经济新闻经典作品——鲁布革冲击

经济新闻经典作品——鲁布革冲击 鲁布革冲击 原载于《人民日报》1987年8月6日头版头条的通讯稿《鲁布革冲击》(《人民日报》记者 杨飚 云贵边界，深山峡谷，372米落差。 据说，早年水力勘测人员惊喜地发现此地，问及地名，当地布依族人回答:“鲁布革～”本意为“不知道”，勘测人员误作地名，标入地图。 如今，这个“不知道”，不仅全国闻名，而且为世界所知。 1981年6月国家批准建设装机60万千瓦的鲁布革水电站，并列为国家重点工程。 1984年4月，鲁布革工程作为水电部对外开放的窗口，采取了一系列开放措施。此后，出现了 1 魔术般的施工效率。鲁布革是靠“开放”冲撞出来的。 1984年4月，水电部决定在鲁布革工程采用世界银行贷款。这笔贷款虽只是工程总投资的一部分，但却如一石投水。 根据使用贷款的协议，部分项目实行国际招标。鲁布革工程，原由水电部14工程局施工，已开工二、三年，为了使用世界贷款，工程三大部分之一一引水隧洞工程这块“肥肉”被从14局的“铁饭碗”中捞出来，投入了国际施工市场。在中国，日本，挪威，意大利，美国，联邦德国，南斯拉夫，法国8个国家承包商的竞争中，日本大成公司以比中国与外国公司联营体投标价低3600万元中标。同时，挪威和澳大利亚政府决定向工程提供贷款和咨询。于是形成了一项工程三方施工的格局。一方是由挪威专家咨询，由14局三公司承建的厂房枢纽工程;一方是由澳大利亚专家咨询，由14局二公司承建的首部枢纽工程;一方是由日本大成公司承建的引水系统工程。 国际招标随之而来的是合同制管理体制，鲁布革两种管理体制并存:一种是以云南电力局为业主，鲁布革工程管理局为业主代表及“工程师机构”，日本大成公司为承包方的合同制管理体制;一种是以鲁布革管理局为甲方，以14局为乙 2 方的投资包干管理体制。 局部突破，使小小的鲁布革成了个混合物，四方八国，两种管理体制，于是产生了磨擦、较量„„ 中国施工管理人员对合同制管理体制是陌生的。一条运输路，合同规定由甲方提供三级碎石路，由于翻修不当，造成日方汽车轮胎损失严重，于是日方提出索赔200多条轮胎。开始时管理局的同志们直摇头:到底是资本家啊～逐渐他们懂得了:这就是合同制管理，一经确定就不可动摇。而在那种单纯强调“风格”而没有合同关系的体制下，自家“兄弟”间反而又有扯不完的皮。为一件不大的事，双方可以吵得口干舌燥，吵个没完没了。最带有刺激性的是，中国工人在大成公司的管理体制下，创造出了惊人的效率。日本大成公司派到中国来的三十多人的管理队伍，从14局雇佣了424名(平均计算)劳务工人，他们开挖两三个月，单头月平均进尺222.5米，相当于我国同类工程的二到三倍，全员劳动生产率4.57万元/每人每年(不包括非生产性人员及各类服务人员)。86年8月，在开挖直径8.8米的圆形发 电隧道中，创造出单头进尺373.7米的国际先进 记录 混凝土 养护记录下载土方回填监理旁站记录免费下载集备记录下载集备记录下载集备记录下载 ，消息传到东京大成公司总部，总部竟以为电传有误，要求重传。1986年10月30日，隧洞全线贯通，比合同 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 提前5个月。 而14局承担的首部枢纽工程，1983年开工，由于种种原 3 因，进展迟缓，世界银行特别咨询团于1984年4月和1985年5月两次来工地考察，都认为按期完成截流难以实现。 近距离的对比，面对面的比较，没想到初试竟是如此结果，鲁布革人被震动了～ 水电部长来到工地，语气十分沉重:我们既要坚持对外开放的方针，学习外国的先进技术和管理经验，又不能在外国人面前丢中国人的脸„„ 鲁布革人置身于历史与现实的反差之中，开始审视自己的一切:干劲、压力、积极牲、主动性、自主权、管理方式、管理体制„„ 想想吧，10年前，这里荆棘丛主，蛇兽出没，他们就奉命来到这里;开始工程前期准备工作。顺理成章，以后的程序应该是:等拨款、施工、移交运行单位--这叫自营管理体制。这几年来，建国以来，14局的职工转战浙江新安江、福建的左田河、会泽的以庄河、下关的东洱河„„不都是用这种干法立下赫赫战功的吗,可现实在否认它，鲁布革工程管理局总工程师王音辉把这种自营管理体制通俗比喻成“爸爸管儿子”的方法，没钱了，“儿子”变看法儿到“爸爸”兜里去掏，而工期则是弹性很大的，“五一”竣工，“七一”献礼，“十一”大捷，都是胜利。结果是，投资“无底洞”，工期“马拉松”， 4 施工队伍越拖越庞大。公司每到一处都形成一座繁华的“城镇”，有学校，医院，幼儿园，托儿所，食堂，影剧院„„ 但是，真的否定这种体制又谈何容易，激起的情感是相当复杂的，一位中年工程师在谈到工程招标时，慷慨激昂:“让我们拉家带口跟外国人比。屁～农村包工队我们都争不过，还想跟外国人比～说得多轻巧‘你们臃肿，没有战斗力’。难道我们愿意吗,难道我们不是一种牺牲吗,我们就象山沟里的吉卜赛人，长年累月，餐风露宿，以山为家，以水为命。生活差点也罢了，关键是我们献了青春献终身，献了终身献儿孙;没有人对历史负责，却要我们对现实负责，这公平吗,” 理智和感情在这里打架，这痛苦是深沉的。因为问题是复杂的:难道中国人的潜能非得靠外国人来挖掘不成-- 几乎每一个平凡的鲁布革人都思考过这些本该是政治家们思考的问题。民族自尊心、自信心被唤醒了～“为中国人争口气～”一场没有裁判的角逐开始了～ 14局鲁布革工程指挥部开始扩大自主权，调整领导结构，推行新的管理体制。首先在首部枢纽工程发动了千人会战。局长，指挥长都成了目标责任制的负责人，他们不再远离工地，而是昼夜奋战在工地。工人们更是整天整夜呆在隧洞里，干累了，搬块木板躺一会，醒了再干。 5 最后，奇迹终于被创造出来了:1985年11月，大坝工程按期截流。 按期截流进一步推动了施工者以更深一层的思考和琢磨。会战的成功，一是靠领导带头负责任;二是靠强有力的行政组织;三是靠科学地吸收了外国专家的建议。 另一种看法和恰恰相反:会战恰恰说明了中国施工管理体制的弱点,一均衡生产搞不好、人员管理混乱、缺乏统一协调指挥～ 对比一下日本大成分司的 管理办法 关于高温津贴发放的管理办法稽核管理办法下载并购贷款管理办法下载商业信用卡管理办法下载处方管理办法word下载 和职员的责任感，这一弱点就暴露得再明显不过了。 一位在日本大成公司干活的中国劳务工人坦率他说:“日本人的管理就是金钱加鞭子(指惩罚)。有的管理人员开口闭口就是‘我是开过工钱的’。工人抽烟时间稍长了一点，就得挨训。我总认为，这是在我们中国的土地上，我们是主人，怎么又成了奴隶了呢,”这种感受是强烈的，可惜又是模糊的。 在这里，还流传着外国人哭鼻子的故事:隧洞工程开挖到40米时遇到了复杂的203地层，工程进展十分缓慢。负责这 6 个断面的日本系长，七尺男子汉，竟掩面痛哭起来～ 还有一个故事:厂房工地急需钻头，挪威专家想方设法用最快的速度从奥斯陆空运过来，却被中方搁在某办公室里闲置半个多月。尔后，一位挪威秘 书 关于书的成语关于读书的排比句社区图书漂流公约怎么写关于读书的小报汉书pdf 小姐来工地，用手提包提来了40多个钻头。咨询组长的夫人来工地探亲，亲自带来了急需的喷浆车配件„„ 这些事情究竟应当作何解释,在日本大成分司，中国工人是被雇佣者，却创造了比当“主人”时更高的效率。在中国土地上，外国人却表现出了比中国人更强的责任心～ 鲁布革工程局的负责人这样回答:如果鲁布革工程干垮了，让我上经济法庭。我有理由:人财物的主动权都不在我手上，你要我负什么责任,我们的工作中出了问题，总说由于“种种”原因，既然有“种种”，自然要由许多人共同负责，实际上是每个人都没有责任。 啊～可爱的中国人，非改不可的旧体制～生活中的主人，从来都是责权利的统一者，实战在呼唤:给我们一个这样的体制～ 大成公司的管理，正是在这个意义上被研究着。中国劳务工人体验了两种管理体制，有些一致的感触，他们赞成大成管理机构的精简，说:“一看到咱们的办公楼那么多，就来 7 气～”他们感慨大成管理中“现场第一”的观念，他们说:“大成公司的施工现场都停着吉普车，供工人办公事用，以提高工作效率。而我们的车都是领导‘视察’用的”。 新的，旧的，中国的，外国的„„就是这样被人们掺在一起，咀嚼着、思考着„„ 百度搜索“就爱阅读”,专业 资料 新概念英语资料下载李居明饿命改运学pdf成本会计期末资料社会工作导论资料工程结算所需资料清单 ,生活学习,尽在就爱阅读网92to.com,您的在线图书馆 8