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nullnull盐城师范学院商学院人力资源管理概论 培训与开发从人口大国走向人才大国从人口大国走向人才大国“形成全民学习、终身学习的学习型社会，促进人的全面发展” 我国25岁至64岁劳动力的平均受教育年限只有7.97年，不到初中二年级的水平，明显低于发达国家。如1998年美国为12.7、日本为12.3年、英国为11.9年、德国为13.5年。经过努力，到2020年，我国劳动力受教育年限可能达到10至11年。 我国的从业人员中，75%是初中和小学水平，而美国从业人员中，80%是高中和高中以上水平。韩国有66%的从业人员是高中和高中以上水平。人力资源开发已是最赚钱行业人力资源开发已是最赚钱行业越来越多的企业已经意识到人力资源投入产出比是惊人的。 有数据显示， 企业每投入人力资源一元钱， 所得回报就是50元。 企业竞争告别了“商品短缺”时代，“资本圈钱”时代，走向人才竞争的时代。 知识是资本， 并且在企业占有一定的股份， 已经被人们普遍接受。 重视培训是许多企业的头等大事。人力资本投入人力资本投入惠悦公司通过对北美400家上市公司跟踪调查，发现企业的人力资本投入指数与股东收益成正比。人力资本投入指数在25%以下的，股东收益很低，有的甚至是负收入；指数在25%以下至75 %之间的，股东收益增加30%的回报，如果指数高于75%，股东最高可以获得150%的收益。 null 企业之道第一是培养人才。一个天才的企业家总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程。培训是现代社会背景下的“杀手锏”，谁拥有了它，谁就预示着成功。只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻。 ——松下幸之助为了企业生存与发展，培训为了企业生存与发展，培训人，作为劳动力被淘汰，往往不是因为你不优秀，而是因为你的知识以及建立在知识之上的行为方式过时了。 企业，同产品一样有生命周期，被替代往往不是因为经营不善，而是因为你的多数员工没有及时得到新的知识和技术。 地区，作为孕育劳动力与企业之地，你的孔雀它处飞，不是因为他们不爱故土，而是因为你的土壤缺乏持续不断的浇灌与培育。企业能活多久？企业能活多久？人的极限寿命----150岁 人的平均寿命----70岁 世界上寿命最长的企业---瑞典的斯托拉公司，至今已760多岁 英国的300年的企业俱乐部 企业寿命----推算为100多岁企业能活多久？企业能活多久？欧洲和日本企业----平均寿命12.5岁 美国企业---每年出生50万户 ----一年内死亡40% ----五年内死亡80% ----十年内死亡96% ----寿命超过十年的只有4% 世界500强企业---平均寿命40-50年 中国中关村的企业----平均寿命为3-5岁 中国民营企业----平均寿命为2.9岁 企业长寿靠什么？（组织发展）企业长寿靠什么？（组织发展）环境生态的适应机制 严格精密的制度机制 同心同德的文化机制 追求理想的愿景机制 持续不断的创新机制 财务稳健的预警机制 自我超越的成长机制null 有效培训 Effective Training null 员工教育培训活动过去的事情就别提了，人人都有一个成长的过程！Learning is a way of life. 学习是生活的一种方式Learning is a way of life. 学习是生活的一种方式纲要纲要一、培训开发概述二、培训与开发工作的具体实施三、培训与开发的主要方法一、培训开发概述培训与开发的含义（1）培训与开发的含义（1）培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作的态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性或连续性的活动。 有学者将培训和开发作为两个不同的概念来理解，我们认为培训和开发的实质是一样的，都要通过改善员工的工作业绩来提高企业的整体绩效，只是关注点不同，一个更关注现在，而另一个更关注未来。培训与开发的含义（2）培训与开发的含义（2）准确理解培训和开发的含义，需要把握以下几个要点 培训和开发的对象是企业的全体员工，而不只是某部分员工。当然，这也并不意味每次培训的对象都必须是全体员工。 培训与开发的内容应当全面并且与员工的工作有关，与工作内容无关的不应该包含在培训与开发范围之内。此外，有些内容不属于培训与开发的范畴，但需要利用这一手段。 培训与开发的目的是改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效，这也是衡量培训与开发工作成败的根本性 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 。 培训与开发的主体是企业，应当由企业来组织和实施。培训与开发的意义（1）培训与开发的意义（1）培训与开发有助于改善企业的绩效 企业的绩效是以员工个人绩效为前提和基础的。 有效的培训和开发可以提高员工的知识、技能，改善他们的态度。 有效的培训和开发可以增进员工对企业战略、经营目标、规章制度和工作标准等的理解，提高他们的工作积极性，改善个人工作业绩，进而改善企业绩效。 培训与开发有助于增进企业的竞争优势 激烈的竞争中，企业要谋求生存和发展必须构建自己的竞争优势 。 通过培训与开发，可以使员工掌握新的知识和技术，使企业拥有高素质的人才队伍；同时还可以营造鼓励学习的气氛，提高企业的学习能力，增进企业的竞争优势。培训与开发的意义（2）培训与开发的意义（2）培训与开发有助于提高员工的满足感 通过培训与开发，使员工感受到企业对自己的重视和关心。 对员工进行培训和开发，可以提高他们的知识技能水平，而随着知识技能水平的提高，员工的工作业绩能够得到提升，这有助于提高他们的成就感和满足感。 培训与开发有助于培训企业文化 企业家们越来越认识到文化管理是企业管理重要的一个部分。 良好的企业文化对员工具有强大的凝聚、 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 、导向和激励作用。 企业文化是企业成员共有的价值观念和道德准则，必须得到全体员工的认可，这就需要不断地向员工进行宣传和教育。培训与开发就是其中非常有效的一种手段。培训与开发的原则培训与开发的原则 实施培训与开发，应当遵守以下几项基本原则，才能保证并充分发挥培训和开发的效果： 服务企业战略和规划的原则 目标原则 差异化原则 激励原则 讲究实效原则 效益原则 服务企业战略和规划的原则服务企业战略和规划的原则战略和规划是企业的最高经营纲领，对企业各方面的工作都具有指导意义。 培训与开发工作的实施，应当从企业战略的高度来进行，决不能将两者割裂开来。 培训与开发不仅要关注眼前的问题，更要立足于长远的发展，从未来发展的角度出发进行培训与开发。 培训开发工作应该积极主动地进行，而不能仅充当临时“救火员”的角色。目标原则目标原则目标对人的行为具有明确的导向作用。 在培训之前为受训人员设置明确的目标，不仅有助于在培训结束之后进行培训效果的衡量，而且更有助于提高培训的效果，使受训人员可以在接受培训过程中具有明确的方向并且具有一定的学习压力。 培训目标应该明确、适度，并且与受训人员的具体工作相联系。差异化原则差异化原则培训与开发要在普遍性的基础上强调差异化，主要表现在： 内容上的差异化。培训时应该根据员工的实际水平和所处的职位确定不容的培训内容，进行个性化的培训。 人员上的差异化。虽然培训与开发要针对全体员工来实施，但这决不意味着在培训过程中就要平均使用力量。在培训中应当向关键职位倾斜，特别是中高层管理和技术人员。激励原则激励原则在培训与开发的过程中坚持激励原则，这样才能更好地调动员工的积极性和主动性，以更大的热情参与到培训中来，提高培训的效果。 激励的内容是广泛的，在培训与开发中，既包括正向的激励，也包括反向的激励。 激励应当贯穿于培训与开发的整个过程当中。 讲究实效的原则讲究实效的原则培训与开发应当讲究实效，不能只注重培训的形式而忽视培训的内容。培训的内容应当结合实际，要有助于绩效的改善。 要注意培训迁移，学以致用，企业应当创造一切有利的条件帮助员工实践培训的内容，从而将培训和工作结合起来。 培训应当实际的工作需要出发，结合员工的年龄、知识、能力、思想等实际状况进行具有明确目的的培训，确保培训收到实际的效果。 效益原则 效益原则企业是一种经济性组织，对于理性的企业来讲，进行培训与开发同样需要坚持效益原则，也就是说在费用一定的情况下，要是培训的效果最大化；或者在培训效果一定的情况下，使培训的费用最小化。 因此，在实施培训活动的过程中，在确保培训效果的前提下，必须考虑培训的方式，采取适当的培训措施，以期获得最佳的培训效益。培训与开发的分类培训与开发的分类按照培训对象的不同，可以分为： 新员工培训 在职员工培训 按照培训形式的不同，可以分为： 在职培训和脱产培训 传授式培训 改变性培训 按照培训性质的不同，可以分为： 知识性培训 技能性培训 态度性培训新员工培训和在职员工培训新员工培训和在职员工培训按照培训对象的不同，培训与开发可以分为新员工培训和在职员工培训： 新员工培训指对刚刚进入企业的员工进行培训，相对在职员工培训来说比较简单。 在职员工培训指已经在企业中工作的员工进行培训。本书讨论的就是在职员工培训。在职员工培训又可以分为： 基层员工培训 中层员工培训 高层员工培训 对这三类员工的培训要区分对待，应当侧重不同的内容，采取不同的方法。在职培训和脱产培训在职培训和脱产培训 按照培训形式的不同，可以将培训与开发划分为在职培训和脱产培训： 在职培训指不离开工作岗位，在实际工作过程中接受培训。 脱产培训指员工离开工作岗位，专门接受培训。 这两种形式各有利弊，企业在实施过程中要根据实际情况来选择恰当的形式。传授式培训和改变性培训传授式培训和改变性培训 按照培训的性质，可以将培训与开发划分为传授式培训和改变性培训： 传授式培训指那些使员工掌握自己本来不具备的内容的培训。 改变性培训指改变员工已经具备的内容的培训。知识性培训、技能性培训和态度性培训知识性培训、技能性培训和态度性培训 按照培训的内容不同，可以将培训与开发分为知识性培训、技能性培训和态度性培训： 知识性培训是指以业务知识为主要内容的培训。 技能性培训是指以工作技术和工作能力为主要内容的培训。 态度性培训是指以工作态度为主要内容的培训。 这三类培训对于员工个人和企业绩效的改善都具有非常重要的意义培训与开发同人力资源管理其他职能的关系（1）培训与开发同人力资源管理其他职能的关系（1）培训与开发同职位分析的关系 职位分析是实施培训与开发的重要基础，通过职位分析形成的各个职位的描述是对新员工培训的重要内容。 职位分析界定出的各个职位的任职资格条件是进行培训需求分析时需要考虑的一个重要因素。 培训与开发同人力资源规划的关系 培训与开发是人力资源规划得以顺利实现的重要保证，培训与开发计划是人力资源规划中一项内容。业务规划中的人员补充计划、配置计划、接替和提升计划，都需要以培训与开发工作的有效实施为基础。 在人力资源规划的指导下，企业可以更有效得开展培训与开发工作。培训与开发同人力资源管理其他职能的关系（2）培训与开发同人力资源管理其他职能的关系（2）培训与开发同招聘录用的关系 招聘录用的质量会对培训与开发产生影响，招聘录用质量高，人员与职位匹配程度高，培训与开发的任务相对就较轻；反之就较重。 培训与开发也会影响到招聘录用，尤其是员工招聘，如果企业比较重视培训与开发工作，提供的培训机会比较多，那么对应聘者的吸引力就比较大，招聘的效果就比较好；反之，就会影响招聘的效果。 培训与开发同绩效管理的关系 绩效考核是确定培训与开发需求的基础，通过对员工进行绩效考核，发现他们存在的问题，分析这些问题产生的原因，就可以确定出培训的对象和内容，使培训与开发工作更具有针对性。 培训与开发工作可以改善员工的工作业绩，这也有助于更好地实现绩效管理的目的。培训与开发同人力资源管理其他职能的关系（3）培训与开发同人力资源管理其他职能的关系（3） 培训与开发同员工关系管理的关系 培训与开发对于企业建立良好的员工关系有着巨大的推动作用，通过培训，有助于员工认同企业的文化，增强员工对企业的归属感，从而加强企业的凝聚力和向心力。 通过相关的培训，可以使员工掌握人际关系处理得技巧，培养他们的团队意识，这些也有助于减少员工之间的摩擦，建立和谐的人际关系。纲要纲要一、培训开发概述二、培训与开发工作的具体实施三、培训与开发的主要方法二、培训与开发工作的具体实施一、培训开发概述培训与开发的步骤示意图培训与开发的步骤示意图培训前 的准备 培训的 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 与实施培训 迁移培训评 估和反馈 一般来说，培训与开发要按照下面的程序来进行：培训前的准备培训前的准备培训的准备阶段，需要完成两个方面的主要工作： 进行培训的需求分析。 确保受训人员做好培训准备。培训需求分析的必要性培训需求分析的必要性只有存在相应的需求时，培训与开发才有必要实施。 培训需求分析是整个培训与开发工作的起始点，它决定着培训活动的方向，对培训的质量起着决定性的作用。 大多数企业在进行培训时由于没有做培训需求分析而导致培训效果不佳。培训需求分析的思路培训需求分析的思路企业之所以会存在培训的需求，是因为企业目前出现了问题或者将来可能出现问题，这些问题就是产生培训需求的“压力点”，它主要来源于两个方面： 企业层面的问题 个人层面的问题 培训需求既要有可能性也要有现实性。一般来说，企业层面出现的问题需要进行普遍性的培训，而个人层面出现的问题只需进行特殊性的培训即可，当然，如果个人层面的问题具有共性，就变成了企业层面的问题。 对于培训需求的分析，最有代表性的观点是麦吉和塞耶于1961年提出的通过组织分析、任务分析和人员分析这三种方法来确定培训需求。培训需求分析示意图培训需求分析示意图培训需求的可能性培训需求的“压力点”： 新员工进入 职位变动 顾客要求 引入新技术 生产新产品 企业或个人绩效不佳 企业未来的发展培训需求的现实性培训需求分析的结果： 是否需要培训 在哪些方面需要培训？ 企业培训的内容有哪些？ 哪些人员需要培训以及需要什么样的培训？ 组织分析人员分析任务分析组织分析组织分析组织分析是在组织层面展开的，它包括两个方面的内容： 对组织未来的发展方向进行分析，确定今后的培训重点和方向，主要根据组织的经营发展策略来分析。 对企业的整体绩效进行分析，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定企业目前的培训重点： 设定企业的绩效考核指标和标准 将企业目前的绩效和设定的目标或者以前的绩效进行比较，当绩效水平下降或者低于标准是就形成了培训需求的“压力点” 分析“压力点”，提炼出现实的培训需求 不同发展战略下企业培训与开发的重点和方向（1）不同发展战略下企业培训与开发的重点和方向（1）不同发展战略下企业培训与开发的重点和方向（2）不同发展战略下企业培训与开发的重点和方向（2）任务分析（１）任务分析（１）任务分析就是我们在前面所讲的职位分析，只是它比职位分析更详细。 任务分析最主要的目的就是用于确定新员工的培训需求。 任务分析的结果也界定了在个人层面进行培训时培训内容的范围，这是设计培训课程的重要依据。任务分析（２）任务分析（２）任务分析的四个步骤： 选择有效的方法，列出一个职位所要履行的工作任务的初步清单。 对所列出的任务清单进行确认，这需要回答以下几个问题：人物的执行频率如何？完成每项任务所花费的时间是多少？成功完成这些任务的重要性和意义是什么？学会这些任务的难度有多大？ 对每项任务需要达到的标准作出准确的界定，尽量用可以量化的标准来表述，例如“每小时生产２０个”。 最后，确定完成每项工作任务的ＫＳＡ，即知识、技能和态度。人员分析人员分析人员分析也包括两个方面的内容： 一是对员工个人的绩效作出评价，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定解决当前问题的培训需求。 根据员工的职位变动计划，将员工现有的知识、技能和态度与未来职位的要求进行比较，以确定解决将来问题的培训需求。 通过人员分析，确定出企业中哪些人员需要接受培训以及需要接受什么样的培训。影响员工绩效的因素影响员工绩效的因素个人 绩效产出投入个人特征反馈结果个人特征是指员工的知识、技能和态度。 投入是指员工在工作过程中获得的支持和资源。 产出指工作的绩效标准。 结果指为了促使员工很好地完成工作而向他们提供的激励。 反馈指员工在工作过程中得到的信息。 如果员工绩效不佳的原因在于个人特征，而其他几个因素还是令人满意的，就需要对员工进行培训；如果导致员工绩效不佳的原因不是个人特征，而是其他几个因素，对员工进行培训就没有效果，而应该采取其他的措施来解决问题。培训需求分析的方法培训需求分析的方法观察法：直接到现场，对员工的工作过程进行观察来进行培训需求分析。 资料查阅法：通过查阅有关资料，如技术手册和工作记录来对培训需求进行分析。 问卷调查法：将有关问题编制成问卷，通过让员工填写问卷来收集信息进行培训需求分析。 访问法：通过访问的方式来获取信息进行培训需求分析的方法。访问可以是面对面的，也可以借助其他媒介；可以是集体访问，也可以是单独访问。培训需求方法的优缺点比较培训需求方法的优缺点比较确保受训人员做好培训准备确保受训人员做好培训准备要使受训人员明白为什么要参加培训以及参加培训所能够带来的效益，这样有助于强化他们的学习动机。 要使受训人员相信自己能够学会培训的内容，要让员工建立起充分的自信。 要使受训人员具备进行学习的一些基本能力，如认知能力、阅读能力等。培训的设计与实施培训的设计与实施一个比较完备的培训计划应当涵盖６个Ｗ和１个Ｈ的内容： Why：培训的目标。 What：培训的内容。 Whom：培训的对象。 Who：培训者。 When：培训的时间。 Where：培训的地点及培训的设施。 How：培训的方式方法及培训的费用。培训的目标培训的目标培训的目标是指培训活动所要达到的目的，也即受训者在培训活动结束后应该掌握什么内容。 培训目标的制定可以知道培训活动的实施，同时也是培训评估的一个重要依据。 培训目标的三个构成要素： 内容要素：即企业期望员工做什么事情，它可以分为知识的传授、技能的培养和态度的转变三大类。 标准要素：即企业期望员工以什么样的标准来做这件事情。标准要素要清晰明确。 条件要素：即在什么条件下要达到这样的标准。培训的内容和培训的对象培训的内容和培训的对象 培训的内容指应当进行什么样的培训。一般将培训的内容编制成相应的教材。 培训的对象则是指哪些员工需要进行培训。培训者的基本来源比较培训者的基本来源比较对培训者的基本要求对培训者的基本要求良好的品质 关心：关心受训人的感受。 创造：敢于尝试新的事物，能够给受训人以启发。 勇气：要有激情，感染受训人员，使他们保持高昂的学习情绪。 完备的知识 丰富的经验 有效的沟通 良好的表达能力，善于表达自己的意思，使受训人能够理解所讲的内容。 善于和受训人员进行沟通，了解他们的想法和掌握他们的接受程度。 培训的时间培训的时间确定培训时间需要考虑两个因素： 培训需求 受训人员 确定好培训时间后，要及时地发布通知，确保每一个受训人员知道什么时间要接受培训，这样可以提前做好准备，避免时间上的冲突。培训的地点和设施培训的地点和设施良好的培训环境有利增进培训的效果，培训地点的选择需要考虑培训的方式。 在培训计划中，在培训计划中应当清楚地列出培训所需的设备，如座椅、音响等。培训的方式方法和费用培训的方式方法和费用应该根据成人学习的特点来选择相应的培训方法。 编制出培训预算。对培训费用作出预算，既便于获取资金支持以保证培训的顺利实施，又是培训评估的一个依据。成人学习的１６条原理（１）成人学习的１６条原理（１）汤姆·Ｗ·戈德总结了成人学习的16 条原理： 成人是喜欢在“干”中“学”。 成人是通过与原有知识的联系和比较来学习的。 培训最好能应用实例。 成人倾向于在非正式的环境氛围中学习。 培训应该增添多样性。 培训应该能消除学习者的恐惧心理。 培训师应该是学习的促进者和推动者。 成人学习的１６条原理（２）成人学习的１６条原理（２）明确学习目标。 反复实践、熟能生巧。 引导启发式的学习。 良好的初始印象能吸引学员的注意力。 给予信息反馈。 循序渐进、交叉训练 培训活动紧扣目标。 培训师要有激情 重复学习，加深记忆。 培训迁移的三种理论培训迁移的三种理论培训有效迁移的条件（1）培训有效迁移的条件（1）良好的氛围，有利于培训迁移的环境特征如表培训有效迁移的条件（2）培训有效迁移的条件（2）上级的支持 鼓励受训者在工作中运用培训所学到的内容。 提醒受训者在工作中运用培训所学到的内容。 给受训者提供机会，使他们能够在工作运用培训所学到的内容。 同事的支持 一起讨论培训迁移的体验，分享成功的经验和失败的教训。 在其他同事在工作中运用培训所学到的内容时，提供必要的帮助。 鼓励其他同事在工作中运用培训所学到的内容。培训评估的标准培训评估的标准柯克帕特里克的四层次评估模型： 反应层：受训人员对培训的印象，是否对培训满意。 学习层：经过培训后，受训人员对培训内容的掌握程度。 行为层：经过培训后，受训人员在接受培训以后工作行为是否改进。 结果层：经过培训后，受训人员或者企业的绩效是否得到改善和提高。 一次评估（反应层）、二次评估（学习层）和三次评估（行为层和结果层）三个层次 培训的效果和培训的效率培训评估的方法培训评估的方法根据评估的内容来选择合适的方法： 进行反应层评估时，可采取问卷调查法、面谈法和座谈法等方式。 进行学习层评估时，可采取考试法、演讲法、讨论法、角色扮演法和演示法等方式。 对行为层和结果层的评估，更多的是采取评价的方式。评估的方式评估的方式培训后测试：在培训结束后对受训人员的培训效果进行测试。这种方式简单易行，但更多的是反映培训目标的达成程度，不能反映培训的改进效果。 对受训人员进行培训迁后的对比测试。能够看出培训的改进效果，但是受训人员在行为或结果方面的变化可能受到了其他因素的影响，从而干扰了对培训效果的准确评估。 将受训人员与控制组进行前后的对比测试。在评估时，除了对受训人员进行对比测试外，还要选择一组没有经过培训的员工进行对比测试。这种方式消除了其他外界因素对培训效果评估的影响，主要用于对行为层和结果层的评估。7、案例7、案例加拿大马可尼公司培训 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 马可尼公司的培训部门设有七个分机构，8名培训者分别派到不同的机构中。管理者与培训负责人每周进行一次讨论，分析各种不同的形势与事件，共同商议存在的问题是否能通过培训来解决。这样就完成了需求分析过程。然后，再进行一次较正规的工作分析。分析完之后由人力资源部门向上层管理者提供一份成本－收益计划表。这样可以预计培训成本以及培训所带来的收益。该公司大部分培训都是由有资历的技术员、管理者及专业培训人员进行现场指导（上岗或不上岗培训）。公司偶尔也会从外面聘请一位顾问来进行现场指导。培训常用的方法是讲座法与教练法。7、案例7、案例伊莱克斯的培训： 培训部是一支学习的团队。在伊莱克斯，培训部是一个相对独立的部门。 培训内容基于市场调查。培训部每一个课程的设置都需要大量的考察准备工作。 充分利用外部资源。伊莱克斯曾经引进“高效能人士的７个习惯”的课程，是由美国ＣＯＶＥＲＹ公司来做的。公司部门经理一级的人听了之后感觉很不错，所以公司后来买下了这门课程的版权，并培养了这门课程的讲师。 7、案例7、案例惠普中国公司的销售培训 集训班运用三种手段。“拿来”：当发现合适的专业培训机构时，惠普会把专家请进来。“调整”：培训公司能提供的培训内容并不都符合要求时，惠普会按照业务部门的要求把内容进行改编。自编。销售人员培训最大的挑战是找不到合适的解决方案，此时惠普采取自己执笔主编教材的办法。 集训班之魂——角色扮演。有些培训之所以没有带来预期的效果（行为的改变），原因之一就是培训中理论甚多，实践太少。为了提高培训效果，惠普专门为集训班编写了一个系列角色扮演脚本。 集训班之镜——多面点评。每次角色扮演之后，还要花很多时间来做点评。惠普认为，这是一个非常重要的、获取全面反馈信息的难得机会。 7、案例7、案例ＮＩＩＴ的“种子”培训模式 与诸多ＩＴ培训商家不同的是，ＮＩＩＴ一方面以雄厚的资金和先进的培训体作为基础，进行培训的本土化工作，积极开拓市场；另一方面着眼于长远利益，为学员建立发达的就业渠道，不断地完善服务，致力于塑造一流的ＩＴ培训品牌。 7、案例7、案例麦当劳的培训机制 “我们重视每个员工的价值、成长及贡献。我们不只是服务顾客的汉堡公司，更是供应汉堡的人性化公司。我们要成为每个所在社区的最佳雇主。”这是麦当劳经营理念中关于“人员承诺”的句子，它具有相当的感染力。 从零开始。麦当劳的管理人员95%要从员工做起。培训就是要让员工得到尽快发展。很多企业就像金字塔，越上去越小；麦当劳的人才体系则像圣诞树——如果你能力足够大，就会让你升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，你永远有升迁的机会，因为麦当劳是连锁经营。 通过这样的人才培养计划，在麦当劳取得成功的人都有一个共同的特点：从零开始，脚踏实地。 null 主要特色与方式:让众多文化背景，年龄不尽相同的员工与麦当劳拥有共同的目标，即“令顾客百分百的满意”，是麦当劳完善的人力资源管理及培训系统的功力所在。 l、员工从上班第一天起，就安排一对-训练。每个岗位都有一定的上岗标准，达到标准的员工才会被正式通知上岗。 2、见习经理是4一6个月的课程，着重于基本应用，主要采用开放式、参与式讨论，培训不同的行动能力;升到二副时是5一6天的基本管理课程;升到一副时有一套中级管课程。 3、餐厅经理(三年以上)，有机会到美国接受高级的应用课程培训。 4、店经理将接受约2000小时的培训，内容包括:餐厅的劳动管理知识、会计及财务、人力资源、餐厅的设计与设备的管理和安排、公共关系、市场营销推广、品质控制等多种培训。 5、北京公司60%的管理人员来自有经验、有业绩的员工，40%的管理人员是面向社会招聘的各类专业人员，这样可以把新思维、新血液带进公司，增加活力。在该公司取得成功的人都有一个共同特点:从零开始，脚踏实地。炸土豆条、做汉堡包，是每个人走向成功的必经之路7、案例7、案例康师傅培训四步曲 强化培训。进入康师傅的人员，报到后的第一件事便是去康师傅总部天津接受一个月的强化培训。 公共课程的培训。强化培训完毕后，公司会开始一个星期的公共课程培训。公共课程主要介绍公司文化、公司所处的竞争环境、竞争基本战略、远景等等。 分部实习培训。一个星期的公共课程结束以后，员工就进行分部实习。实习是连同培训一同进行的，一般是白天在各自的岗位上实习，晚上继续接受培训。 继续培训。经过一个多月的培训，员工已经顺利地上岗位了，但培训并没有结束，这时候还有延伸的培训课程。员工一般白天上班，晚上照样要上课、参加业务会议和一些培训会。 7、案例7、案例中国的保险公司培训 分类培训课程。这类课程针对不同岗位的人员设计。主要包括：针对管理人员有管理系列培训。 分级培训课程。这类课程针对不同级别的人员设计。主要包括管理晋级培训和行销晋级培训。 资格培训。主要是针对各种资格考试提供的培训。包括代理人资格考试、ＬＯＭＡ资格和专业理财顾问资格培训等。 专题培训课程。主要包括新产品专题培训、投资理财专题和税法专题培训等等。 7、案例7、案例农夫山泉：本土企业的本土培训战略 站在战略的高度规划培训。公司首先明确来年的企业战略，然后将战略用几个目标表达出来，针对培训这一项，将目标用培训的模式和方法转化为培训计划。这样，使得培训计划紧紧围绕企业的战略方向，并为企业战略提供切实可行的人力资源保障。 而且在农夫山泉，培训计划不是一成不变的，相对来说是灵活的，随着企业战略目标的改变，公司会相应地调整培训计划。 课堂讨论课堂讨论某公司的培训工作一直无法顺利进行，尽管各职能部门经过都认为培训非常重要，而且在公司的各种场合都呼吁需要进行这样或那样的培养；但是，每当人力资源部安排好培训之后，他们又说实在抽不出时间，员工们忙得恨不得一人当两人使，哪怕一天都抽不出来，更不要说三天或一周的培训了。为此，人力资源部不得不把培训安排在周未以适应职能部门经理的要求，可每次培训经常出现员工的缺勤现象，他们说，即使给加班费也不愿牺牲公休；而且来培训的员工也往往带有抵触情绪，迟到、早退更是普遍，课堂秩序无法保证。 以上情况在许多公司都存在，试分析为什么？并提出解决办法。答案要点：答案要点：原因分析: 类似该公司培训无法顺利进行的原因主要有以下几个方面:一是公司领导包括职能经理对培训不够重视,培训的重要性只停留在口头上,没有实际措施对参加培训的,提高相关技能的员工给予相应的表彰奖励.或与绩效挂钩,激励措施不足; 二是对培训工作的重要性没有在员工进行宣传和引导,导致员工不重视,不积极参与,没有认识到参加培训对自身的好处; 三是人力资源部门对培训内容选择,培训方式,师资,时间安排等方面调查摸底,选择存在不足;四是培训考勤,管理,措施考核方式不足。null解决办法: 一,公司各层领导必须重视;并且将培训结果结合到年终考评当中,并与薪酬相挂钩,鼓励员工参加培训; 二,公司在各种场合注意宣传培训对员工,公司发展的重要性,好处,让职能部门经理,员工都认识到培训的重要性; 三,加强培训的考勤奖惩制度,并严格执行; 四,重视培训需求的确定,只有先找出企业在人力资源开发方面迫切需要,才能有的放矢,不能单纯地为了培训而培训.确定企业培训需求可以从组织,工作;个人方面进行分析; 五,培训计划拟定,培训内容选择,培训方式,师资等方面应有针对性选择,提高培训效果,学以所用,增强员工参加培训的热情和主动性. 纲要纲要一、培训开发概述二、培训与开发工作的具体实施三、培训与开发的主要方法三、培训与开发的主要方法培训开发的两类方法培训开发的两类方法在职培训 好处：员工的工作不会受到影响；培训的实用性较好，培训时的环境就是实际工作的环境；员工可以立即将培训的内容运用到实际工作中去，可以及时地得到反馈；培训费用低，不用专门购买设备。 缺点：员工在接受培训时容易受到外界因素的干扰，造成培训的间断，影响培训的效果；会影响正常的工作，导致工作效率下降；司机、飞行员之类的职位不能使用这种方法。 脱产培训。其优缺点与在职培训刚好相反。在职培训的方法在职培训的方法学徒培训。“师傅带徒弟”的培训方法，由经验丰富的员工和新员工结成比较固定的“师徒关系”，师傅对徒弟的工作进行指导和帮助。培训效果受师傅水平的影响，会影响到师傅的正常工作；容易形成固定的工作思路，不利于创新。“导师制”。 辅导培训。受训者以一对一的方式向经验丰富的组织成员进行学习，辅导者可以是企业的任何职位的人，但需要辅导者与受训者的兴趣必须一致，必须理解相互的心理。 工作轮换。通过调动员工工作职位的方式来进行培训。这种方法适用于对通用型管理人员进行培训，不适合对专家型的人员进行培训。案例：博登北美面食分部的OJT项目案例：博登北美面食分部的OJT项目在博登公司，并不是所有的管理者和同事都能成为该公司培训指导者，博登公司投入大量资金对其进行甄选、培训及奖励，以保证OJT有效性，想成为指导者的雇员和管理者首先提交申请，入选后还要完成一项必需的进修课程，包括课程培训和生产现场培训。博登公司还在OJT项目中建立了责任制，受训者要填制一份清单，证明培训者已经交给他们运用设备所需的技能并运用了有效指导方法。返回脱产培训的方法（1）脱产培训的方法（1）授课法。可以同时对一大批受训人员进行培训，成本比较低；培训者能够对培训过程进行有效的控制；但要求受训者的同质程度比较高，单向沟通缺乏反馈，缺乏练习的机会。 null讨论法。授课者与受训者共同讨论来解决问题的一种培训方法。受训者能够参与到培训活动中来，提高他们的学习兴趣，鼓励思考，有利于知识和经验的共享，培养他们的口头表达能力；但是要求参与讨论的人数不能太多，不利于对基本知识和技能的系统掌握，讨论过程容易偏离主题。 其优点是可以提高受训人员的学习兴趣；促进受训人员的思考，加深他们对培训内容的理解；有利于知识和经验的共享；有利于提高受训人员的口头表达能力和分析解决问题的能力。其缺点是：为了保证讨论的效果，参与的人数不能太多；不利于对基本知识和技能的系统掌握；讨论过程中容易偏离主题，因此对主持人要求比较高。 null案例分析法。有助于解决现实的问题，鼓励独立思考，培养受训人员的独立分析问题和解决问题的能力；但是案例的收集和提炼比较困难，对培训者的要求也比较高。 有效使用案例分析的一个组织是中央情报局（CIA):中情局利用利比亚侵袭作为管理课程中领导才能的教学材料 案例法的优点在于：案例具有真实性和实用性的特点，比较贴近受训人员的工作和生活实际，有助于受训人员解决类似的实际问题；强调个人独立思考，有助于提高受训人员独立分析和解决问题的能力，开发它们的创造性思维；强调通过讨论汇集集体的智慧，有利于培养受训人员的团队合作能力。但是，案例的搜集和提炼往往比较困难，准确合理地使用案例也具有一定的难度。 利比亚侵袭利比亚侵袭1986年3～4月,美国空袭利比亚的作战行动。1969 年，O.M.Al-卡扎菲发动政变并出任利比亚革命指挥委员会主席后，推行亲苏反美的外交政策，先后收回美在利的空军基地，废除同美签订的军事和经济技术协定。1981年，美、利断交。1985年6月，美环球航空公司飞机被劫。12月，罗马机场和维也纳机场遭袭击。美指责利比亚策划恐怖活动,决意对利实施打击。1986年3月14日,R.里根总统召集会议制订代号为"草原烈火"的行动计划。24日1时，美第6舰队3艘战舰和100多架飞机以演习为名，越过利宣布的位于北纬 32°30′的"死亡线"，进入苏尔特湾活动。利军发射6枚防空导弹无一命中，起飞2架战机遭拦截返回。21时26分，美机开始空袭，先后发射空舰导弹和反雷达导弹12枚,击沉利导弹艇5艘，摧毁苏尔特附近导弹基地。4月5日，西柏林一夜总会被炸，45名美军官兵伤亡。9日，里根再次召集会议，决定对利军事目标实施代号"黄金峡谷"的第二次空袭。14日19时13分开始，80余架美机先后从英国和地中海的2艘航母上起飞,于15日2时许分4个波次对的黎波里和班加西及附近的5个军事目标进行袭击，投弹约100吨，严重摧毁卡扎菲的指挥部、2个机场、1个港口和1个训练基地，炸毁飞机14架，炸死、炸伤700多人；美机1架被击落。美国空袭利比亚开创了高技术战争的先例。其特点是：仅对军事目标进行"外科手术"式打击；周密计划，统一指挥，集结大量舰只、飞机，形成对利作战绝对优势；使用先进的电子战飞机、反辐射导弹和激光制导炸弹等精确制导武器，掌握战区制海、制空和制电磁权；袭击时间短促,完成任务后迅速撤离 null工作模拟法。与实际的工作比较接近，因此培训的效果比较好，能够对培训的过程加以有效的控制；可以避免在实际工作中进行培训而造成的损失；但是费用比较高，存在培训转化的问题。适合那些出错的代价和风险比较高的工作，如飞行员的培训和管理决策的培训等。 其优点是由于和实际的工作比较接近，培训效果较好；能够对培训的过程加以有效的控制；可以避免在实际工作中进行培训而造成的损失。缺点是培训的费用比较高，不可能做到和真实的工作完全一样，存在培训转化问题。案例：镜子训练案例：镜子训练 在该项目中，参与者要在一家玻璃公司中扮演不同角色，根据备忘录和来往信件，每个参与者要在6小时的时间内与其他管理团队的成员进行交流。对在来往信件中描述的参与者解决问题的行为方式和相互交流需进行记录和评估。在模拟结束时，参与者会得到有关他们绩效的反馈。此训练用于团队合作和个人管理技能开发的模拟培训。返回null角色扮演法。提供真实的情境，让受训人员扮演不同的角色，作出他们认为适合每一种角色的行为，表现出角色的情感，培训者在扮演的过程中给予指导，结束后进行讨论。这种方法有助于改正过去工作中的不良行为，有利于建立良好的人际关系，因此更适于态度类的培训，不适用知识和技能的培训。 与模拟区别： 1、角色扮演情景信息有限，而模拟方法信息详尽 2、角色扮演注重人际关系，而模拟注重物理反映 3、角色扮演结果取决于其他受训者情感反应，而模拟取决于模型仿真程度 脱产培训的方法（3）脱产培训的方法（3）网络培训法。利用网络进行培训，打破了培训的时间和空间的限制，培训者和受训者不必再面对面地进行培训；但是这种方法需要建立良好的计算机网络系统，成本比较高，并且对有些内容如设备的操作、人际关系交往能力的培训等并不适合。 脱产培训还有公文筐处理训练、行为模拟、敏感性训练等方法。null独立式学习 　　独立式学习就是让学习者独立完成一项具有挑战性工作。听起来不像是培训，但是这种潜在的培训价值很快就会在员工工作中显露出来。试想在整个工作中，他必须合理地安排每一个工作步骤：在什么时间达到怎样的目标；决定采取哪种工作方式、哪种技能；当工作中遇到困难的时候，他得自己去想办法，拿出一些具有创造性的解决方案。这对于培养他独立思考和创造性的能力都是很有好处的。这种学习方式也有利于促进学习者为独立完成工作去学习新的技能，迎接更大的挑战。 贴身式学习 　　这种培训是安排学习者在一段时间内跟随“师傅”一起工作，观察“师傅”是如何工作的，并从中学到一些新技能。学习者如同“师傅”的影子，这就要求“师傅”必须有足够的适合的技能传授给那个“影子”，而且“师傅”还需要留出一定的时间来解决工作中存在的问题，并随时回答“影子”提出的各种问题。这种培训方式在需要手工完成任务的领域较为常见，它不仅锻炼了员工的动手能力，还提高了他们的观察能力，增加了他们的学识。 　null开放式学习 　　这种学习方法给接受培训的人以较大的自由，学习者可以自由地选择学习的时间和学习的内容。学习的内容根据工作需要可以是管理课程，也可以是计算机编程方面的知识，或者是他们感兴趣的、对他们在工作中有用的一些知识。他们可以到图书馆里去自修，还可以请公司的业务顾问帮忙。有的公司甚至要求学习者在一段时间内阅读一些与他们工作相关的书籍，然后在公司的培训会上讲演。 度假式学习 　　有些公司通常会允许或安排某些业务骨干每星期有一天或者半天不到公司上班，让他们到工商管理大学去学习短期培训课程，并希望他们学成后，能够将这些理论知识应用到工作中解决实际问题。这就是我们所谓的“度假式学习”。通常员工也会利用这个“假期”获得相关的资格证书。 轮换式学习 　　在某些公司，我们通常会看到这样一个现象：一位经理前两年在公司的一个部门任职，而接下来的两年，却转入另一个部门任职，这就是我们所谓的“工作轮换”。它适用大大小小的公司。一般公司规定一两年内某些管理者的岗位就可以轮换一次。到那时，新的岗位，新的职位，新的员工，新的问题，一切从头开始，这样做有利于培养出全能人才。 拓展训练拓展训练又称外展训练（Outward bound）,原意为一艘小船驶离平静的港湾，义无反顾地投向未知的旅程，去迎接一次次挑战。这种训练起源于二战期间的英国。当时大西洋商务船队屡遭德国人袭击，许多缺乏经验的年轻海员葬身海底，针对这种情况，汉思等人创办了"阿伯德威海上学校"，训练年轻海员在海上的生存能力和船触礁后的生存技巧，使他们的身体和意志都得到锻炼。战争结束后，许多人认为这种训练仍然可以保留。于是拓展训练的独特创意和训练方式逐渐被推广开来，训练对象也由最初的海员扩大到军人、学生、工商业人员等各类群体。训练目标也由单纯的体能、生存训练扩展到心理训练、人格训练、管理训练等。 拓展训练通常利用崇山峻岭、翰海大川等自然环境，通过精心设计的活动达到"磨练意志、陶冶情操、完善人格、熔炼团队"的培训目的。 拓展训练的课程主要由水上、野外和场地三类课程组成。水上课程包括：游泳、跳水、扎筏、划艇等；野外课程包括：远足露营、登山攀岩、野外定向、伞翼滑翔、户外生存技能等；场地课程是在专门的训练场地上，利用各种训练设施，如高架绳网等，开展各种团队组合课程及攀岩、跳越等心理训练活动。  null训练通常有以下四个环节：   团队热身。在培训开始时，团队热身活动将有助于加深学员之间的相互了解，消除紧张，建立团队，以便轻松愉悦的投入到各项培训活动中去。 个人项目。本着心理挑战最大、体能冒险最小的原则设计,每项活动对受训者的心理承受力都是一次极大的考验。 团队项目。团队项目以改善受训者的合作意识和受训集体的团队精神为目标，通过复杂而艰巨的活动项目，促进学员之间的相互信任、理解、默契和配合。   回顾总结。回顾将帮助学员消化、整理、提升训练中的体验，以便达到活动的具体目的。总结，使学员能将培训的收获迁移到工作中去，以实现整体培训目标。 null 案例1： SD公司是一家高度重视员工培训的公司，设有专门的培训中心，中心制订了严密的培训体系和课程规划，并组建了自己的专兼职讲师队伍。据人力资源部门统计，管理干部全年的培训时数可达96小时，这个数字甚至高出了很多跨国公司。公司每年有500万的投入用在培训上，但同时令人力资源经理头疼的是，他们的员工流失率也很高，管理干部的流失率在近年平均达到32%。流失的人员目前不用对公司作出任何的赔偿，公司反而贴进不少的离职成本。 面对如此高的培训投入和如此高的人员流失率，公司总裁常自我安慰说：“我们是在为社会作贡献。” 1．如何设计培训投资保证手段以减少公司的损失，保证投资者利益？ 2．如要推行赔偿金制度，如何设定赔偿金额？ 课堂讨论返回null本案例宗旨：引导对培训风险防范意识。 　　 　　问题一、如何设计培训投资保证手段以减少公司的损失，保证投资者利益？ ______________________________________________________________________________ 　　目前大部分企业的常用做法 　　在培训之前，企业与员工签订培训 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 ，明确规定，受训员工只有在企业工作年满几年后才能离开公司，否则需要以员工在企业的服务时间，按一定比例补偿企业的部分培训费用。 ______________________________________________________________________________ 　　如有必要，公司也可在培训协议上明确：培训结果与某项相关工作绩效挂钩，培训后应该能达成某项工作绩效的改善，否则，部分的培训费用应由员工个人承担。 　　除此之外，企业要设计好培训的信息共享，即受训人员回到企业后，必须将相关的资料和教材上交企业，由企业资料室留存，以供其他人借阅，同时，受训人员必须在企业做内训，确保相关人员也会应用相关的培训知识。 null问题二、如要推行赔偿金制度，如何设定赔偿金额？ 　　赔偿金额与工作年限挂钩，如培训协议规定某培训结束后，员工须在企业服务满五年，那么，五年后离职，该员工可不付赔偿金额，五年内离职，应视服务时间的长短，设计不同的赔偿金额。 ______________________________________________________________________________ 　　根据劳动人事部门的有关规定，赔偿金额应当按下列原则计算：接受培训后服务不到5年的，每服务满1年，递减培训赔偿费的20%，服务满5年后，不再赔偿培训费。 null帝国股份有限公司是一家提供移动通信网络全面解决整体方案的高科技公司，主营业务为移动通信网络设计、系统设备和终端设备技术开发、网管计费和移动智网斯业务等网络支撑软件开发等。帝国公司十年来在移动通信领域凭借其领先的科技实力，取得了良好的效益，目前在通信产业中居于领航地位。 　　公司现有员工3500余名，专业技术人员超过70%，其中35岁以下的年轻人才占89%。由于公司属新兴高科技产业，公司高层管理者充分认识到只有迅速提高员工的素质才能在将来的通信产业上立于不败之地。因此，近几年来，公司与颇具知名度的Z培训公司合作，组织了几次大型的培训。 　　事例1：小李是帝国公司的职员。参加公司组织的一次技能培训后，小李对培训负责人王女士说：“我在操作这台德产新机器时总是出错，新机器比我原来操作的那台复杂多了。”王女士说：“也许你尚未完全掌握要领吧。我们提供的培训就是帮助你能胜任这项工作。”小李反驳说：“可是在培训中演练的那台机器与我的这台‘新家伙’完全不同呀！”。另有技术部骨干小张反映：“我的直属上司似乎不支持我来参加培训，在培训期间不断给我布置新任务，让我根本没有时间静下心来上课。” 案例2null事例2：公司在这几次培训中为员工们安排了各类生产、销售、研发等专项职能及公司文化和综合能力方面的培训课程，同时为中高层管理人员安排了MBA课程。从公司的初衷来看，公司希望通过这些培训提高员工的技能、知识水平，可培训还没有开始，企业中的大批老员工就声明不参加培训。另一位负责培训的张经理回忆说，他们(老员工)觉得自己就这样了，没什么好培训的。于是要么推说工作忙，要么干脆请病假，不参加培训。另一些参加培训的员工也只本着完成任务的态度，甚至有些员工认为：“这种培训无非是走个过场，形式一下，就当放几天假，休息一下好了。”这种境况令企业的高层不禁抱怨：“好的想法得不到贯彻”，“公司有肠梗阻”，“不少人把我的经念歪了”。 大笔的钱投下去了，可几次培训的效果都不理想，如何解决呢？ null培训和绩效评估与考核（与工资挂够），建立好的培训管理机制和良好的成效考核制度，培训人员必须培训完提交培训报告，并给未培训的人进行培训 培训对不同的人必须实行不同的培训 公司学习型组织培训文化的建立 在进行工作模拟和OJT处理好培训和工作的关系。案例3案例3青春化妆品公司是南方某市一家有名的生产女用系列化妆品的国营公司，公司创办于1981年，主要生产和经营化妆品和幼儿保健用品。在创办最初的十多年里，该公司每年以25%的速度迅速地发展，产品不但销往全国各省市，而且销往国外十多个国家和地区，成为一家国内外享有声誉的化妆品公司。 1985后，原来负责销售的副总经理张一民退休后，由原销售部经理杨旭接任负责销售的副总经理，而原来销售部的负责国外地区销售的副主任春花被提升为销售部经理。春花上任后不久，即参照国外的经验制定了有关销售人员的培训计划。计划规定对销售人员集中培训两次，一次是在春节期间，另一次为六月份最后一个星期，每次时间为3至5天。把所有的销售人员集中起来，听取有关国内外最新销售技术知识的讲座和报告，再结合公司的销售实际进行讨论。每次都聘请了一些专家顾问参加讲座和讨论。这样每年集中培训两次的费用不大（每次40多个人，费用只用了六千多元），但培训收效却很大。 近年来，由于化妆品市场的剧烈竞争，公司的生意停滞不前，国家又要紧缩财政支出，公司在经济上陷入了困难。为了扭转局势，总经理下令，要求各副总经理都要相应地削减各自负责领域的费用开支。 在这种情况下，负责销售的副总经理便找销售部经理春花商讨，他们两人在讨论是否应削减销售人员的培训问题上进行讨价还价。副总经理杨旭建议把销售人员原来一年两次的培训项目削减为一次。杨旭提出："春花，你知道，我们目前有着经济上的困难，一则希望通过裁减人员来缩减开支。你我都知道，公司的销售任务很重。目前40多