浅析迪斯尼并购案例

浅析迪斯尼并购 案例 全员育人导师制案例信息技术应用案例心得信息技术教学案例综合实践活动案例我余额宝案例 班级：09经济学5班姓名：杨仁芳090115022李丹090115035浅析迪斯尼并购案例一、公司背景介绍1922年5月23日，创始人沃尔特迪斯尼用1500美元组成了“欢笑卡通公司”。现在，迪斯尼公司已经成为全球最大的一家娱乐公司。其创始人沃尔特迪斯尼，则被誉为“奇特的天才”、“百年难遇的欢乐使者”，美国总统约翰逊称“他所创造的真、美、欢乐是永世不朽的”，是全世界的一笔宝贵财富。1928年，沃尔特迪斯尼首次大胆使用配音的动画片《蒸汽船威利号》取得巨大成功，那可爱而顽皮的米老鼠在世界各地受到前所未有的欢迎。其后，一系列经典卡通片如《白雪公主和七个小矮人》、《皮诺曹》等更是俘获了一代又一代观众的心。迪斯尼的品牌迅速树立起来。1955年，迪斯尼把动画片所运用的色彩、刺激、魔幻等表现手法与游乐园的功能相结合，推出了世界上第一个现代意义上的主题公园——洛杉矶迪斯尼乐园。这是老迪斯尼给迪斯尼帝国留下的最宝贵财产之一。1966年老迪斯尼的去世带走了迪斯尼激情四溢的创作灵感。但是，迪斯尼公司还是延续老迪斯尼的思路，又在本土建成了由7个风格迥异的主题公园、6个高尔夫球俱乐部和6个主题酒店组成的奥兰多迪斯尼世界。直到1983年和1992年，迪斯尼以出卖专利等方式，分别在日本东京、法国巴黎建成了两个大型迪斯尼主题公园，迪斯尼终于成为主题公园行业的巨无霸级跨国公司。然而，整个20世纪70年代对迪斯尼公司来说几乎是“失去的10年”。迪斯尼一直徘徊在低增长甚至亏损的边缘。直到1984年，出身于ABC电视台的迈克尔艾斯纳成为迪斯尼董事会主席和首席执行官，情况才被彻底改变。艾斯纳就职是迪斯尼帝国真正建立的起点。由于艾斯纳的出色运作，公司利润在两年内迅速翻了两番。目前，迪斯尼公司已经成为全球性的多媒体公司。它是好莱坞最大的电影制片公司，而且已经不仅仅局限在卡通影片，开始真人实景影片的制作；迪斯尼乐园至今已经成为迪斯尼王国的主要收入来源，提供了总利润的70%；1995年收购美国广播公司，全面进入电视领域；出售依卡通形象制造玩偶的特许经营，每年的营业额在10亿美元上下；迪斯尼唱片公司致力于唱片、录影带、影碟及连环画等儿童印刷出版物的经营，其中将过去几十年出品的影片制成影像带出售，每年即可收入1.7亿美元。到1995年迈克尔艾斯纳收购美国广播公司之前，迪斯尼公司当年的营业额达到121.28亿美元，利润13.937亿美元，市场价值470.4亿美元，分别比1994年增长14.1%、13.8%和63.5%。而与1922年相比，则是几千万倍的增长。在艾斯纳任职的前13年中，迪斯尼的股价平均每年增长27%，资产回报率一直保持在18.5%，迪斯尼帝国的市值也由20亿美元涨至2000年的900亿美元。二、公司的融资投资历程1996年迪斯尼公司以190亿美元巨资收购了美国广播公司ABC，分别进行了93.7亿美元的长期债务融资和94.4亿美元的股权融资。收购成功后，1996年的公司收入达190亿美元。之后，迪斯尼公司在有线电视领域迅速发展，目前旗下已拥有著名的ESPN体育频道、迪斯尼频道、“A＆E”和“生活时代”等。这一不同凡响的兼并事件，被称为美国历史上第二大公司兼并，而对娱乐业则是史无前例的第一大兼并事件。1998年，迪斯尼在还不算晚的时候购买了Infoseek搜索引擎建立Go.Com，这时互联网还没到铺天盖地的气候，而且顺手买下了ESPN的互联网部分Espn.com，并宣布开展互联网业务，目标是以Infoseek为基础建立自己的门户网站来和Yahoo及AOL竞争。但该公司在第一年亏损9.91亿美元，第二年亏损10亿美元，资金黑洞越来越大，而业界地位却与那两位竞争对手不可同日而语。2000年1月，迪斯尼放弃了这一宏图，将该网站定位在娱乐和休闲网站上，以与竞争对手有所区别，并希望借卡通人物吸引儿童、青少年上网。尽管Go.com一度是位居Yahoo、MSN和AOL之后的美国第四大门户网站，但始终未达到迪斯尼公司的期望值，最终在2001年2月关门大吉。Go.com的最终失败是迪斯尼互联网业务崩溃的起点。2001年4月，迪斯尼发布电影及电视方面消息的MrshowSiz.com和音乐网站WallofSound.Com也相继倒掉。艾斯纳说浪费在Go.com门户网站的钱只有1.5亿美元，而不是报道上所说的8亿。2001年7月23日，迪斯尼公司以53亿美元资金，包括30亿美元现金外加承担23亿美元的债务，收购新闻集团和塞班娱乐公司拥有的福克斯家庭全球公司。该公司的“福克斯家庭娱乐频道”经营了20年，以儿童节目为主。加入迪斯尼后，福克斯频道将改名为“ABC家庭频道”。这次并购对迪斯尼来说战略意义重大。买入福克斯，使得迪斯尼获得了新的有线电视频道，更加有助于迪斯尼通过有线电视将它的节目向全球推广。福克斯家庭娱乐频道在美国有8100万用户，在拉美也有1000万户。同时，这笔交易使迪斯尼获得了“欧洲福克斯儿童频道”76%的股权，而这个频道有2400万个家庭收看。总体上迪斯尼公司可以增加1亿以上的新观众。除此之外，迪斯尼还获得了福克斯公司的节目库，此库收藏了约6200个时间为半小时左右的儿童节目。迪斯尼公司的官员说，收购福克斯将使它在两年内通过传媒网络增加50%的广告收入。同时，这项交易使迪斯尼有了更广的平台，来推销它的电影和主题公园。其他相关资料如表2、表3、表4表1迪斯尼公司近十年长期融资行为统计表单位：百万美元年份项目19911992199319941995199619971998199920002001长期债2,074.32,020.42,0882,773.82,855.612,22310,2249,5629,2786,9598,940股权3,871.34,704.65,030.55,508.36,650.816,08617,28519,3882,097524,10033,672长期债比重%34.8930.0429.3333.4930.0443.1837.1733.0330.6722.4128.28股权融资 8293244751,1529,4401,1982,1001,5773,134-1,432长期债融资 -5468686829,367-1,999-662-284-2,3191,981总融资额 7753921,1611,23318,808-8011,4381,293815549注：股权融资额=本年股票账面价值×本年股票总额-上一年股票账面价值×上一年股票总额长期债融资=本年长期债券-上一年长期债券总融资额=股权融资额+长期债融资2001年数据来源于Businessweek.com公布的2001年迪斯尼公司年报，其他来源于Valveline.com。图1 迪斯尼公司近10年长期融资行为统计图表2迪斯尼公司股权数额统计表单位：百万股年份1992199319941995199619971998199920002001发行股数1,573.21,606.51,572.31,573.22,0222,0252,0502,0642,0692,050注：股票数据已经根据分红和股票分割调整过。表3迪斯尼公司融资行为同投资需求比较表单位：亿美元 投资需求债务融资股权融资总融资额供需比较1995年收购美国广播公司19093.794.4188.199.0%2001年并购福克斯公司5355055103.8%注：仅考虑战略性投资需求，即两次并购需求。55亿债务融资分两年（2001、2002）筹备。供需比例为总融资额与投资需求之比。三、迪斯尼公司并购行为 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 可以看到，迪斯尼业务的不断扩张得力于良好的投资项目的选择，具体说来就是一系列成功的并购行动。迪斯尼并购的动因有：（1）获得规模效益：迪斯尼并购可以使它获得企业所需要的资产，实行一体化经营，达到生产和管理的规模经济。企业通过并购对生产资本进行补充和调整，达到规模经济的要求；在保持整体产品结构不变的情况下，在各厂中实现单一化生产，达到专业化生产的要求。企业通过纵向并购，可以有效地解决专业化引起的各种生产流程的分离，降低运输成本，充分利用生产能力。（2）降低进入新行业和新市场的障碍：当时迪斯尼面临市场萎缩不断地寻求发展，都可能将投资转向其他行业或市场，有两种形式可以采取，一时通过投资新建方式扩大生产能力；二是通过并购的途径来实现。迪斯尼就是采取的第二种途径。通过并购方式进入新行业和新市场的障碍便可以大幅降低，因为企业的并购并没有给行业和市场增添新的生产能力，短期内行业和市场内部的竞争结构不会改变，所以引起价格战或报复的可能性减少。同时，并购方企业可以获得现成的原材料供应渠道、产品销售渠道，可延用目标企业的厂房、设备、人员和技术，能在较短的时间内使生产经营走上正轨，获得盈利。（3）并购可以实现财务经济：迪斯尼的长期债负债比率一直较低，近年来仍在下降。迪斯尼公司的负债平均保持在30%左右。1996年为并购融资后，负债率一度超过40%，此后公司每年都通过增加股权融资来逐步偿还债务，降低负债比率。值得注意的是，公司在2000年通过股权融资大幅削减长期债务，为2001年并购福克斯公司创造了良好的财务条件。（4）迪斯尼并购过程融资总额除了在1996年有大的增长，其他年份都比较稳定。稳定性反映出迪斯尼公司在努力维持一种平稳的速度增加其长期资本，用于公司的自然增长。而1996年的融资激增，显然是与并购ABC相关的。四、迪斯尼的战略性投资企业的投资行为可以分为两种：一种是日常性投资，企业的自然增长带来了经营性扩张，主要用于增加净营运资本以及进行常规的固定资产追加投资，所需要的融资额相对较少；另一种是战略性投资，公司出于战略性扩张的目的，比如进行大规模的兼并收购，所需要的融资额相对较大。（1）日常性投资日常所需投资主要用于两个方面：追加净营运资本和进行常规的固定资产追加投资。在过去10年中，由于迪斯尼公司的经营业绩良好，因此这两项投资基本上可以用当年的经营现金流来支出，不需要外部融资。（2）战略性投资迪斯尼公司的战略性投资在最近10年体现为两次重要的并购行动。1995年，迪斯尼公司斥190亿美元巨资收购美国广播电视网，一跃成为世界第二大媒介和娱乐业产业集团，可以视为其融资扩张策略的经典之笔。2001年，迪斯尼又斥资53亿美元收购了福克斯家庭全球公司，将其并入ABC家庭。第一次并购为了筹集并购所需的巨额资金，迪斯尼公司从两条渠道入手，分别进行了93.7亿美元的长期债务融资和94.4亿美元的股权融资，融资总额高达188亿美元。而并购所需要支付的资金为190亿美元，可见，迪斯尼公司的融资 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 与并购需求在金额上相当匹配，在融资的时间安排上也非常吻合。第二次并购不仅在战略上是成功的，在财务上也是可以接受的。迪斯尼53亿美元的出价包括30亿美元现金外加承担23亿美元的债务，在2001~2002两个会计年度支付。在公司的 财务报表 财务报表免费下载29财务报表附注模板下载小企业财务报表下载关于企业财务报表分析excel财务报表下载 上我们看到，公司为了准备这次并购，在2000年大幅度削减了23亿美元的长期债务，将2000年的债务比率降至22.4%，为公司近10年来的最低水平。2001年为了支付并购费用，迪斯尼重新进行了20亿美元的债务融资，负债比率重新上升至28.3%。而2002年，公司再度通过长期债务融资，长期债总额从95亿美元增加到了150亿美元。总融资额55亿美元，同并购需求吻合。五、总结一个普通的“欢笑卡通公司”发展到一个好莱坞最大的电影制片公司，不再局限于卡通影片，开始真人实景影片的制作，靠的是什么？在迈克尔·艾斯纳掌门迪斯尼长达18年的经营中，融资扩张策略和业务集中策略是迪斯尼始终坚持的经营理念。这两种经营战略，一方面保证了迪斯尼业务的不断扩张，创造了连续十数年的高速增长；另一方面确保新业务与公司原有资源的整合，同时起到不断的削减公司运行成本的作用。归根结底，这两项策略与“股东财富最大化”原则符合得很好。迪斯尼业务的不断扩张得益于一系列良好的并购投资项目，其融资行为与其投资需求是相关的，变动具有一致性，也为投资行为服务的。一个企业经营是否成功，融资和投资起着十分重要的作用.。