供应链环境下的采购管理

供应链环境下的采购管理 目 录 一 供应链基本概念 ............................................................................... 4 (一)供应链的定义 .............................................................................. 4 (二)供应链的类型 .............................................................................. 4 1. 稳定的供应链和动态的供应链 .................................................. 4 2. 平衡的供应链和倾斜的供应链 .................................................. 4 3. 有效性供应链和反应性供应链 .................................................. 5 二 供应链管理概述 ............................................................................... 5 (一) 供应链管理的涵义 ..................................................................... 5 （二）供应链管理的原则 ................................................................... 6 (三)供应链管理的内容 ....................................................................... 8 三 采购管理的现状与研究的意义 ........................................................ 8 四 供应链下的采购管理 ...................................................................... 11 五 对策研究 ......................................................................................... 15 （一）关于采购策略 ......................................................................... 15 （二）构建双赢采购的组织能力 ..................................................... 16 （三） 扩大外包服务 ....................................................................... 17 （四） 实现全方位的供应链管理 .................................................... 17 六 结束语 ............................................................................................. 18 参考文献： ........................................................................................... 27 1 ［摘 要 ］ 进入20世纪90年代以后，科学技术和生产力得到了迅 猛的发展，顾客的消费水平也大大提高，企业之间的竞争在全球范围 内展开，产品的升级换代速度也加快，还有政治、经济、社会环境的 巨大变化，使得整个市场需求的不确定性大大增加。企业面对一个变 化迅速且无法预测的买方市场，先前的“纵向一体化”管理模式(企业出于管理和控制上的目的，对为其提供原材料、半成品或零部件的 其它企业一直采取投资自建、投资控股或兼并的一种管理模式。)在当今市场竞争条件下利润已不能获得理想值。在这种情况下，人们自 然会将资源延伸到企业以外的其他地方，借助其他企业的资源达到快 速响应市场需求的目的，于是出现了“横向一体化”的思维方式。供 应链管理即是“横向一体化”管理思想的一个典型代表。 供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供 应商到最终用户的物流 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 和控制等职能。它否定了过去那种从设 计、制造直到销售都自己负责的经营模式，提倡在全球范围内与供应 商和销售商建立最佳合作伙伴关系，与他们形成一种长期的战略联 盟，结成利益共同体。在供应链管理环境下，企业要达到快速响应市 场需求的目的，其采购管理面临着诸如采购信息化、采购质量和成本、 采供关系等挑战。 本文首先通过系统的阐述供应链的概念、分类及供应链管理的概 念、原则和内容，从而构筑了本文的理论基础;继而，对供应链管理下的采购管理现状及采购管理加以分析，分别阐述了采购在供应链中 的地位、采购管理研究的意义并提出了本文研究的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 :企业采购管 2 理在供应链环境下面临的挑战;接着，针对所提出的问题提出了供应 链环境下企业采购管理的实施 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，如管理信息系统的建立和完善、 采购组织和流程的重构、及供应商管理等，并进一步进行了采购管理 的对策研究。 本文最后以联想公司为案例进行研究，结合前述的理论框架，通 过对其采购和供应商管理现状的比较分析，找出不足之处，提出了改 进建议和设想。 论文 政研论文下载论文大学下载论文大学下载关于长拳的论文浙大论文封面下载 的研究结果可对我国企业开展有效的采购和供应 商管理工作起到一定的参考和借鉴作用 ［关键词］供应链，供应链管理，采购，采购管理，供应商管理 3 一 供应链基本概念 (一)供应链的定义 所谓供应链,是指产品在到达消费者手中之前所涉及的原材料 供应商,生产商零售商以及最终消费者组成的供需网络,即由物料获取,物料加工,并将成品送到用户的手中这一过程所涉及企业和部门 组成的一个网络.它是围绕核心企业,通过对信息流物流,资金流的控制,从采购原材料开始,到中间产品以及最终产品,最后由分销网络把 产品送到消费者手中,全过程涉及到的用应商,制造商,分销商,零售商,最终用户连成的一个整体性功能网链结构模式.它可以看作是一 个范围更广的企业组织结构模式,它包含供应链上所有加盟的节点企 业,从原材料的供应开始,经过链中不同企业的制造加工,组装,分销等过程,直到最终用户,它不仅是一条连接供应商到用户的物料链,信息链,资金链,而且也是一条增殖链,物料在供应链上因加工,包装,运输等过程而增加其价值.给相关企业和顾客都带来收益. (二)供应链的类型 1. 稳定的供应链和动态的供应链 根据供应链存在的稳定性,可以将供应链分为稳定和动态的供应链.基与相对稳定,单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强.而基与相对频繁变化,复杂的需求而组成的供应链动态性较高.在实际管理运作中,需要根据不断变化的需求,相应的改变供应链的组成. 2. 平衡的供应链和倾斜的供应链 4 根据供应链容量与用户需求关系可以将供应链分为平衡的供 应链和倾斜的供应链.一个供应链具有一定的,相对稳定的设备容量和生产能力,但用户需求处与不断变化的过程中,当供应链的容量能没满足用户需求时,供应链处与平衡状态,而当市场变化加剧,造成供应链成本增加,库存增加,浪费增加等现象时,企业不是在最优状态下运作,供应链处于倾斜状态. 3. 有效性供应链和反应性供应链 根据供应链的功能模式(物理功能和市场功能)可以把供应链划分为两种:有效性供应链和反应性供应链.有效性供应链主要体现供应链的物理功能,即以最优的成本将原材料转化为零部件,半成品, 产成品以及在供应链中的储运等.反应性供应链主要体现供应链的市 场中介的功能,及把产品分配到满足用户需求的市场,对未预知的需求做出快速反应等. (一) 供应链管理的涵义 所谓供应链的管理,就是为了满足顾客的需求,在从原材料到最终产品的过程中,为了获取有效的物资运输和储存,以及高质量的服务和有效的相关信息所做的计划,操作和控制. 它是一种管理的策略,主张把不同企业集成起来以增加供应 链的效率,注重企业之间的合作,供应链上的各个企业作为一个不可 分割的整体,使供应链上各个企业分担的采购,分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体. 5 （二）供应链管理的原则 五个原则分别涉及连接性、协同性、同步性、杠杆性和可测性： 第一个原则 连接原则 涉及公司、供应商、第三方服务提供商之间的 战略、策略和操作连接。连接性包括了供应链合作伙伴间IT、Internet和其他形式通讯的重要作用。该原则实际上是其他原则的基础。连接 性原则在实施中具有战略性，因为它处理供应链关系的规划连接、可 见性、架构。在每日运作水平上，它是策略性的，处理供应链合作伙 伴之间的策略性决策制定过程。 第二个原则 协同原则 与连接性原则一样，协同性可以关注战略、策略、或者运作决策制定。该原则使 供应链伙伴通过整合组织间的规划和决策制定，建立了他们之间的更 近的连接。真正的协同是扩展供应链的进行中投资。需要所有的参与 者更好的理解每个供应链合作伙伴的角色、业务过程和期望。协同不 仅在好的时期出现，而且更可能在差的时期出现。作为学习过程中的 进行中投资项目，协同持续地对供应链关系提供支持。该投资并不遍 及所有的客户和供应商，而是主要为关键合作伙伴服务。 第三个原则 同步原则 可以类比为交响乐队，具有不同的部分——弦乐、打击 乐等——协调地演奏以后的预期效果。在供应链中，需要公司的外部 和内部进行类似的协调努力。供应商、制造上、销售和营销、财务、 客户都在供应链的“交响乐团”中扮演重要的角色。在内部和外部的 供应链合作伙伴间，界面必需是无缝的、无摩擦的和透明的。通过连 接性原则和协同，同步性在战略、策略和运作层次发生。 同步性原则提供了将供应链作为水平流动模型而不是传统的“命令－控制”结 6 构进行思考的方法。这一模型的完全实现将允许公司和供应链伙伴减 轻系统中的瓶颈、消除缓冲库存、在供应链中更有效的应用非存货资 产。这一原则需要尽早抓住原始需求数据，尽可能获得需求时间—— 同时在供应链网络中分配这些信息。为了确保同步模型，第一层、第 二层和第三层都可能需要需求数据。此数据也可能对第三方物流提供 商有用，因为他们可以有效配臵运输能力，准确的估算仓储需求。 第四个原则 杠杆原则 需要关注核心客户，核心供应商和核心3PLs。这并不意味着所有有资格的供应商或者客户不需要仔细关注。原则实 际上建议，增加的资源应该投入到批量更大的和更关键物件的供应 商。在过去10年内，很多公司已经通过合理化其供应商基础，获得 了明显的成本缩减。通过将特定物件的供应商的数目从7个减少到2个，可以更容易地同步供应商界面。从而进一步导带来了成功的JIT递送战略、协同规划和更有效的总体运作。类似地，对核心客户和第 三方物流的关注可以提供同步的战略、策略和运作机会。第四个原则 表明，公司应该聚集并且将其资产集中于高杠杆性和高回报的机会， 即投资于核心供应商、客户和第三方物流。 第五个原则 可测原则 可测性在此处指公司开发供应链业务过程集合的能力，这种业务过程可 以被添加的供应商、客户和第三方物流提供商复制。该原则需要在定 制性和可测性之间平衡。成功实施该原则的公司可以建立核心供应链 过程，这些过程在添加供应链合作伙伴时可以以最小的变动被复制。 这些过程也可以移植到更大的客户或者供应商基础上，而只需要很少 的改动。没有供应链管理者希望为20个不同的账户运行20个不同的 7 分销系统。但是有些核心客户可能需要特定的软件报、代码、JIT过程或者安全标签。曾经有一家公司在高技术仓库方面投资 (三)供应链管理的内容 供应链管理研究的内容主要涉及到四个主要领域:供应,生产计划,物流,需求供应链管理是以同步化,集成化生产计划为指导,以各种技术为支持,尤其以Internet/Interant为依托,围绕供应,物流,生产作业,满足顾客需求来实现 1）战略性供应商和用户伙伴关系管理 2) 供应链产品需求预测 和计划.3) 全球节点企业的定位,设备和生产的集成化计划 ,跟踪和控制 4)企业内部的与企业之间物料供应与需求管理5)基于供应链管理的产品设计与制造管理6)基于供应链的用户服务和运输,库存,包装等管理7)企业间资金流管理(汇率`.成本等问题)8)基于Internet /Interanet 的供应链链交互信息管理 进入21世纪以来，随着科学技术的日渐增进和经济的飞速发展、 全球化信息网络和全球化市场的形成以及技术变革的加速，市场竞争 也日趋残酷．技术进步和需求多样化使得产品寿命周期不断缩短，企 业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力．所 有这些都要求企业能对不断变化的市场做出快速反应，源源不断的开 发出能满足用户需求的、定制的“个性化产品”去占领市场，赢得竞 争．与市场环境相适应，企业在竞争中面临着新的情况． (1)产品寿命周期缩短．随着消费者需求的多样化发展，企业的 8 产品开发能力也在不断提高，新产品的研制周期大大缩短．与此相应 的是产品的生命周期缩短，更新换代速度加快，企业在产品开发和上 市时间上的活动余地也越来越小，给企业造成巨大压力． (2)产品品种多样化明显．因消费者需求的多样化选择，使厂家 必须不断了解市场需求趋势，开发、推广新的产品．这必将加大企业 经营成本，从而对企业快速应变能力和开发、推广能力提出更高要求． (3)交货期要求渐增．随着市场竞争的加剧，经济活动的节奏越 来越快，每个企业都感到用户对时间方面的要求越来越高．企业竞争 的主要因素，从2O世纪60年代的成本因素，到2O世纪7O年代的质量因素，再到2O世纪8O年代后的时间因素．因此，缩短产品的开发、 生产周期，在尽可能短的时间内满足用户需求，已成为当代所有管理 者最为关注的问题． (4)产品和服务要求苛刻．进入2O世纪9O年代的用户已不满足于 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化生产的商品，更希望得到定制的个性化产品和服务．这使传 统的规模化大批量生产向定制化、柔性生产和服务转变，对企业的运 作模式也提出了更高要求．由此可见，企业外部环境带来的不确定性， 增加了企业管理的难度．传统“大而全”、 “小而全”的“纵向一体化”管理模式已日渐不适应当今市场的特征，而以“横向一体化”思 想为指导的供应链管理模式得到了越来越多企业的认同．在这种模式 下，企业应重点关注其核心竞争能力，并以一体化的思想整合从供应 商到最终用户的外部供应链资源，以应对快速多变的市场．所以现代 市场竞争，已不仅仅是单个企业与企业间的竞争，而是供应链与供应 9 链间的竞争． 采购管理，作为联结供应链间各企业的基础环节，已不仅仅是传 统管理模式下的操作管理职能，而是日渐成为现代企业的战略管理职 能．这表现在以下几个方面： 一是供应商的选择、管理和评估．供应链管理模式下的采购管 理，对供应商的选择，已不是传统管理模式下简单的买卖关系的建立， 而是基于企业间优势互补，谋求建立“双赢”的长期战略伙伴关系．对 供应商的考察评价，也不仅仅局限于传统的产品价格、质量、履约率 和服务，还要了解供应商的经营方针、技术条件、质量保证体系、生 产能力、计划管理和应变能力等方面的情况，在严格认证的前提下确 立合作关系．对供应商的管理和评估，不应是单向的控制和监督，而 应是双向的、共同的检查和改善． 二是采购流程的管理和改善．供应链管理模式下采购管理流程的 管理和改善，不是仅涉及企业内部操作流程的改善，还要关注企业外 部资源的管理，关注供应链整体运行效率的提高和成本的降低．要加 强与供应商的合作与配合，加强信息的共享与沟通，力求双方利益的 最大化． 三是采购管理的利润杠杆作用．现代企业己越来越多的认识到采 购管理对于企业价值的贡献．采购成本节省可直接增加企业利润，如 采购节约100万元，则可创造100万元的毛利润，如企业的销售利润率为 10％，则创造等额利润需要增加1 000万元的销售额，可见， 采购的价值有多大．同时，采购可通过与供应商的合作，加强企业外 10 部资源管理，有效的减少新产品开发和生产周期，降低库存成本，提 高产品质量控制水平，为企业价值的提升提供直接的帮助。 早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指把 从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动，再 传递到零售商和用户的一个过程．传统的供应链概念局限于企业的内 部操作层上，注重企业自身的资源利用． 后来供应链概念注意了与其他企业的联系，注意了供应链的外部 环境，认为它应是一个“通过链中不同企业的制造、组装、分销、零 售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程”，这是更 大范围、更为系统的概念．例如，美国的史迪文斯(Stevens)认为： “通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的 流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点”．这些定 义都注意了供应链的完整性，考虑到供应链中所有成员操作的一致 性． 而到了最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系， 如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至一切前向的关系，与用户、 用户的用户及一切后向的关系．此时对供应链的认识形成了一个网链 概念，像丰田、耐克、尼桑、麦当劳和苹果企业的供应链管理都从网 链的角度来实施．哈理森(Harrison)进而将供应链定义为：“供应链是执行采购原材料、将它们转换为中间产品和成品、并且将成品销售 到用户的功能网链”．这些概念同时强调供应链的战略伙伴关系问 11 题．菲利蒲(Phillip)和温德尔(Wendel1)也认为： “供应链中战略伙伴关系是很重要的，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商 和用户更有效地开展工作”． 现代人们普遍接受的定义是：供应链是围绕核心企业，通过对信 息流、实物流和资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以 及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中(商流过程)，将 供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功 能网链结构模式． 在供应链管理的环境下，企业的采购方式和传统的采购方式有所 不同． 一是从为库存而采购到为订单而采购的转变．在传统的采购模 式下，采购的目的很简单，就是为补充库存，即为库存而采购．采购 部门并不关心企业的生产过程，不了解生产的进度和产品需求的变 化，因此采购过程缺乏主动性，采购部门制定的采购计划很难适应制 造需求的变化，在供应链管理模式下采购活动是以订单驱动方式进 行，制造订单的产生是在用户需求订单驱动下产生的，然后，制造订 单驱动采购订单，采购订单再驱动供应商，如图1所示．这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低 了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率． 12 二是从采购管理向外部资源管理转变．是将事后把关转变为事 中控制的有效途径—— 供应管理或者外部资源管理． 在传统的采购模式中，一方面，供应商对采购部门的要求不能得 到实时的响应；另一方面，关于产品的质量控制也只能进行事后把关， 不能进行实时控制，这些缺点使供应链企业无法实现同步化运作．为 此，供应链管理采购模式的第二特点就是实施有效的外部资源管 理．实施外部资源管理也是实施精细化生产、零库存生产的要求．供 应链管理中的一个重要思想，是在生产控制中采用基于订单流的准时 化生产模式，使供应链企业的业务流程朝着精细化生产努力，即实现 生产过程的几个“零”化管理：零缺陷、零库存、零交货期、零故障、 零纸文件、零废料、零事故、零人力资源浪费．供应链管理思想就是 系统性、协调性、集成性和同步性，外部资源管理是实现供应链管理 的上述思想的一个重要步骤—— 企业集成．从供应链企业集成的过 程来看，它是供应链企业从内部集成走向外部集成的重要一步． 13 三是从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变．供应链管理模 式下采购管理的第三个特点，是供应与需求的关系从简单的买卖关系 向双方建立战略协作伙伴关系转变． 在传统的采购模式中，供应商与需求企业之间是一种简单的买卖 关系，因此无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题，而基于 战略伙伴关系的采购方式为解决这些问题创造了条件． 一是库存问题．在传统的采购模式下，供应链的各级企业都无 法共享库存信息，各级节点企业都独立地采用订货点技术进行库存决 策，不可避免地产生需求信息扭曲的现象，因此供应链的整体效率得 不到充分的提高．但在供应链管理模式下，通过双方的合作伙伴关系， 供应与需求双方可以共享库存数据，因此采购的决策过程变得更加透 明，减少了需求信息的失真现象． 二是风险问题．供需双方通过战略性合作伙伴关系，可以降低 由于不可预测的需求变化带来的风险，比如运输过程的风险、信用的 风险、产品质量的风险等． 三是双方共同解决问题．通过合作伙伴关系可以为双方共同解 决问题提供便利的条件，通过合作伙伴关系，双方可以为制定战略性 的采购供应计划共同协商，不必为日常琐事消耗时间和精力． 四是降低采购成本问题．通过合作伙伴关系，供需双方都从降 低交易成本中获得好处．由于避免了许多不必要的手续和谈判过程， 信息的共享避免了信息不对称决策可能造成的成本损失．战略性的伙 伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现准时化采购创造了条件． 14 （一）关于采购策略 全球采购，以寻求最佳供应商，在保证质量技术要求的前提下， 以采购成本为中心确定供应商；利用产品平台来实行统一采购和集中 采购；形成国际竞争力，参与国际分工；以最优价格评估模式不断降 低采购成本． (1)价格目标控制 (2)采购战略的宗旨是承担起两种责任，一是使企业生产的产品有 着极强的竞争力，最大地满足用户要求；二是社会责任，要对零部件 发展负责，使之能以最快速度进入国际零部件平台． (3)-采购战略实现企业内部管理——5R标准 ?适当的供货商(Right Vendor)．采购管理的工作原则之一，即 是如何慎选合格厂商(Qualified Ven— dour)，以建立平等互惠的买卖机会，维持长期合作的交易关系． ? 适当的品质(Right Quality)．品质是以适当可用为原则．品 质太好，不但购人成本偏高，甚至造成使用上浪费；反之，品质太差， 将无法达到使用的目的，并增加使用上的困难与损失． ?适当的时间(Right Time)．系指采购时间不宜太早或太晚．太 早则造成堆积存货，占用仓储面积；太晚则导致缺乏原料而生产停顿， 15 势必引起重大损失．在“零库存”(Just Time)的观念下，适时采购、及时交货是最好的管理原则． ? 适当的价格(Right Price)．价格应该以公平合理为原则，避 免购人的成本太高或太低．若采购价格太高，将使买方负担额外的成 本，丧失了产品的竞争能力．反过来说，若采购价格太低，所谓“一 分价钱一分货”，卖方将被迫偷工减料；买方无法达到使用目的；另 外“杀头生意有人做，赔本生意没人做，若卖方无利可图，卖方交易 意愿低落，买方可能减少了一个供应来源．” ?适当的数量(Right Quantity)．即采购的数量不宜太多或太少，应避免“过与不过”．因为采购数太多，一旦产品需求降低，将造成 呆料，若产品换型快，则将产生过多的废料．反之，若采购数量太少， 则因不利卖方送货，将延误买方商机，或因采购次数必须增加，而增 加作业费用． （二）构建双赢采购的组织能力 双赢采购是供应链良性运转的支撑，双赢采购的关键不是一套 采购的技能，而是范围更广泛的一套组织能力．其包括：(1)成本建 模．通过成本建模去理解经济和被采购物品及服务的成本驱动因素， 是最为基本的一个能力．它提供了合作努力的重点，并且保证价格能 反映出经济状况．(2)创建采购战略．采购战略类似于一个企业战略， 做得好，两者都可以建立起能够实现优厚利润的竞争优势．(3)建立 并维持关系．设臵改进目标、调整激励手段和投资于供应商发展。信 任不是合作关系的一个充分的基础，但缺乏信任肯定会阻碍建立能够 16 产生优势的合作．有效的合作关系是建立在目标一致、相互信赖以及 对供应商的能力了解的基础上，并通过双方对期望绩效的双向交流得 以维持．(4)整合供应网．物流管理成为整合供应网的关键，因为低 效率供应网的成本可能是巨大的．电子信息交换、敏捷制造以及航空 速运的结合，正重新定义行业间的产品分配．(5)利用供应商进行创新．这可使企业的外延企业发挥更大的技能，能够使应用智力按指数 级增长． （三） 扩大外包服务 随着全球竞争的加剧，降低成本的压力，企业规模的缩小，以 及对企业核心能力的关注，企业越来越多地寻找合适的供应商提供原 来由自己生产的产品．汽车生产作为世界上最大的制造部门，受国际 经济形势变化的影响最大，其中尤以全球化经济的崛起，促使汽车业 成为完全敞开式的经济领域，由此导致汽车制造企业将竞争的目标放 在对企业经营有举足轻重作用的零部件生产及社会化服务上． 我国企业将在未来几年内扩大外包项目，这样可以最大限度地利 用全球化经济带来的好处，在广阔的空间寻找最佳的合作伙伴，利于 实现预期利润目标；适应高科技时代产品技术、加工技术变化的特点， 节省投资、缩短新产品投放市场的时间，大大降低了风险． （四） 实现全方位的供应链管理 充分利用SAP系统构筑信息技术下的高效采购业务，在B2B平台上开发自助服务，从货物和服务的选择到申请、订单、库存、发票 及跟踪，要求完整的电子自助采购管理；从因特网应用程序组件集中 17 采购处理，提高业务处理配臵的灵活性，为只接受过一些或根本未接 受过培训的合作伙伴用户提供解决方案；开发B2B强大的业务处理功 能，附加模块功能，调整供应商提供服务的能力，确保供应商与市场 高水平链接．加强物流环节的运作，物流网络在供应链各节点企业之 间架起了一座桥梁，加强物流管理对实现供应链系统的无缝连接，提 高供应链各节点企业的同步化运作效率有着重要的意义．物流环节既 是生产企业的仓库，又是用户的实物供应者，它是代表企业及供应商 向用户进行实物供应的唯一最集中、最广泛的供应者．实施ERP(企 业资源计划)，ERP是当今国际上先进的企业管理模式，对人、财、 物、信息等资源进行综合平衡和优化管理，面向全球市场协调企业中 的各个管理部门，围绕市场导向开展各种业务活动，使企业在激烈的 市场竞争中全方位地发挥自己的能力，从而取得最好的经济效益．优 化企业的业务流程，跨部门的 TIME组、结合优化后的信息平台，铲除流程中不增值的部分，提高产品的设计水平、质量等级，扩大核心 业务能力，拉动相关联企业的管理能力． 现代采购管理观念是近些年来为适应新型企业经营市场特征而 产生的．新市场特征下，竞争已不仅仅是单个企业与企业间的竞争， 而是供应链与供应链问的竞争．通过前馈的信息流和反馈的物料流及 信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商直至最终用户连成一个 整体的供应链管理模式，已被越来越多的企业所接受和运用．采购管 理，作为供应链管理的基础环节，对于供应链的成功构建与实施，起 18 到至关重要的作用．如何在供应链管理思路指导下，选择合格的供应 商，建立“双赢”的合作伙伴关系，完善管理和评估体系，保持信息 的沟通与共享，提高流程运行的质量和效率，加强系统综合成本的分 析，将是现代企业采购管理重点考虑的问题。 案例分析 联想供应链管理与采购战略 联想作为一个主要做IT的公司，我想首先介绍一下联想在IT行业采购供应链的管理。第一点，我想大家可能很清晰的了解到在IT行业主要价格的波动其实是风险非常大的，影响因素也非常复杂，比 较难以准确的预测，另外市场发生变化的时候，就需要快速的调整， 这样才能够满足客户的需要，避免库存带来的风险，我想这是第一个 特点，就是价格波动的程度是非常大的。 另外在IT行业第二个特点，部件更新换代非常快也非常频繁， 按照联想的统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改 动，另外产品的降价速度也非常快，那么就必须要准确的预测市场的 需求，才能满足客户的订单，又不能有很多的库存。 另外一点是满足客户差异化的需求也日益化强烈，又要保证标准 化，又要很好的满足客户差异化的需求。 另外很多物料的价格很多是来自于上一个供应商，上一个供应商 利益驱动的情况是非常明显的，并且很多供应商是寡头垄断或者是少 数寡头的特点，所以供应商对整个行业的影响实际上也是非常大的， 我想这是在IT行业在供应链以及在采购环节的一些主要的特点。 19 下面给大家简单介绍一下联想在供应链和采购方面的一些基本 状况。 首先，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联 想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整 个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略 层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。 另外一点，从联想的供应链来看，我们有三百多家的供应商。另 外，要管理整个国内的客户渠道有五千多家。另外，在联想内部，我 们也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，另外目前生产的主要产品除 了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。 联想的物料应该也是主要分为国际性采购的物料和国内采购 的物料，这些国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国 内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到我们的各个工厂， 然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。这是联 想的供应链双链的模型，通过接收链和交互链很好的协同，来达到更 好的相应供应的变化，来满足客户的需求。 联想这几年也是基本上在做一个供应模式的转变，以前也是一个 基本的库存驱动模式满足客户需求，那么这种库存驱动也不能很好的 满足客户需求，那么现在主要是根据客户需求来确定整个供应链的管 理，从而来调整从采购、生产到销售。 联想在运作模式上，目前还并不是一个完全按订单生产的企 20 业，这也是与我们面对的客户群有关。联想目前主要的客户60－70％ 来自于个人和中小型企业。所以，联想的运作模式也是采取一种安全 库存结合按订单生产的方式，我们会有1－2天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求。 在这样的供应链管理模式之下，我们主要是解决这样四个方面的 问题：首先怎么样保证准确的预测；第二点，怎么样保证在预测出现 偏差的时候，能够快速调整；第三方面，怎么样满足客户差异化的需 求，怎么样满足客户定制的需求；第四方面，怎么样很好的完成供应 商在采购方面的协同。这四个问题可能也是很多企业在当今需要面对 的主要问题。 第一方面介绍一下联想在预测方面怎么样保证一个比较准确的 预测。 预测最基本条件要基于历史数据，因为联想从市场和代理商当中 积累了大量的历史数据，我们通过对销售的历史数据，分析会发现产 品的销量跟很多的实践因子相关，比如说跟市场自然的增长、季节的 因素、联想做一些优惠活动、新产品的推出等等，都会影响市场的销 量。所以，我们会针对每一个实践的因子都会牵动一个数字的算法、 一个数学的模式，通过准线的分析和线性的回归对这些因子进行线性 的评估。从而确定我们在运算方面的一个模型。 通过这种预测模式，另外一个是加上我们对代理商和区域市场对 客户的预测，同时得出联想在短期和长期以及非产品对整个市场多维 度的预测。这是我们简单预测的一个图，最上面这条白线，我们根据 21 下面一些需求波动性、季节、虚拟预测，最后拟和出一个用户需求状 况。 在准确预测方面，可以讲，首先这个预测是一个多维度的，他包 括了对产品在不同的区域、不同的时期、不同渠道的预测；另外，他 受很多因素、很多事件影响的模型，首先他会受到一些像节假日、新 品促销等等的影响；另外，在预测方面也是应用了很多算法，像指数 的平滑法、加权平均、线性回归，联想通过一些销售的体系使我们预 测方面提高了30％。 第二方面给大家简单的介绍一下在预测出现偏差的时候，我们怎 么样进行快速调整。 预测偏差的调整涉及上两个方面，一个方面是采购计划方面怎么 样快速调整；另外一方面是在生产计划方面怎么样进行快速调整。首 先介绍一下在采购计划方面的调整。 采购计划的调整，除了刚才讲到的需要根据预测的调整之外，还 要根据这种采购的提前量、安全库存的策略以及采购批量等等的影 响，另外还要根据联想在国内多个工厂、多个库存地的时时的计划， 从而确定我们采购计划应该怎么样进行调整和改变。 目前，当销售发生调整或者供应商的状况发生变化的时候，联想 可以做到在几个小时之内，把几十种产品、几千种物料、面对几个供 应商的计划能够调整完 毕，这样就加快了对市场反映的变化和应对的能力 另外一部分，给大家简单介绍一下再生产计划方面的调整，目前 22 联想通过电子商务和主要的代理伙伴和代理商和分销商进行合作，基 本上每年会有两千多张订单进入联想，联想也是通过这种生产计划系 统来快速的完成生产计划的制定，并且可以很快的根据这种生产计划 提供给供应商比较准确的送料的计划，来达到和供应商的协同。这是 我们实际在生产计划方面的一个实际的状况，在这个图里面大家可以 看到，红色是没有满足客户需求的订单，通过我们解决物料的问题， 就可以看到有一部分已经满足了客户在订单方面的需求。另外，通过 生产计划系统，我们还能看到在产能方面的状况，目前可以看到最高 的部分在产能方面可能会出现瓶颈，我们也可以通过调整、加班等等 一些方式，满足客户的订单需求，这样我们可以随时的相应订单需求。 这是第二部分，我们怎么样在预测和供应商之间波动时能够很好的调 整计划。 另外刚才介绍过通过销售的预测以及采购计划和销售计划的调整，我们可以实现内部快速对市场供应的变化的调整。另外一方面我 们通过需求协同，更好的使客户得到整个分销渠道的库存和协调的状 况。另外通过供应商的系统可以更好的和供应商实现交货的计划和采 购订单和预测等等方面信息的协同，从而可以保证从客户端一直到联 想内部的系统和供应商端实现整体的信息协同和同步。 另外一方面，三部分，对于客户定制方面联想的一些做法，客户可以根据他自己的选择，自动的进行配臵，系统可以自动的提供报价， 这样客户就可以在网上选择产品，并且可以得到时时的价格以及供货 的时间，这是我们的一个客户订单系统实际的情况。 23 这是我们在供应链管理方面整体的示意图，通过销售预测我们可以比 较准确的来把握市场的变化和用户的需求。通过采购计划、生产计划， 我们来更好的协调在供应市场和这种销售市场发生变化时的应对，通 过需求协同和供应商的协同，我们来达到市场的需求以及供应商的供 应状况和联想整个的统筹中心，另外通过客户自动的配臵系统，来更 好的满足客户差异化的需求，这是联想在整个供应链管理方面的一个 全景图。 通过这种供应链的管理，通过销售订单以及各方面的物料、运输、 采购、生产资源信息，我们就可以更好的来协调联想的采购、生产、 配送和订单的交付，从而可以更好的满足客户的需求。 从指导思想来讲是两个维度，一个是能够更好的满足客户需求， 从而达到高效的决策，另外一点是快速的信息获得，满足客户的订单。 我刚才说了，联想以快速的调整以及订单的模式来满足客户的需求。 最后一部分简单介绍一下联想如何进行供应商的协同。在供应商 的协同方面我们提到两点：一点是做到全程协同，这样就包括在产品 研发过程当中就要和供应商进行同步开发，另外在品质和供应弹性以 及成本方面，需要进行一个持续的改善；另外一点，在采购价格方面 需要供应商能够保持最佳的竞争力，这是在协同方面。 另外一点，采取全程紧密的策略，首先在供应商端会实现优胜劣 汰，寻找有竞争力的合作伙伴，另外在供应商端会设立相应的采购平 台，加强日常的管理，对于这种突发问题的解决以及持续改善项目的 推进，我想联想进行供应商协同一个主要的目的，就是要确保在业界 24 自由的供应商争夺以及采购资源的争夺中，能够保持一种有利的战略 位臵。因为当前的竞争已经不单纯是一个企业和企业之间的竞争，而 是企业和企业之间供应链的竞争。 基于刚才在供应商协同的一个理念，联想会定期的对采购的策略 进行一些相应的制定，制定整体的采购策略，并且根据采购策略的情 况确定是否需要导入新的供应商，并且进行供应商策略的调整。另外， 日常对供应商的管理和绩效会定期进行一个评估，我想评估主要是从 研发、质量、服务、几个和供应以及成本五个方面来进行评估。 这是联想在供应商管理方面的一个系统，通过这个系统就可以实 现对供应商管理的规范化和流程化的管理，从而更好的做到对供应商 考评的状况，能够更好的和采购量有一个直接的挂钩。 这是联想对供应商策略以及对物料采购的策略，也是根据采购金 额和物料的风险确定了四大类的策略：也是分为战略型、杠杆型、关 键型和策略型，针对不同类型的供应商、不同的物料采取不同的策略， 从而达到在不同情况下采购资源的最大化。 那么在采购策略联想希望和供应商之间采取双赢的策略，另外采 取非常紧密的战略，另外进去引入优胜劣汰的机制。 基于我刚才的介绍，联想的采购组织除了目前的采购本部是在北 京，另外在上海、香港、深圳和台北，在IT这个行业供应商比较集中的工厂所在地，也建立了相应的采购平台，从而加强对供应商本地 的监控，以及相应的一些日常管理，还有出现问题的时候，一些项目 的推进和改进的工作。 25 所以在供应商协同方面主要有这么几大部分的工作，第一部分， 要确定供应商的总体策略，包括价格成本以及采购比例的控制；另外 一点，在引入淘汰机制，以及框架协议的签署方面；第三方面是在一 些研发的协同，怎么样在研发当中更好的为成本制造更多方便服务， 以及一些工作的开展；另外就是KBI，定期的和供应商之间这种互惠 的制作，更好的推进合作。这是第一方面需要开展的工作。 第二方面主要是在品质产品方面的服务，第一是包括新品供应商 的掌控，第二是品质的管理，第三方面是对于一些重要零部件上游供 应商的管控，另外第四方面是定期的对供应商工厂生产线进行一些审 核的工作。 第三部分是对供应商供应能力方面的一些管理，在供货方面的管 理主要是涉及到新品进入过程当中的管控，在新品导入的时候，怎么 样能够上市、上量方面的管控，另外是物料退出的时候的一些管理和 控制。 第四部分是对供应商服务方面的管理，主要会涉及到这种在索赔 和维修服务方面的支持的管控，另外对供应商财务状况的分析，另外 一点就是对日常方面的索赔和物料导控方面的管理，这方面联想是和 供应商之间共同合作的工作。 前面基本上是对联想在IT行业面对的一些IT行业主要的特点，以及联想在运作体系方面重要的一些情况，以及我们面对的主要问题 是如何推进和解决的，给大家作一个简单的介绍。 26 1.侯书森,孔淑红编著.企业供应链管理.北京:中国广播电视大学出版社2002 2.马士华,林勇,陈志祥编著,供应链管理.北京:机械工业出版社2003 3.王焰编著.一体化的供应链.北京:中国物资出版社2002 4.甘华鸣,解新艳.采购.北京中国国际广播出版社 5.白继洲主编,.采购管理实务.广州:广东经济出版社2003 6.谢乐龙,王成,崔伟编著.企业采购运作精要.北京:机械工业出版社2002 7.王槐林编著,采购管理与库存控制.北京:中国物资出版社2002 27