学习目标什么是矩阵式组织结构1矩阵式与其他组织结构的对比2矩阵式组织结构的适用环境3矩阵式组织结构的优缺点4组织结构organizationalstructure是整个管理系统的“框架”；是组织的全体成员为实现组织目标分工协作;是组织在职、责、权方面的动态结构体系;组织结构必须随着组织的重大战略和内外环境的调整而调整&企业组织结构是指企业内部的机构设置和权力的分配方式;按照企业管理组织和作业组的组织形式主要有直线式、职能式、事业部式、矩阵式&组织结构的基本类型矩阵式组织结构矩阵制组织形式是在直线职能式的垂直形组织系统的基础上;再增加一种横向的领导系统&矩阵组织也可以称之为非长期固定性组织&这是一种横纵两套系统交叉形成的复合结构组织&纵向是职能系统;横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统&矩阵式-案例矩阵式特点1项目系统没有固定的工作人员;而是随着任务的进度;根据工作的需要;从各职能部门抽人参加;这些人员完成了与自己有关的工作后;仍回到原来的职能部门；2项目小组的成员接受双重领导;既服从于小组负责人的领导;又要受所属职能部门的领导；3矩阵组织的形式是固定的;但每个小组是临时的;在完成任务后立即撤销&矩阵式优点：①机动、灵活;可随项目的开发与结束进行组织或解散；②任务清楚;目的明确;有利于知识互补;开发新产品；③加强了不同部门之间的配合和信息交流；④合理调配资源&缺点：①实行双重领导;容易由于意见分歧造成工作上的矛盾；②项目成员容易产生临时观念;使职工角色知觉模糊、产生不稳定感和迷茫感；③导致冲突和对稀缺资源的竞争&适用环境矩阵结构适用于多项目并行;而资源有限的一些重大攻关项目&企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务&特别适用于IT企业或者以开发与实验为主的单位;例如科学研究;尤其是应用性研究单位等&矩阵式任正非说：矩阵式管理结构是公司的唯一出路;公司所有的
制度
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都应有强化矩阵结构的思想;如充分授权、加强监督等&乔布斯强调“舍弃”的艺术&在保持企业规模的前提下舍弃不必要的事务;并长久保持着他们期望的发展方向&这种对于事务的精简也体现在其组织结构中;内部结构清晰明了;没有任何权责不明之处;也不存在业界常见的矩阵式
责任制
驾驶员岗位责任制工程部岗位责任制ok学校安全工作责任制出纳员岗位责任制学校岗位目标责任制
&苹果风格”并不是协同配合在起作用;苹果原本就是一个浑然一体的团队&更接近苹果Mark=Steve横向型组织结构横向型组织扁平式结构&横向型的组织结构;弱化了纵向的层级;打破刻板的部门边界;注重横向的合作与协调&其特点是：⑴组织结构是围绕工作流程而不是围绕部门职能建立起来的;传统的部门界限被打破；⑵减少了纵向的组织层级;使组织结构扁平化；⑶管理者更多的是授权给较低层次的员工;重视运用自我管理的团队形式；⑷体现顾客和市场导向;围绕顾客和市场的需求;组织工作流程;建立相应的横向联系&横向型组织结构案例GE当年45岁的杰克.韦尔奇执掌GE时;这家已经有117年历史的公司机构臃肿;等级森严;对市场反应迟钝;在全球竞争中正走下坡路&按照韦尔奇的理念;在全球竞争激烈的市场中;只有在市场上领先对手的企业;才能立于不败之地&韦尔奇重整结构的衡量
标准
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是：这个企业能否跻身于同行业的前两名;即任何事业部门存在的条件是在市场上“数一数二”;否则就要被砍掉、整顿、关闭或出售&在公司治理方面;韦尔奇看透了大公司弊端;锐利改革从人事架构开始&他称之为平面化无边界管理的做法是将高管层九名成员消减到四名；而他开创的名为“群策群力”的管理
方法
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;使公司不同部门、级别、职位的员工得以坐在一起;共同讨论和决定如何改善公司的操作&横向型组织结构特征按跨职能核心流程而不是仅仅根据任务、职能或区域来设立结构&这样就消除了部门之间的界限；自我管理团队取代了个人成为组织设计和绩效评估的依据；流程主管对各自的核心流程全面负责；●团队中的成员具有所需要的技能、工具和职权;并受到激励;让他们做出对团队绩效有重大关系的决策●组织文化是一种开放式的;充满信任和合作;并注重持续的改进&这种文化强调对员工的授权和责任;并关注员工的前途&横向型组织结构优缺点优点：有利于缩短上下级距离;密切上下级关系;信息纵向流通快;管理费用低&而且由于管理幅度较大;被管理者有较大的自主性、积极性和满足感& 1信息传递速度快、失真少； 2便于高层领导了解基层情况； 3主管人员与下属能够结成较大的集体;有利于解决较复杂的问题； 4主管人员工作负担重;因而更乐于让下级享有更充分的职权&横向型组织结构优缺点缺点：由于管理幅度较宽;权力分散;不易实施严密控制;加重了对下属组织及人员进行协调的负担& 1主管人员的管理幅度大;负荷重;精力分散;难以对下级进行深入具体地管理； 2对主管人员的素质要求高;而且管理幅度越大;要求就越严格、越全面&当缺乏这样的主管时;只得配备副职从旁协作&这样;正副职之间的职责不易划清;还可能产生种种不协调的现象； 3主管人员与下属结成较大的集体;随着集体规模的扩大;协调和取得一致意见就会变得更加困难&多大脚穿多大鞋一个企业集团成长与发展;主要取决于在适应大环境中所采用的“战略”和实施战略的“组织”&战略的实施需要一定的组织结构来完成;而组织结构最终还是为战略的实施服务的&一个企业组织结构要在企业战略以及外部环境的双重影响下进行调整或者重组;体现由简单一复杂;由集权一分权的演变过程;
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