pmp全中文冲刺试题及答案

1．作为项目经理，你意识到估计进度表活动成本包括完成评估每一进度活动所需的资源成本的近似值。在近似成本中，评估者认为成本估计可能多变的原因包括风险。成本估算包括识别和考虑多方面的选择性成本，例如：在多数应用领域内，附加工作在设计阶段被广泛运用以潜在的减少执行和生产成本。成本估算过程认为，不管额外的设计工作是否能抵消成本估算，都被普遍运用在流通单位以促进通过项目的比较。成本估计也有益于项目过程的精细，反映在尽可能的附加细节中。对你的项目而言，在启动阶段，你的团队建议进行一个量级估算，该估算的大概准确范围大概为：A-75至+125%B-50至+100%C-25至+50%上述都不正确你负责管理一个为期两年的项目，现在已经进行到项目的第二年。自项目开始以来，在项目的一些角色的责任方面都发生了一些改变。一些团队成员中途离开了，也有一些人被补充进来了，还有几个完成的工作包没有得到必需的确认。一些团队成员认为，他们应该负责评估一些工作包，至少提供一些输入资料。项目有一名关键成员突然离队，这使得三个工作包的进度拖后5周。你还不知道由谁来负责项目的各个行动。为了掌握对项目的控制权，你需要：A．根据当前的资源需求重新设定员工分配管理 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 B．把组织结构改变成项目性组织以最大程度地控制资源分配的控制程度C．同项目团队一起制作一个责任分配的矩阵D．另设一个部门，专人负责一些比较关键的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 3．你在研究可选 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，确定些行动来提高达成项目目标的机会并降低威胁的过程之中。下一步你需要做什么确定哪些会影响项目的风险并记录它们的特点对新出现的风险进行识别，分析和规划确定如何为项目管理风险根据风险发生概率对已识别的风险评估优先级4．当项目经理完成最初的项目进度计划时，非常重要的是得到谁的认可A．项目出资人B．项目团队C．职能经理D．客户5．你在管理一个 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 ，该合同内容包括为卖主开发软件用于微处理器设计。你知道你必须有能力管理对合同的变更。相关的书面工作、跟踪系统和授权变更的相应层次必须书面记录在：合同变更控制系统检查和审计绩效报告几个系统包括记录管理、声明管理系统、绩效报告系统等6．下列关于成本基线的说法都是正确的除了：这是根据时间划分阶段的预算用来测量支出情况，可以用作花费计划用来测量和监控项目绩效所有的项目有一个成本基线7．一个项目的工作范围已经完成，但是客户不高兴，因为他希望完成附加的工作。这种情况下，应该做什么A．收尾此合同就附加工作签订新合同B．修改为成本报销合同C．告诉客户变更太迟了D．在获得管理层同意后，将附加工作添加到工作范围中8．项目信息已经根据沟通计划分发。一些项目可交付成果发生了些变更。这些变更已经遵循变更控制计划。一个项目干系人非常惊讶于发生在可交付成果上的已公布的变更。所有的项目干系人都已经接受到关于此变更的公告。项目经理应该做什么A．分析为什么这个项目干系人没有接受到通知，告诉他公告是何时发布的B．检查沟通计划分析为什么这个项目关系人不了解他的职责C．检查项目沟通计划，如果有必要进行修订D．在下次指导会上说明此情况避免其它人错过已经公布的变更9．在你的项目内，在项目进度和成本方面的估算由于发生了几个变更，原来的估算假设已不再有效。下列哪项是你这个项目的完工估算*BAC=$300,000*AC=$100,000*EV=$150,000CPI=$ETC=$120,000A$250,000B$220,000C$280,000D$300,00010．你为你的项目准备了200，000美元应急储备金。现在，当你完成项目75%时，你注意到你的应急储备金降到了20，000美元。为了确保应急储备金数量与你剩余项目相一致。你应该进行一个：偏差分析趋势分析风险重新评估储备金分析11．一般可以接受用来把项目目标转换为切实的可交付成果和要求的方法，又称为：产品分析风险测量可选方案识别利益/成本分析12．在完成项目进度的过程中，Roberta根据关键路径发现项目将在四月十五日完成。当她按进度工作时，她发现一些任务具有时差。任务B有十天的自由时差，而任务F有五天的自由时差。如果任务B延迟十五天，项目的完成日期是哪一天A．四月十五B．信息不足，无法计算C．四月二十D．四月十号13．某项目经理被分配到一个新的、高优先级的项目。现在只有5个可利用的资源因为其它资源已经被用在其它项目上。这些资源可以利用在此项目的时间少于完成项目所需要的一半，而且，这个项目经理不能说服管理层来修改项目完成时间。这个项目经理应该：A．和团队成员进行必要的加班以完成工作B．提供团队机会去完成哪些可以完成的重要的工作C．从工作范围上去掉哪些不能在提供的时间内完成的工作D．使用具有更多经验的资源去尽快完成此工作14．在你的项目中，你识别了重要的风险，并且规划了合适的风险应对计划。一些风险如自然灾害发生的概率被记载到你的风险管理计划中，如果在你执行这些步骤后，仍然残留的风险，被称为：未知风险残留风险次生风险可接受的风险15．在进度计划制订过程中，数学分析技术通常产生一个较早开始的进度，显示出项目资源需求时而较高时而较低。执行资源平衡可能导致下列结果除了：增加项目历时利用周末，延长工作时间或倒班使用不同的技术或方法论来提高生产率降低项目成本16．你的组织在管理许多项目上正遇到困难。你被要求帮助高级管理层决定该如何前进。首先你应该做什么A．评估组织的所有项目文档以便理解他们是如何管理项目的B．给所有的项目经理发送正式的备忘录要求他们的详细项目计划和状态报告C．分别会见几个高级经理以获得关于实际正在发生的事情的感受D．做一次演讲展示，向所有高级经理介绍项目管理的最佳实践17．下面哪项最好的描述了项目管理软件的主要用途A．管理一个项目B．创建和控制进度表C．创建一个复杂的项目计划D．创建一个WBS18．你刚采购了某新产品的一个主要的部件从具有此部件专利权的一家公司。此种情况下，下面哪项你应该高度关注A．确认这个部件的颜色是合适的B．提供商的经验C．提供商的财务稳定性D．提供商的手续19．产品核实和范围核实是不同的原因是在于产品核实：A．在执行阶段出现B．检查正确的产品可以被使用C．获得客户签名D．确认所有的工作已完成20．项目经理负责一个成员来自世界各地的复杂项目，项目的进度表已制定，但许多任务需要与采购者正在处理的任务仔细地整合在一起，项目经理采用什么最好的方式来控制这种情况工作授权系统配置管理历史资料变更控制委员会21．你负责管理一个项目，项目团队中的成员拥有各种技能和特长。你想要劝说各位成员共享他们关于此项目的相关知识。以便做出更好的决策。最适合该过程的管理风格是:A．自由放任型B．民主型C．专制独裁型D．指导型22．作为沟通过程的一部分，信息接受者的责任是：同意发送者的消息自称接受的信息只有部分，去鼓励未来的讨论确定信息接受的是完整的并正确的理解D.指出消息没有被理解，除非其可以减少写作23．风险定量分析的工具和技术包括：A.发包，应急规划，备选策略和保险访谈，历史结果，权变措施，和附加应对反应开发C.核对单，损害控制报告，标准允许度，和检查D.数据收集和呈现技术，定量风险分析和模型技术24．你可以从四个正在进行的项目中选择接管一个项目。项目1收益成本率为1．4，是高优先级的项目，关键路径长度为16个月，CPI为1．2；项目2的SPI为1．1，使用三个关键的资源，具有较低的优先级，成本收益率为1．1；项目3的CPI为1．2，SPI为．893，成本收益率为1．6，关键路径长度为19个月；项目4的CPI为．82，一个任务有33天的浮差，分配到任务L上的资源很难获得，其优先考虑为保持成本较低。基于上述因素，你最好接手哪个项目A．项目1B．项目2C．项目3D．项目425．下列哪项不是项目管理过程组的特点过程组通过它们的产出的目标联系起来一个过程的输出通常成为其他过程的输入或者项目的一个可交付成果C.所有的项目都需要所有的过程，而且所有的交互将应用于所有项目或项目阶段D.当项目被分为阶段时，项目过程组将重复于每个阶段和整个项目生命期有效的推动项目的完成对于大多数的产业,项目费用大多发生在项目生命周期中的哪一阶段构思阶段开发或设计阶段执行阶段结束阶段你对项目进行了估算和进度安排,根据团队成员情况,分配了任务并且制定了计划执行预算成本的基准.然而,分配了新的项目团队成员,他们比初始估算的成员更有经验,薪水更高.这对项目绩效最可能的影响会是:负的成本偏差CV,负的进度偏差SV负的成本偏差CV,正的进度偏差SV正的成本偏差CV,负的进度偏差SV正的成本偏差CV,正的进度偏差SV通常用来计算决定项目的获利力的技术包括所有的下列项,除了:A.净现值(NPV)B.内部的回报率(IRR)C.投资回收期D.风险评估模型(RAM)下列哪一项不会被考虑作为生产小器具的直接成本用于生产小器具的原材料的成本实际生产小器具的人工成本生产制造小器具的厂房场地的租金生产小器具的设备你正在为一家汽车公司管理一个开发新产品的项目。起初，这个产品被定义为“艺术型的个人交通工具”。后来，他又被描述为“不需要汽油的艺术行个人交通工具”。最后，经过与设计工程师的详细讨论后，有将其描述为“不需要汽油、花费低于15，000美元而且没有任何噪声的艺术型的个人交通工具”。这表明了产品特征的遂步细化。但是，尽管产品的特征得到了不断的细化，它们还是必须按照下列哪项内容来进行仔细调整a．适当的项目范围定义b．项目干系人c．范围变更控制系统d．客户战略计划上个星期你还舒舒服服地在海边休假，今天你却不得不埋头于工作。有个项目经理的位置目前空缺，因为前任项目经理决定退休并且要在阿肯色开一个鲶鱼农场，而你接管了这个项目，现在要检查一堆关于这个项目上午范围变更请求。为了评估这个项目将在什么程度上变更，你需要将这些变更要求跟哪一个项目文件的要求作比较a．范围说明b．工作分解结构c．项目计划d．管理计划范围你的公司的项目审查委员会每个季度召开会议审查所有预算超过二百万美元的项目。你最近被提升为高级项目经理，并承担了最大的项目之一，即开发下一代计算机辅助生产流程。审查委员会要求你在下次会议上说明项目的目标，工作内容和成果。为此，你需要准备以下哪个文件：项目章程产品描述范围说明工作分解结构你所在的公司是一家在业内处于领先地位的制药公司。你们有很多项目有待开发，但是目前还没有足够的实力来完成所有的这些项目。而你正率领着一个团队从事开发项目筛选方法的工作，你们最终要建立一个项目筛选的模型。你们已经将经济回报、市场份额和公司的公众形象等多个方面的因素纳入筛选标准的考虑范围。请你指出在所有的筛选标准中，最重要的一条标准应该是：a．公司所具有的完成该项目的实际能力b．该项目是否具有可行性，是否符合现实情况c．易用性d．项目成本的大小通过重提你们的公司在千年虫发作期间遗产资料系统的遭遇，你最终说服了公司的管理层在项目一开始就考虑对系统进行维护。然而，除了要考虑系统设计的问题外，系统维护还应该：a．在项目收尾阶段始终要进行的一项工作b．系统维护应该在系统开发项目的生命周期中独自占有一段时间，因为计算机系统整个生命周期成本的60%到70%主要是花在维护系统上c．不被算在项目生命周期内d．被看作一个独立的项目35.你是一个项目经理，管理着一个分布于全世界5个不同国家的虚团队。根据以往的经验，你知道：这些团队成员对于他们的职能经理的要求回应要积极得多。考虑到这个问题，你决定要准备一下针对团队成员的备忘录，以提醒他们现在是为项目经理工作项目章程针对职能经理的备忘录，以提醒他们你有权支配他们的员工人力资源管理计划一个项目是实施目标管理技术的理想环境，因为项目管理包括设定组织目标通常对项目使用的是矩阵式的管理环境项目经理的责任是根据公司目标定义的所有项目都应该以目标为导向你的公司是一个鸡肉食品公司，目前正在实施一个项目，目的是完全消除产品中沙门氏菌的威胁。你是该项目的项目经理。你已经完成了项目的构思阶段。构思阶段的成果是：a．项目计划b．工作说明c．项目章程d．资源电子数据表一个很有名望的项目管理公司委派你去帮助一个主要客户选择项目方案。客户公司的工程师们有条件地最优选择方案最好，然而，销售人员认为利润分析的方案更好，同时也比较容易计算。你实际上是一个刚刚毕业的大学生，原来的专业与动物学有关，与项目管理没有丝毫关系。因为你对这些问题并不熟悉。但是客户方要为你每天的服务向你的公司支付2000美元，因此，你必须在下一次会议上有所作为。你拿出你的PMBOK，想要准备一份漂亮的陈述报告，列举每一个方案的优点和缺点。你以一个小问题结束了你的报告，这个问题的项目是：下面哪一个方案不属于有条件地最优选择方案a．层次分析过程b．逻辑框架分析c．经济模型结构d．多元目标计划你们团队设计了一个材料清单来定义项目的工作构成,而没有采用你推荐的工作分解结构(WBS).一个客户注意到这个清单中没有涵盖项目范围变更的需求,后来这一变更需求被补充了进去.这是一个由下列哪项引起的变更要求的具体事例A、一个外部事件B、产品范围定义中的错误或漏C、一项增值变更D、项目范围定义中的错误或遗漏当迭择一个项目的时候，衡量项目的价值以及项目对于所有干系人的吸引是非常重要的。你的公司在项目选择中使用多种标准并且把他们整合成一个衡量的指标。你已经建立了一个在不确定性下决策的方法。这就是Ａ、项目的备选实施方案Ｃ、逻辑框架分析Ｂ、决策模型和计算方法Ｄ、层次分析过程你已经准备好了项目的范围说明和ＷＢＳ。你的项目计划也已经被批准了。目前你的项目已经开始实施了，但你认识到，基于项目工作的天性，项目范围的变动是在所难免的。由于不久前你就经历过范围不断扩大的折磨，所以这次你对范围蔓延的危险特别留意。为了避免类似事件的发生，你召集了团队会议要建立一套项目范围变更控制系统。这个系统是指：Ａ、一系列正式的、有书面文件记载的程序，这些程序规定了如何修改正式的项件的步骤目文Ｂ、一套有正式的书面文件记录的流程，其主要作用是用来实施技术和行政的指导和监督，这样做的目的是为了保证项目各个部分的工作能够得以明确，并且有正式文件记录、工作日志记录和变更报告、变更控制，以及为了保证工作按照预定要求正常进行而进行审核工作Ｃ、可以使项目范围得到变更的一系列程序，主要包括文书工作、跟踪系统和批准变更必须的审批级别Ｄ、有关项目变更的命令，这些命令是为了保证项目的范围管理计划在上级部门审阅和签署之前不会被随意改变由于你上大学时学的是金融学专业，所以公司要求你积极参与公司的项目选择过程。项目选择委员会的主席要你介绍一些项目选择的基本规则和可行的方法。你知道公司选择项目的一个基本原则是要有钱赚，也就是说项目成本不能超过项目收益，因此你推荐了折现的现金流量法。这种方法的一个基本原理是一美元在今天的价值通常要比这1美元在一年以后的价值更高。根据这种方法，项目处于下列哪种情况下才能被接受A．项目生命周期内估算的现金流量的净现值总和等于收益B．现金流入的净现值超出现金流出的净现值一定数量或比例C．预期的未来现金流的现值总和除以项目初始现金投资结果大于1D．回收期出现在项目的第二年你想要对当前这个项目的工作内容进行细分，以使得每个项目团队成员都有各自独立的工作。每个团队成员完成的各自独立的工作在项目管理中被称为：A．工作分解结构中最低水平上的可交付产品B．有着特殊标识符的工作任务C．必要的报告水平D．可以分配给多个工作单位的任务你以前为一家私企工作了10年，现在跳槽到一家政府机构工作。你的前任雇主在项目管理方面有非常严格的要求，他规定在项目进行过程中要进行多次的审查以了解项目当前进展状况。虽然项目管理对政府机构来说是全新的内容，但该机构还是有基本的项目管理工作要求，他们设定了项目生命周期的四个阶段：概念、定义、实施和完成。尽管这个机构对于在项目生命周期中何时进行项目状态审查以及要进行多少次审查并没有要求，但你认为在项目每个阶段完成的时候都进行状态审查是很重要的一件工作。这种状态审查的目的在于：A、根据项目基准线来判断完成项目需要的资源数量B、根据以往业绩调整进度和成本基准线C、获取客户对交付使用产品的认可D、判断项目是否应该进入到下一个阶段你在负责管理一个视频游戏的项目。上个月客户已经签署项目需求说明和范围说明。但是现在她提出了一项范围变更要求。她希望把这个游戏做成一种在电视和电脑上都能玩的互动式游戏。这种范围变更至少会表现在哪一个方面A、修改工作分解结构已经确定的项目范围B、导致所有项目基线的变更C、需要对成本，时间，质量以及其他目标进行调事先调D、得到一个经验教训你是某个项目的项目经理，由于明天要去见一个比较难缠的客户，所以比较焦虑。正在郁闷着的时候，你的一个高级合作伙伴打电话来说把你调到另外一个项目管理方面的经验，你知道任命一名项目经理的最佳时机应该是：A、在项目启动阶段B、在编制项目计划阶段C、在项目生命周期的定义阶段结果的时候D、在项目生命周期开始研究阶段以前你在管理一个电信项目，由于最近政府出台了一项新的规定，你不得不改变原定的项目范围。对于项目目标作了几个变更。你更新了项目中使用的技术和计划文件。你的下一步是A、正式通知干系人B、修改公司的知识管理系统C、从项目发起人和客户那里获得对范围变更的正式承认D、准备一个业绩报告在项目生命周期的概念阶段，管理层表示希望每个新项目的效益应超过开发成本。这是以下什么的例子：A、假定B、限制条件C、通过约束优化选择项目D、一个技术要求你已经被任命为一个新项目的经理，必须编制一份项目计划。为了给项目提供整体框架，你决定准备一个工作分解结构（WBS）来说明工作的复杂程度和工作量的大小。但是现在没有现成的WBS摸版可供利用。为准备WBS，你做的第一步是：A、为每个项目的交付成果确定成本和持续时间B、确定项目的主要交付成果C、明确每个项目交付成果的构成D、确定要执行的主要任务你是人力资源部的一名人事管理专家。你最近被调往了一个新的项目团队。这个团队正在建立一套以团队为基础的考评与奖酬系统，这个系主要用于公司中持续时间超过1年以上，并且项目项中的部分成员至少花费50%以上的工作时间来完成的项目。你所在的团队中其余的成员仍旧来公司的人力资源。这个项目章程应该由誰发布A、顶目经理B、人力资源部主管C、处于此项目外的一个经理D、一个权限高于人力资源部门的项目管理办公室（PMO）的成员你所在的公司原来主要生产是一家处于领先地位的食品供应商。为了增加公司收入，管理者有意开拓新的市场和产品。但你现在领导着一个负责开发产品的团队。由于你的背景和队信息技术的兴趣，你建议公司开发无线通信产品。但当你将建议提交审议的时候，管理层认为这项产品和公司的核心竟争力不符合。你需要返回规划委员会推荐其他产品，并把管理层的指导方针作为A、一条假设B、一项约束C、一个规范D、一项技术要求美国印第安人事务司将在NAVAJO保留地翻修一所不学的项目外包给了你的公司。一个合同小组要求你雇佣当地的美国劳工和保留地的承包商。这是以下哪种限制条件：A、社会的B、经济的C、环境的D、法律的对于一个环境治理项目，一个增值变更的例子是：A、由于一个新的或者修改的政府规则引起，迫使重新设计项目B、使用了一种在项目最初设定范围的时候没有出现的技术，这种技术可以降低项目成本C、使用一个材料单来定义项目范围，材料单上包括了所有的配件和主件D、矫正设计系统的时候遗漏掉的一个必备特性在项目生命周期中的哪一个阶段遇到的不确定性最大A、概念阶段B、计划编制阶段C、实施阶段D、收尾阶段范围核实：A、提高确定成本和时间表的精确度，特别是对于那些应用革新技术的项目B、是交付客户前的最后一项活动C、记录项目制造的产品或者服务的特点D、与质量控制不同，因为范围确定讨论是否接受的问题，而不是正确与否的问题细化项目的技术要求是一个重要的步骤，因为这样的要求A、以平常的语言描述了可交付成果的特性B、被项目成员用来确定工作内容C、对于项目成员和客户同样有用D、是为了确保客户知道他们从一个项目中能得到什么而设计的你负责管理一组人员，你们要从三个项目中选择出一个来。这个项目是开发一种针对痱子热毒的解毒剂。在会议上，许多小组成员已经决定使用何种项目选择技术。有些倾向于使用内部回报率(IRR)，有些则主张使用收益成本率(BCR)。在决定使用的方法时，你的第一步是：A、比较选择技术，辨别各自的公优缺点B、如果适用于项目，使用公司应用最多的技术C、使用大多数小组成员都了解的方法D、明确本公司管理的哲学和意愿书面变更命令应该在什么时候需要A、所有的项目无论大小B、只有大的项目才需要C、那些有一个合适的、正式的、范围变更管理系统的项目D、那些变更控制系统的成本可以调节的项目你的公司一个会议管理公司，正要向新的领域发展。目前政府部门发出了一个有关历史性的研究竞标邀请，你们公司投了标，并且最终竞标成功。而你被任命这个项目的经理，成为政府部门的第一个历史性研究项目的项目经理。然而不幸的是，你的工作成果没有满足政府对于历史性研究的标准。公司的主席刚刚从政府机关的签约官收到正式通知，因此，这个项目将立即中止。现在你必须将项目从开始到目前的这段时间内已有的成果交给合同管理部门的技术代表记录获得的经验教训并且为记录作索引对项目已经完成的工作做记录，明确已经到达的水平和程度关闭项目办公室并且将所有的项目成员重新分配到新的岗位上项目失败的理论原因是A、缺少项目式的或者强大的矩阵结构，不良的范围定义，以及缺少项目计划B、缺少上级管理部门的支持和承诺，项目团队不和谐，以及项目经理缺乏领导能力C、客户需要的不良定位，项目团队工作位置上的分散，以及在整个项目进程中缺乏与客户的沟通D、组织结构因素，客户需要的不良定位，不合适的项目具体要求，以及不良的计划编制和控制在变更控制中项目计划很重要是因为项目计划A、提供了变更管理的基准线B、提供了有关项目业绩的信息C、警示项目团队在将来可能产生问题的方面D、被预期在项目整个过程中会变更你是一个公司主要项目的项目经理。你最近分配到一个与转包商工作的机会。这个转包商需要更加详细的计划和管理工作的具体范围。你的朋友米歇尔是这个转包商的新的项目经理。他也是项目管理的亲手。你建议他最先A按照你制定出的工作分解结构安排工作，并且按照工作分解结构中定义出的工作包来展开工作为她的公司负责的内容制定一个子工作分解结构建立一个相似的编码结构以使得整个项目管理信息系统使用的是同一种编码系统，使得工作更加容易建立一个工作分解结构词典来展示具体员工的任务你所在项目的技术主管提出了一项会给项目带来增值的请求，但是这个请求同时也会导致项目范围的扩大。为了评估实施这一变更可能带来的影响幅度，你要求在项目中使用挣值分析法。这种方法代表的是绩效评估技术配置管理程序成本核算程序范围报告机制你在制药业工作。你的项目要对一种叫做芬塔斯提克的药物进行临床试验，该药品中用于提高记忆力和刺激头发生长。在项目实施过程中，该产品的试验过程被进一步明确划分为三个阶段，第一阶段的进行四次试验，第二阶段进行五次试验，第三阶段进行六次试验。这种情况是下列哪项工作的一个示例质量功能展开将工作分解结构（WBS）与项目活动进行一一匹配价值分析进一步细化对产品的描述项目成功依赖于大量的相互关联的因素，包括时间、成本以及范围控制。然而，任何一个项目的成功主要依赖于A客户接受B客户满意C客户在满足自己的需要的基础上有一定的妥协D超过客户最初设定的项目范围现在有一个国家珍稀动物管理项目，该项目由15个单独的子项目构成。为了便于管理，你现在要为这个项目建立一个项目管理办公室（PMO），而且还要给这个办公室配备一个项目管理信息系统。这个系统要包括所有有关项目的信息，而且这个系统中的数据是随时可以更新的。要完成这个管理信息系统，你需要收集这15个项目所有工作的相关信息。这些信息构成下列哪项的全部内容A项目会计表B工作分解结构（C工作分解结构（D挣值管理报告WBS）词典WBS）模板现在的项目比以往的项目牵扯到更多的国际合作和形形色色的干系人。因此，如果没有在项目进行之初统一大家的理解，那么对项目的霎时间、成本业绩方面的目标可能会出各种各样的解释，所以项目动员大会是非常重要的（即使是通过多媒体的形式召开的动员大会也是具有重要的意义）。下列各项中，哪一项不属于动员大会的目标A、确立项目各部分的沟通关系和标准形式B、审阅项目计划C、确定个人和小组的责任和义务D、讨论与合同有的关、具体的法律问题沟通管理计划的一个目的是提供有关以下什么的信息A、获取和储存信息的方法B、当不需要项目小组成员的时候将小组成员调离项目的方法C、项目组织与干系人的责任关系D、每个项目小组成员的经验和技能水平币值波动、政治动荡、中央和地方政府之间的竞争，以及不同利益集团之间的冲突可能会干扰国际项目的管理。管理国际项目的项目经理应该意识到跨文化环境的主要影响因素，并特别重视A、建立绩效报告 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 B、建立沟通管理系统C、建立和执行生产进度表以方便信息分配，避免在定期会面之间出现情况的变化D、通过翻译服务起草正式的项目报告你目前正忙着做项目的收尾工作。在这个令人兴奋的最后阶段，在下列哪个方面最容易引发冲突A、进度问题B、成本超支C、技术问题D、缺乏客户的认同你被任命为一个项目的经理。在你曾经参加过的项目中，整个团队的成员在项目动员大会之后就很少再碰面，你对这种做法比较失望。因为在整个项目进展过程中项目团队成员看不到项目进展的整体情况，有时你也看不到呈报给高层管理者的项目进展报告。因此你相信与项目团队成员分享信息是非常重要的。作为项目经理，你最先采取的行动就是建立一套信息检索系统。而下列哪一项不属于信息检索系统的一部分A、手动归档系统B、项目管理软件C、项目内部网D、电子数据库撰写项目进展报告时所使用的“50－50”规则主要用于A、计算精确的增值B、比较准确的估计挣值的大小C、判断进度方差D、以货币值来判断进度方差一个公司为改善沟通和团队协作可以选择使用一个紧缩矩阵的形式把大家组织起来。这种方法还能促进A、快速赶工B、协作工程C、资源平衡D、地理上分散或虚拟团队的工作你管理着公司的一个大的工程，这个工程下面包括了五个子项目。其中一个子项目行将结束，并且项目小组的大多数成员已经重新分配到其它的岗位上。今天项目经理问你是否可以在项目、正式结束之前离职以接手新的任命，因为她必须在三天之内到任，否则珲个机会就将会被别人抢走。你知道这个项目的许多行政事务还需要了结。你最后的反应是A、任命另一个人担任项目经理负责收尾工作，同意原项目经理接手新的工人，但是要求她出席与客户最后的交接会议B、要求项目经理继续负责项目，因为她是负责收尾阶段的最佳人选C、即使你的工作任务很重，但是你还是自己来负责这个项目的收尾工作D、同意项目经理接手新的任务，但是要求她在周末和晚上的时间负责原项目的收尾工作以下项目经理的资格要求中最重要的是A、管理经验B、谈判技巧C、技术领域的教育背景D、与他人有效合作的能力你是一个系统整合项目的负责人，该项目在你的公司中有很多内部项目干系人。现在你要着手准备编制项目计划。由于在公司中很多有都对这个系统以及它的发展进程非常感兴趣。因此你决定要准备一个项目沟通管理计划。在准备此计划时，你要做的第一步是什么A、进行干系人分析来评估各个干系人的信息需求B、制定一张生产进度时间表来明确实施每种类型沟通的时间C、对你计划要传达的信息进行描述D、建立一个所有项目文件的数据库以方便各位干系人随时查找项目团队成员要经常学习新的技能，并在项目实施的过程中不断地提高使用这些技能的熟练程度。对于项目经理而言，一个工作重点是要更新员工资料库中有关雇员技能的信息。这一工作应该在下述哪个管理过程中完成A、资源计划编制B、沟通计划编制C、团队发展D、行政收发在绩效报告的多种技术和工具中，哪一种结合了范围，成本（资源）和进度信息A、绩效评估B、差异分析C、趋势分析D、挣值分析项目管理中最需要运用谈判技巧的三种情形是A、为了确保项目得到足够的资源来支持项目：对项目团队成员提供绩效评估制作工作分解结构B、制作工作分解结构；决定项目的主要进度管理项目变更C、使用转包商；编写项目范围说明；在项目实施过程的变更管理D、确保高层管理对项目的支持；与职能经理的合作；加强项目团队建设以下哪一项目描述了小组内的部的强大压力，使得团队不行不放弃重要的、有创造性的主意以遵守团队标准A、群体内部压制B、群体发言一致C、群体思维D、群体统一意见作为一名项目经理，在于员工进行沟通的时候你想要采取移情式的聆听方式。在使用这种方法时，你应该：A、重复对方所说的话B、试探对方的意思，然后掂量谈话的内容C、先评价内容再提出建议D、站在对方的角度看问题，体验问题你刚刚收到客户对项目的正式的确认。你下一步应该做的是A、把接受到的确认文件分发给其他的项目干系人B、把接受到的确认文件归入项目档案C、同员工一起整理在这个项目中获取的经验和教训D、进行项目审核你决定要在公司中组建一个PMP考试的学习小组，邀请公司内部其他的项目经理一起参加，以此帮助大家更好地准备这次考试。由于公司总经理已经决定要奖励每个通过考试的人5000美元，所以每个人都有了很强的动力要通过考试。那么，在组织这个学习小组的过程中你要采用什么类型的沟通方式呢A、水平型B、垂直型C、正式型D、外部型你负责的项目已经进行了18个月了。某天，公司的CEO给你发了一封电子邮件，要你向所有的、确定的内部和外部的干系人报告项目当前的情况。报告的时间定在了下周一。你预计可能会有50多有出席。报告准备工作的第一步应该是A、明确报告的听众B、确定目标C、确定报告的总体形式D、设计一个报告战略有效的沟通对于项目的成功至关重要。范围变更、限制条件、假设、整合与界面要求，重叠的职能和职责以及其它许多因素都对沟通提出了挑战。沟通上的障碍很可能导致A、生产力下降B、敌意增强C、士气低落D、冲突增加在项目的收尾阶段，一系列的行政事务必须得到实施和了结。一个基本的关注点就是评估项目的有效程度成功完成这一任务的一个方法就是A、准备一个业绩报告B、实施审查C、进行业绩评价D、进行采购审核在谈判中最常出现的沟通问题是A、一方曲解了对方所表达的内容B、一方可能屈服于对方的立场C、一方可能有意使对方迷惑D、一方可能过于关注于以下要讲什么而没有听到对方的发言用来预测项目完成日期的SPI运用的计算方程式是A、EV/ACB、PV/EVC、ACWS/PVD、EV/PV项目经理可以通过以下措施提高项目的沟通效率以及项目小组的建设，除了A、设立一个“作战室B、作为良好沟通的阻碍者发挥作用C、作为一个项目促进者发挥作用D、举行高效率的会议在项目收尾阶段，许多项目经理都倾向于尽量拖延人员的再安置，因为A，他们不愿卷入任何与人员再安置有关的个人冲突之中B，他们相信没有有愿意离开项目C，职能经理不愿项目小组成员回原来的岗位D，项目小组成员不愿接受新的任命在与客户打交道的过程中，项目经理应该A、保持诚实以避免项目或机构被起诉B、尽力形成一种友好、诚恳、开放的关系C、通过劝说客户扩大项目范围来获取更多的利益D、做能使顾客满意的任何事，以嬴得更多生意当与一个行动型的人沟通时，项目经理应该A、尽可能简短，强调他或她的观点的可行性B、提供可选方案，包括利弊C、在对方离题时保持耐心D、尽可能地说得快，保证所有信息传达给对方过少的沟通和过多的沟通都可能给项目带来麻烦。你想要确保自己收集到的有关项目进展和状态方面的信息对于项目干系人具有实际意义。为了达到这个目的，你要进行干系人分析并依此来判断干系人要求信息达到什么细致程度。通过下列哪项来实现这个目的A、业绩衡量基线B、项目管理方法C、项目战略及方法D、沟通管理计划与他人会谈以达成一致或者共识的过程被称为A、双赢B、谈判C、争取同意D、对抗在每个项目结束的时候，项目小组应该准备一个经验总结，该总结应该集中在以下方面，除了A、与组织的其它项目小组分享最后的经验B、警告其它他人可能发生的问题C、对缓解风险的方法提出建议，以保证项目成功D、只分享项目积极的经验，以方便组织的其它项目借鉴在项目生命同期的几个阶段中，一个项目的文化能在很大程度上影响项目的成功。你是一个项目经理，团队成员来自不同的文化背景，在项目进行过程中你必须创造一个好的环境以最大程度地挖掘大家的潜力。大多数人都是以自己的文化背景为基础来看待其它的文化，而一个项目的文化也会随着项目生命周期的改变而改变。在项目收尾阶段，文化的重点是A、参与性B、竞争性C、专注于信息的传递D、合作性项目的行政收尾工作不应拖延到项目结束，因为A、有用的信息可能丢失B、可能要重新任命项目经理C、项目小组成员可能在项目结束时已经重新分配到其它的工作岗位上了D、卖方希望早日付款你最近被任命为项目管理的副总裁。你将参加对所有时间超过一年，涉及重要客户或者预计成本超过一百万美元的项目进行绩效审查。为这些审查做准备，也为了确保审查能为未来的项目提供借鉴，你相信项目经理必须确保A、提供准确、统一的有关工作成果的信息B、所有项目都进行挣值分析C、在会议前会议出席者能看到所有的项目文件D、重点是成本和进度差异，而不是范围，资源，质量和风险业绩报告主要用于向干系人提供关于项目范围、进度、成本以及质量方面的信息。下列哪项陈述最准确地说明了这一过程A、配置控制委员会收到业绩报告并提出变更要求来调整相应的项目工作B、业绩报告主要用于考察挣值分析，借以判断成本是否超支，是否需要修改预算C、业绩报告包括详项目状态报告、项目进展报告和分析项目未来状态和进展情况的预测报告D、业绩报告包括柱状图、流程图以及条形图来说明项目各组成部分和工作间的相互信赖关系在一个复杂的大型项目中接受或拒绝提出的变更的权限归谁所有A、赞助人B、客户C、变更控制委员会D、项目经理某项目的成本或进度计划经常由管理层作出指示在此情况下项目经理应采取以下所有行动除了A、进行风险评估B、将后果告知管理层C、就范围进行谈判D、接受她而不事先采取任何行动何时最适合采用德尔菲技术A、模拟模型非常复杂B、历史数据丰富C、算法是试算性的D、探索集体知识假设是范围实施过程的一种有效产出在项目执行之前每种假设必须被明确或被确定为A、限制B、风险C、成果D、问题在信息技术项目编程阶段结束时项目经理得到指示将主要程序员调换到另一个项目编程小组的其余成员很有经验项目经理应做的第一件事是A、与顾客协商并请其作出决定B、与其他项目的经理商议以确定是否确有需要C、与主要程序员会谈将目前项目编程活动的状况记录在案D、向项目办公室提出招聘新的主要程序员的建议105.为了确保明确了解客户要求并且制定令人满意的项目计划在开始项目执行之前，项目经理A、邀请客户会见项目班子审查其专业背景和技术优势B、通过由技术组定期审查来确认项目控制计划C、将重点放在以获得正式批准文件的方式接受最后成果验收上D、通过由客户及其他利害关系者审查项目计划和确认项目基准来获得计划的批准106.组员向您吐露说尽管他一直在使用项目管理专业人员PMP的称号但他并不符合项目管理专业人员标准在劝告他并发现他想继续其欺骗后您应A、与项目管理国际学会联系进行核查和采取后续行动B、通过您的沟通网络私下传讯C、要求该组员辞去该项目中的职务D、继续监视事态发展项目赞助人要求项目班子立即送交向某个经销商购买通讯线材的订单这些线材的成本超出预算并且网络设计需求并不支持该采购项目经理应A、按请求批准订单B、修改订单说明较廉价的线材被认为适合网络设计要求的规定C、拒绝项目赞助人的请求D、拒绝批准订单直到能够对网络设计和预算进行审查108.在监督您的项目时您发现您比计划多花费了9%的工时您的质量管理计划说明您的工时临界点设在+10%您应A、继续监视事态发展B、调查根本原因和采取纠正措施C、获得生产率更高的工具D、要求该组对超时作出补偿在管理一个项目时您怀疑一个班子成员曾将客户信息向客户的一个竞争对手披露您首先应当A、与其他经理讨论该班子成员B、与其他班子成员讨论您的怀疑C、警告客户注意可能的风险D、与其他班子成员面谈以进一步评估情况项目以执行八个月迄今的实际成本为900万美元您必须汇报项目是否将按预算完成您需要何种补充信息A、预定工程的预算费用B、剩余项目工程的费用C、已经使用了多少应急准备金D、迄今使用的资金额为了制订预算以下都需要评价除了A、应急成本B、直接成本C、沉没成本D、间接成本在评估限制因素时顾问最初的行动应是A、进行概率分析B、风险识别C、确定关键资源D、与项目客户面谈您是一个包括重大软件分解目的长期复杂项目的项目经理在软件交货前两天计算机中心被彻底破坏丢失了所有源代码而且没有任何备份数据这导致六个月的努力付诸东流以下何种是预防发生这一问题的最佳行动A、为项目进度计划增加应急措施B、查明风险和列入缓解方案C、为备份地址作出预算和开发修复程序D、打破进度计划将之缩短两天如果一个项目获利10万美元的概率是60%损失10万美元的概率是40%那么项目预期货币价值是A、$100000利润B、$60000亏损C、$20000利润D、$40000亏损对非关键风险应该采取什么措施A、忽略他们他们还没有重要到非要在制订风险应对计划时加以考虑、形成文档并在项目执行期间重新审查C、忽略他们他们已经在你的应急计划中加以考虑了D、将他们归档以便能将他们转交给客户进行有效的风险管理的首要原因是A、作出决策所需的清晰可见信息B、被识别出的风险的来源C、在项目管理过程中应尽早的任命项目经理以便对识别出的风险进行管理D、项目队伍成员经过风险培训并了解其产生的原因后有助于建议并实施风险缓解策略项目与风险之间的关系特别敏感因为A、Murphy法则说明如果某事有可能变坏则其会变坏B、在某种程度上来说项目都是有单一特性的C、矩阵整合管理并未被大多数组织所接受D、项目管理工具在项目队伍这一级别不太适用项目A应用矩阵的组织形式进行管理。项目经理向副总经理汇报，副总经理为项目提供看得见的支持。在这种情况下，以下哪一条能最好地描述项目经理的相对权力A、项目经理可能不会受到来自项目干系人的挑战B、在这一强矩阵（tightmatrix）中，权的平衡转移到职能直线经理C、在这一严密矩阵中，权力的平衡转移到了项目经理D、在这一强矩阵中，权力的平衡转移到了项目经理你的项目管理工作让你觉得灰心丧气。虽然如果达到项目的成本目标，管理层将会奖励你，但是那些目标是不可能达到的，因为你不能控制人员和采购分配。你必须给职能经理施加压力使其按计划放人，而且你好像是总在和合同部门的人吵架要他们将合同给质量好的卖方。因为你的抱怨，管理层让你领导一个团队向项目经理提出一个公平的奖励和认同系统。你的团队已完成了这份报告并会将其摘要抄送到主管人员。在详细解释计划之前，你想保证主管人员了解奖励系统的基本目标。这个目标是——A、与职能经理确立的奖励系统是相似的，该系统旨在显示平等及向公司显示项目管理的重要性。B、将项目绩效和奖励之间的界线定得更清楚、明确和可行C、激励项目经理们向着公司规定的共同目标而努力D、吸引人们加入项目管理事业有效的团队带来的主要结果是——A、项目绩效的改进B、有效的、运行平稳的团队C、项目队员理解项目经理对项目的绩效负最终责任D、项目干系人作为个人的队员做贡献的能力提高1．答案：B解释：抓关键语句，最后一句，一个项目在启动阶段会进行量级估算，版的量级估算准确度为：-25%到+75%。参考：PMBOK2004P161CHP137成本估算。2．答案：C准确范围是-50至100%。2000解释：职责分配矩阵，可以用来显示成员和活动（工作包）的关系，明确各自职责。这个矩阵可以用于不同层次之中。3．答案：B解释：“研究可选方案，确定行动来提高达成项目目标的机会和减低威胁”，这是风险应对规划过程，PMBOKENP260CHP216。“识别、分析和规划新生风险”，这是风险监视与控制过程，PMBOKENP264CHP220。请注意这些活动发生在风险应对规划过程之后，因此是正确答案。其他选项都发生在风险应对规划之前：判断哪些风险会对项目产生影响并记录它们特征（风险识别，PMBOKENP246CHP204）。确定如何为项目管理风险而采取活动（风险管理规划，PMBOKP242CHP201）。根据风险发生概率对已识别的风险评估优先级（风险定性分析，PMBOKENP249CHP207）。4．答案：C解释：默认情况下，你是处于矩阵型组织---这个前提很重要，你的进度计划能否实施取决于必要的资源是否到位，而资源归职能经理管理，所以你需要获得职能经理的认可。请注意不是审批。选项A是负责出钱的人，不负责具体计划，可能会提供关键里程碑的要求；选项B是参与制定计划的人所以，应该已经对计划达成共识；选项D和出资人类此，关心最终可交付成果或关键里程碑时间，对具体计划并不关心。这个也是职业素养问题，如何与他人合作。不能到实施时再去找职能经理。5．答案：A解释：合同变更控制系统定义了合同可以如何被修改的过程，包括书面工作、跟踪系统，争论解决流程，和授权变更所必要的授权层次。6．答案：D解释：一些项目，尤其比较大的项目可能会有多个成本或资源基线。不同的基线用于测量项目绩效的不同方面7．答案：A解释：项目工作已经完成，客户还希望增加新的工作，最好的做法是：先完成合同收尾，然后就新增工作签订新的合同。类此情景的做法：如果作一个大的变更，项目经理应该“将变更造成的影响通知客户”；如果较小的范围蔓延：答案一：让项目组研究变更申请的备选方案；答案二：劝告客户没有必要进行变更，如果有第一个选择第一个，否则选择第二个。如何预防此类情况发生做好范围管理。8．答案：C解释：选项A、D都合理，但不全面。全面地做法是选项B、选项C。相比较而言，选项C更稳妥，“如有必要进行修订”。9．答案：B解释：原来假设已经不再有效，即你需要重新估算EAC=AC+ETC=$100,000+$120,000=$220,000。ETC。这里已经给你ETC了。所以，10．答案：D解释：当前是在风险监控过程中，本题选项都是该过程工具，储备金分析将应急储备金的数量与剩余风险向比较，以判断是否需要更新剩余应急储备金。选项A不正确：偏差与趋势分析，其分析结果是揭示项目完成时在费用和进度目标方面的潜在偏离。选项C不正确：风险再评估是风险监控过程的工具，目的是找出新的风险，对其识别、分析。11．答案：A解释：通过题可以分析出，我们在做范围定义过程。产品分析技术是范围定义的工具，可以用来将项目目标转换为可衡量的可交付成果，包括质量功能部署、价值分析等。选项D用于质量规划过程中；选项C也是范围定义过程的工具：用来提出执行与实施项目的不同办法。选项B属于风险管理内容。12．答案：B解释：首先确认是否活动在关键路径上，没提供这些信息13．答案：C解释：项目管理“三重制约”包括成本、时间、范围。如果时间、成本（资源）都不能满足需要时，只能调整范围。题里提到了时间、资源不能修改。先别考虑是否实施上有困难（你的实际感受），要理解这种理念。选项A是不提倡的；选项B不属于正规做法；选项D不现实，已经提到了资源不能修改。14．答案：B解释：残留风险指在执行风险应对计划仍残留的风险，通常是可接受的。次生风险指由于执行风险应对计划直接导致产生的风险。注意中文PMBOK翻译偏差15．答案：D解释：执行资源平衡的目的是均匀的使用资源，不会降低成本16．答案：C解释：选项D你可以排除，因为需要先了解情况；选项B属于正式书面沟通，需要花费的时间长，可以稍后再做；我们需要在选项A、C中里面选择；选项A评估所有文档，可能花费的时间也比较长，所以选择C。17．答案：B解释：项目管理软件：一组计算机应用程序，被设计用来支持项目管理团队计划、监视和控制项目的成本预算、进度、沟通、配置管理、文档控制、记录管理和风险分析等。选项A，管理项目是通过项目经理来完成的，而非工具；选项C，需要项目成员共同参与；选项D，PMI的观点是手动创建WBS，可以使用软件来表现。所以相对而言，选项B更合适用项目管理软件。请注意，这里的管理软件不是软件提供商所推崇的那样，在PMI的观点，就是一个工具，画图的。18．答案：C解释：请注意现在不是选择供应商，而是选择后。你要选购的组件在你的产品上非常重要，而且这个部件只有一家公司生产，所以如果这个公司倒闭了会对你项目造成很大影响，所以希望它财务稳健。19．答案：D解释：产品审核所关注的内容“所有的工作被正确而满意的完成”。范围核实关注“对已完成的项目范围与相应的可交付成果正式验收的过程”。产品审核可能在不同阶段的收尾过程进行，所以选项不正确；选项C是范围核实的内容。可能的答案是选项B或D。选项B不好理解，我推荐选项20．答案：ADA解释：工作授权系统保证每个活动在合适的时间按照合适的顺序进行。最能应对任务集成问题。选项B是针对成果或文档，对其变更进行记录；选项C是项目启动阶段的输入，不具有针对性；选项D是针对变更的。21．答案：B解释：自由放任、专制独裁这两个选项不用考虑，为什么不是指导型请注意，团队成员各有所长，项目经理未必能够提供指导22．答案：C解释：沟通模型中信息发送者和接受者的责任：发送者负责信息清楚完整；接受者负责信息接受的完整并被正确的理解23．答案：D解释：风险定量分析的工具和技术。其他选项可以排除，选项属于信息搜集技术之一；选项C属于质量检查控制工具和技术24．答案：AA发包属于采购管理；选项B，访谈解释：收益--成本比率（BCR）就是项目的收益与成本的比率。项目1的优先级最高，收益/成本比率为，而且CPI为表明成本控制状态良好，而项目3SPI为、项目4CPI为意味着这两个项目都存在问题，而项目2的BCR为比项目1低。因此，当然最好接管优先级较高、项目各方面都比较好的项目。这几个指标：BCR越大越好；优先级越高越好；SPI、CPI大于1好。25．答案：C解释：项目管理过程组的特点，并非所有的项目都需要所有的过程。26、C27、B28、D29、C30、A、适当的项目范围定义产品特征的不断细化必须要根据适当的范围定义来进行细致的调整，特别是按照合同来实话项目的时候。当得到适当的定义之后，规定所需要完成工作的项目范围即使在产品特征得到不断细化的情况下也应该保持不变。｛计划编制｝31、B、工作分解结构工作分解结构确定了项目的基线范围，这个基准线为任何发生在项目中的变更提供基准｛计划编制｝32、C、范围说明范围陈述向有关各方提供了对项目范围的一般了解，同时是未来的项目决策的参考。｛规划｝33、B、该项目是否有可行性，是否符合现实情况这个模型应该反映公司和项目经理的目标，需要考虑公司的现实情况，包括公司在设施、资金、人事等方面受到的限制以及业绩、成本、时间和顾客抵触的市场风险等各种技术风险。｛项目启动｝34、C、不被计算在项目生命同期内项目发生在有明确的开始和结束的一段时间之内，而维护是持续的，没有明确时间限制的过程。维护活动，比如对组织的采购指导原则的修订，可能被看作是一个项目，但是它是一个独立于产生它的原项目的工作。｛启动｝35、B、项目章程尽管项目章程不能阻止冲突的发生，但它可以提供一个有助于解决冲突的框架，因为它界定了项目经理为完成项目行为而使用公司资源的权限。36、D、所有项目都应该以目标为导向通过针对于一项活动的目标而不是针对活动本身的目标来进行管理就使行经理的责任主要落在了获得结果上，而不是去实施一项活动。这些结果可以用来评估项目的业绩。37、C、项目章程项目章程代表了最高管理层对项目的授权，启动了规划阶段。项目章程正式承认了项目的存在，给予项目经理授权对项目活动进行资源分配。38、C、经济模型经济模型包括利润衡量方法，以及对比方法，分数模型，以及利润分配39、D、项目范围定义中的错误或遗漏材料清单表示的是一个把将要用来制造制成品的原料按照集合，组件和元件这样的等级进行划分的清单，而WBS是用来定义整个项目范围的一种以可交付使用为导向的项目构成分类。如果用WBS更为合适的时候你却用了材料清单的话，那将导致范围的错误定义和后来的变更需求。｛控制｝40、B、决策模型和计算方法决策标准的使用是项目选择的一部分。如果使用多个标准，这些标准应该合并为一个