工持续成长，也会让新员工安心工作，因为他将来也肯定会变成老员工。 　　原则四：不姑息不能跟随企业成长的老员工。 　　最终，总有一些人因为各种各样的原因无法跟随企业发展而发展。 　　通常这些人没有成长的愿望，不愿意参加培训，不愿意调整岗位，不愿意与时俱进。 　　通常这样的人倚老卖老，认为自己是公司的功臣，觉得公司没有自己就无法生存。 　　通常这些人对任何新事情都抱消极态度，并且鼓动自己周围的人对抗公司必须推行的革新。 　　对这样的人我们一定不能姑息，要坚决地把他们请出公司，但要尽量大度地处理，让他们得到和过去对公司贡献相对应的合情合理的补偿。 　　对这样的人，老板不应该有心魔，不应该害怕这样做会给企业带来多大的影响，因为企业有一定年龄和规模之后，没有一个人会重要得不可替代。 　　宋博士用人微博： 　　◎任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。　——任正非 　　◎企业不同阶段，创始人会扮演不同角色，公司越成熟，创始人色彩就会越淡化。有一天公司彻底不需要我的存在，我不会失落，只会欣慰。　——江南春 让用人回归简单 第2篇 用人的难题与误区(3) 　　9.做好人，不做老好人 　　我们应该做好人，不应该做老好人。好人会真正地负起责任，不怕得罪人，这样才能帮助自己的公司，帮助自己的员工，最后真正地帮助自己。老好人会用表面的一团和气害了自己的公司，害了自己的员工，最后也害了自己。 　　一位员工经常迟到，做事也不认真，经常出现不该出现的错误。开始时部门经理经常给这个人暗示，希望他能够改正，但一直没有什么作用。老板看到这个情况后提醒部门经理，说你应该找他认真谈谈，也许要给他一次严厉的批评，实在不行了，你就换个人吧。 　　部门经理按老板的指示找他谈话。但真正到了谈话的时候，经理绕来绕去就是无法说出批评的话，因为他不愿意“伤害人”。 　　时间久了，大家对这个人做的事情就习以为常、视而不见了。但他的工作还得有人做，不得已部门经理就自己承担起来，做了越来越多本该这个员工做的事情。 　　部门经理后来实在受不了了，就要求公司加人。公司为这个部门加了人，但新来的员工看到前面的“榜样”，也不认真工作。虽然连续加了几个人，但是这个部门的工作并没有起色，部门经理反而比原来更累了。他除了要兼做本来该这些员工做的事情，还要管这些越来越难管的人。 　　这个经理的问题在哪里？ 　　在我看来，是他的“老好人心态”让他无法做一个经理应该做和必须做的一件事情，那就是冒着得罪人的风险，去指出员工的错误，批评员工不合理的行为，甚至在对方不改变的情况下，辞退这个员工。 　　老好人心态是不负责任的心态。 　　我们比较容易看清的是，老好人对公司的不负责任。容忍一个经常违背公司制度和不做事的员工，会极大地伤害公司，这不仅是因为有人拿了工资不做事，更可怕的是这样的人会破坏整个公司的工作氛围和做事的文化，就像俗话说的“一颗老鼠屎坏了一锅汤”。 　　不太容易看清楚的是，老好人心态肯定导致对下面员工的不负责任。好的管理者像园丁，这包括施肥、浇水、关心、爱护，但也包括在必要的时候修剪。一个只想当老好人的经理不能帮助下属成长，因为他不愿指出和制止一个人的错误，而这是一个人成长的必要条件，就像俗话说的“严师出高徒”。从这个角度看，从来不批评员工的经理不会是好经理。合理地批评人，其实是在帮助人，是真正的好人要做的事情。 　　最不容易看清的是，老好人心态其实是对自己不负责任的心态。老好人虽然维护了和别人表面的和谐，但实质上无法掩盖部门工作效率不高、员工没有进步的事实，最终不仅让自己过得很辛苦，同时也得不到公司的重视和员工的认可，最终自己的感受就像俗话说的“好心不得好报”。 　　我们应该做好人，不应该做老好人。好人会真正地负起责任，不怕得罪人，这样才能帮助自己的公司，帮助自己的员工，最后真正地帮助自己。老好人会用表面的一团和气害了自己的公司，害了自己的员工，最后也害了自己。 　　宋博士用人微博： 　　◎“管理过程之父”法约尔认为，如果领导者不能淘汰不称职者，就等于放弃指挥权。 　　◎一谈到宽容，许多人就把它和惩罚对立起来，这是极大的误解。惩罚是针对工作中的错误和失职的，宽容是针对员工的缺点和弱势的。 让用人回归简单 第3篇 用人的方法(1) 　　　10.用人就是要不断“推卸”责任 　　一个聪明老板要做的，是不断地“推卸”自己的责任，让别人操起心来，让别人多干事情，让别人变得能干起来。员工很像弹簧，老板强他就弱，老板弱他就强。打破恶性循环唯一的办法，是我们不用衡量自己的标准去要求员工。老板永远不能推卸的是自己的“政治”责任，那就是保证公司的生存，给公司明确的发展方向。除此之外所有的责任，老板都应该逐步推卸给自己的管理者和员工。只有这样，员工才有空间，企业才有发展，老板才有活路。 　　在易中年会广州站，一个老板向我诉苦。 　　他的企业是做工艺瓷器制造的，有近十年的历史，一年有几千万的营业额，将近200个员工。前些年公司发展很快，但最近两三年不知为什么，怎么努力营业额也上不去了。不仅如此，作为老板的他越来越忙了。 　　产品的设计要他亲自去抓，不然就出不来好产品。产品的销售也要他亲自管，不然销售不但升不了，还会下降。生产也离不开他，因为自己不在现场管理，就会出质量问题。 　　他问我，有什么办法能让他从忙乱和救火中解脱出来，有什么办法能让他的公司重新回到增长的轨道？ 　　我对他说，其实他的问题很简单，那就是他自己成了公司的瓶颈。 　　他做的越多，别人对他的依赖就越多。 　　他越能干，他下面的人就越不能干。 　　他越操心，下面的人就越不操心。 　　一个聪明老板要做的，是不断地“推卸”自己的责任，让别人操起心来，让别人多干事情，让别人变得能干起来。如果他把自己的责任推了卸了，如果他通过“推卸责任”让别人成长了，他的公司自然就会重新回到增长的轨道上来。 　　我猜测，这位老总对我说的话半信半疑，因为他之所以自己操心、多干、能干，就是因为周围的人不操心、不多干、不能干。怎么可以让这些不愿干、不能干的人干这些事呢？这样做公司不是会乱掉吗？ 　　年会上我们没有时间继续讨论，但下面是我对这个问题的看法，也许能帮助很多和他有同样困惑的老板朋友。 　　老板为什么找不到能够承担起责任的员工？我认为问题的关键是，很多老板在用衡量自己的标准衡量员工。这是老板不能相信员工，不能放心授权，不能“推卸责任”让自己轻松的最重要原因。 　　老板是企业里最好管理的人。老板往往给自己很高的要求，无论是做事投入的程度，还是做事的效率效果。假定优秀的标准是90分，老板往往要求自己达到110分，甚至130分。 　　用衡量自己的标准去衡量员工，老板就会觉得，几乎没有一个员工能够合乎标准，即使是公司内最好的员工也是如此。因为没有人能达到我们的标准，我们对下面的人就不放心。我们越不放心，自己就做得越多。 　　当然我们自己做得越多，就会经验越多，在一件事上也会做得越好。但我们做得越好，我们和员工之间的距离就越大，我们就更加无法放心地让员工做这件事情。 　　这样我们就掉入了一个不能自拔的恶性循环。 　　但即使老板自己能做到130分，能超越优秀，只有老板一个人的企业也只能做130分的事情。如果我们意识到一个企业无法复制像老板一样的人，如果我们学会接受只能做到70分的员工，如果我们有10个这样可用的员工，企业能够做到的就是10×70=700分的事情！ 　　所以老板要想打破自己130分的瓶颈，就必须学会接受70分的员工，并且找到一条充分利用他们能力的途径。 　　管理的坏消息是，130分的老板无法复制。 　　但管理的好消息是，70分的员工几乎可以无限复制。 　　如果我们不追求130分的完美，而是给现在只有60分能力的员工尝试的机会，那么他们很可能成长到80分甚至100分的水平。 　　员工很像弹簧，老板强他就弱，老板弱他就强。打破恶性循环唯一的办法，是我们不用衡量自己的标准去要求员工。 　　老板通常是多面手。哪里需要我们，我们就在哪里；什么需要学习，我们就去学习什么。不知不觉中，老板变成了公司里最厉害的产品经理、研发经理、销售经理、客服经理、质量管理经理、生产管理经理、采购经理、人事经理、财务经理、技术经理、培训经理，等等。但当我们要求员工像我们一样成为多面手的时候，我们会发现，这几乎是不可能的事情。 　　我们想把责任卸给一个和我们一样的人，但这是不可能的事情。老板应该做的事情，是不断把揽在自己身上的责任一一卸掉，但不是卸给和自己一样的多面手，而是卸给越来越多的部门经理和某个专业方面的员工。他们不像我们要求的那么完美和全面，但他们最终能做得比我们好得多，因为他们有一个任何老板都无法拥有的优势，那就是在一件事情上时间的投入。 　　老板永远不能推卸的是自己的“政治”责任，那就是保证公司的生存，给公司明确的发展方向。除此之外所有的责任，老板都应该逐步推卸给自己的管理者和员工。只有这样，员工才有空间，企业才有发展，老板才有活路。 　　宋博士用人微博： 　　◎老板顾问：真正做到授权，要下狠心：一是对下属，一是对自己。你心疼下属的后果肯定是反授权害怕结果不好而心疼自己的后果是把授出的权利再要回来。 　　◎很多人的压力来自自己把自己看得太重。承认自己的缺陷，承认自己的无力，做真实的自己反而能产生抗压的力量。 让用人回归简单 第3篇 用人的方法(2) 　　11.如何最大限度地发挥员工的作用 　　创新不是目的，复制才是目的。创新与复制，就像自然界的阳与阴，谁也离不开谁。很多企业的问题不是缺少创新之阳，而是缺少复制之阴。种下创新种子的同时，不要忘记复制、复制、再复制！复制才是最大程度发挥员工作用的办法。 　　一位总经理把他的年度计划给我看，请我帮他把把关，出出主意。在他的计划中，我看到非常多新奇的创意和想法： 　　● 在现有的3个产品之外，他还想再做两个新产品。 　　● 在现有的渠道之外，他还要添加3个新渠道。 　　● 在现有的客户群之外，他还想增加两个新客户群。 　　● 在现有的几个销售模式之外，他还想再尝试一个新模式。 　　当他描述对未来创意的时候，我看到他陶醉在自己的梦想中，他的眼神里充满了对新的一年无限的期待。我感觉到，他希望从我这里得到对他一个人花费了大量心血做出来的计划的肯定和赞许。 　　但我对他说：非常抱歉，在你的计划里，我看到的是创新、创新、再创新，却没有看到一点点更现实的复制。其实一个年度计划里应该70%是复制，30%才是创新。 　　我问他：你有没有总结过，在过去一年里，你们什么地方是做得好的？在你的计划里，有没有把已经经过验证的过往的创新复制、复制、再复制？ 　　他说对这个问题没有多想，因为感觉那些事情大家都已经知道，重复一个已经会做的事情对他而言没有挑战性，自己作为老总首要任务是带领大家创新。 　　创新的确是重要的。没有创新，没有独一无二的追求，一个企业就不可能走远。但只知道创新，不知道把成功创新通过复制放大到无法再放大，也是错的，而且这个错误可能是我们管理者和员工最容易犯的，同时也是最愚蠢的错误。　为什么说这个错误愚蠢？ 　　我们都知道老熊掰棒子的故事，我们都会嘲笑老熊的愚蠢。但很多公司努力做出的众多创新的命运不是和老熊掌中的棒子一样，被拿起又被扔掉了吗？如果我们对过往通过艰难的创新取得的成果，没有充分总结和利用，就继续做同样艰难的新的创新尝试，那不就是舍近求远吗？ 　　很多企业的成功其实不是创新的成功，而是复制的成功，例如大部分连锁企业。有一些企业的做法甚至不是复制自己的成功，而是复制别人的成功，例如很多人认为腾讯就是这样成功的。应不应该复制别人的成功是另外一个问题，但复制自己的成功是没有任何问题的。易中的德国合作伙伴Haufe取得增长的一个秘诀就是收购别人的产品，然后用自己成熟的渠道把产品销售出去。这其实也是复制，和腾讯的做法没有太大的差别。 　　年终做计划或预算的基础不应该是天马行空的创新，而应该是对企业过往有意识试验（有意识地创新）及无意识经验（意想不到的成功）的总结。 　　创新不是目的，复制才是目的。 　　总结让复制成为可能，年底时候老总带领大家做好一年的总结，是比创新更重要的任务。只有总结好了，才能把过往大家费了九牛二虎之力取得的经验发扬光大，才能取得事半功倍的结果。 　　 对模式的总结，会让你的企业有更强的核心竞争力。 　　 对组织方式的总结，会让你的员工更有战斗力。 　　 对产品的总结，会让你的销售成功率大大提高。 　　 对人事的总结，能帮助你大大提高员工的积极性。 　　 对客户关系的总结，会让你的经营更长久稳定。 　　创新与复制，就像自然界的阳与阴，谁也离不开谁。很多企业的问题不是缺少创新之阳，而是缺少复制之阴。种下创新种子的同时，不要忘记复制、复制、再复制！复制才是最大程度发挥员工作用的办法。 　　宋博士用人微博： 　　◎领导者的权力是为责任服务的。制定规则的本身不是为了限制每个人，而是为了更好地服务大家，让团队中每个成员都能更好地成长。 　　◎（转发）美国心理学家卢维斯说：谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。 让用人回归简单 第3篇 用人的方法(3)　 　　12.发挥公司三类人的作用 　　我发现一个企业里有三类人：创造者、优化者和执行者。这三类人对公司的贡献是非常不同的。如果执行者对公司的贡献是1，优化者对公司的贡献则是在1的基础上提高一些百分比，创造者却能让1变成3、5甚至是10。作为管理者，我们的任务是知人善用，让擅长创造的人去创造、擅长优化的人去优化、擅长执行的人去执行。 　　处于成长期的企业，不能过早地把自己有限的时间和资源放在效果只有“建设性工作”十分之一的“优化性工作”上。我非常强烈地感到，这不仅是老板的问题，也是企业里很多管理者以及骨干员工的大问题。 　　大部分企业中最重要的人，往往不是在做最重要的事情（那些还没有人做过，因此可能不容易实现，但一旦做出来能够让效果提高十倍的事情），反而是在做大量的效率不高的、重复的（不是复制！）、最多可以称得上是改进的事情。 　　令人费解的是，当你非常明确地告诉一个人他应该把手头相对无效的工作放下，做重要事情的时候，他会告诉你很多理由为什么不能改变目前的做法： 　　●“我不是不想这么做，是我需要时间来规划这件事情。” 　　通常，“规划”的结果是大家都渐渐忘了原来要做什么，或者当相应的结果拿出来时市场已经时过境迁，或者竞争对手已经走在前面了。规划通常是创新的敌人，你能规划的，仅仅是创新成功后的复制。 　　●“我不是不想这么做，但我手头还有太多的活要做，没有时间做新的事情。” 　　通常我们手中的活是重复的事情。而过去的经验已经表明，这样的重复工作是没有太好效果的，要不然大家也不会想办法做新的事情了。其实通常只需做重复事情所花费的时间的一部分，就能尝试新事情了。 　　●“我不是不想这么做，但我要做的事情需要其他部门配合，我问过了，其他部门不能及时配合，所以这个事情只能往后拖。” 　　通常这类人不认为积极影响其他部门配合自己完成对公司极为重要的事情是自己的事情，而是选择“理解”别人的时间安排，做老好人。如果你是主动的，上司又支持你的新事情，部门配合的问题是可以解决的。 　　我发现一个企业里有三类人：创造者、优化者和执行者。 　　● 创造者为公司找到成倍提高效率的办法。 　　● 优化者只是把这些做法加以改进。 　　● 执行者则只知道按上面的要求去做。 　　这三类人对公司的贡献是非常不同的。如果执行者对公司的贡献是1，优化者对公司的贡献则是在1的基础上提高一些百分比，创造者却能让1变成3、5甚至是10。 　　作为管理者，我们的任务是知人善用，让擅长创造的人去创造、擅长优化的人去优化、擅长执行的人去执行。我们可能犯的一个大错误是让只会执行的人去做创造性的工作。如果你发现问题出现在这个上面，就要及时地调整你的组织结构、岗位设置及人员配置。 　　对一个员工来说，我的忠告是要尽量让自己从一个执行者成长为优化者，最终成长为一个创造者。对任何公司来说，创造者的价值都更大。 　　如果你想得到上司的青睐、职场上的晋升、薪酬的提高，最好的办法是学会为公司做创造性的、让效率倍增的工作，而不是天天一成不变地重复做你感觉很舒适、很熟悉的工作，或一些小打小闹的优化工作，更不是熬年头、搞关系、抱怨上司。当你的上司告诉你可以尝试新方向的时候，你应该积极地接受和积极地尝试，而不是用我上面例子中的话告诉你的上司为什么你不能做，或者为什么还需要半年的时间才能开始做。 　　为了自身的成长，请学会放弃对新事情的恐惧。 　　为了自身的成长，请不要掉入完美主义的陷阱。 　　做到这些的方法，就是让自己学会先创造，再改造。　　宋博士用人微博： 　　◎（转发）韦尔奇的用人规律：“在一个组织中，有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。这是一个动态的曲线。一个善于用人的领导者，必须随时掌握那20%和10%人的姓名和职位，以便实施准确的奖惩措施，进而带动中间状态的70%。这个用人规律，被我称之为‘活力曲线’。” 　　◎老板应该关注两类人：少数的、非常能干的、有上进心的能人；大量的、平凡的、稳定的普通人。很多老板只关心第一种人，不关心第二种人。 让用人回归简单 第3篇 用人的方法(4)　 　　13.4个排序让员工苦劳变功劳 　　建议一：做正确的事，而不是仅把事做正确。对大部分管理者来说，想清楚什么是正确的事情就及格了，因为一件正确的事情即使你只做对了60%~70%，你也会得到六七成的整体结果。建议二：抓大放小，从大到小。建议三：抓上放下，从上到下。建议四：向上沟通，向下沟通。 　　一个老板给我诉苦：公司里一个部门业务看上去很不错，大家一致认为市场潜力很大，部门负责人和下属也都很投入，几乎天天都加班。但几个月过去了，业绩却没有进展。更可怕的是，部门负责人开始悲观失望起来，开始怀疑公司对市场的判断力，怀疑自己做事的能力，怀疑做这个事情的意义。 　　到底问题出在什么地方？ 　　我的经验告诉我，这样的问题通常不是外部原因造成的，问题很可能出现在这个部门负责人对自己及部门工作的错误排序上。我猜测这个部门的负责人自己在做大量细节的工作，同时也在指挥下属做更多的更细节的事情，但这个业务真正需要解决的大问题却没有人管理。 　　老板回去和部门负责人开了一个会，让部门负责人罗列自己正在做的以及他布置下去的工作。结果他发现这个人和他的下属都在做很多流程优化的细节工作，而部门内的大事如产品改造，新客户营销 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的设计，重要岗位人员配备却没有人过问。更糟糕的是，部门负责人认为他现在做的事情就是部门的大事，他根本不知道还有什么比他做的事情更大的事情。 　　这是一个典型情况，很多管理者在管理岗位上很久，却没有学到管理的一个真谛其实是在正确的工作排序上。排序对了，事半功倍；排序错了，事倍功半，就像上面例子中那个部门负责人那样。在这里把我给易中公司管理者的4个