家族企业存在的问题

家族企业存在的问题 中国家族企业存在问题及对策 二十来年,中国家族企业以飞速发展力求走完发达市场经济中家族企业几十年甚至上百年走过的路。但由于经济运行环境的不规范和其它因素的影响，这些企业在成长中难免存在一些问题。随着经济全球化的加速，我国企业将面临更加激烈的竞争，中国家族企业转变观念，加强管理，积极进行全球竞争，将是生存和发展的必由路。 一、中国家族企业存在问题 几年来，通过对我国大量具备家族企业特征的民营企业的研究，并结合自家族企业实践经历以及为一些家族企业提供管理咨询服务的实践，我对中国家族企业发展现阶段所面临的主要问题和现状有了一定的认识。例如，在企业战略方面，有的家族企业根本没有战略，满足于小富即安的夫妻店;或因创业者知识水平所限，难以逾越专业化管理和规模化经营的门槛，致使企业发展缓慢，虽可维持但难以长大;要么有的家族企业刚刚初具规模却采取盲目的发展战略，如不切实际的多元化，导致企业夭折等。在企业文化方面，家族企业老板个人的喜好和特征常常体现为企业文化特征，创始人个人的价值观成为企业文化的主体部分。家族企业文化受家族血缘关系及家族自身文化影响，在企业创办初期会起到积极的作用，如家族成员能在资金、经验和感情等方面互相支持，有很强的家族凝聚力。但是随着企业的扩大，非家族成员的进入，这种家族文化的不利一面将会显现，如家族成员间的产权不清晰、利益分配不均，"族外人"对企业缺乏责任和忠诚，企业产权制度及治理结构不能适应企业规模化和专业化发展等问题。总之，随着家族企业的成长，将不可避免地面临种种问题，如企业传承问题、产权制度问题、治理结构问题、组织结构问题、人才结构问题、和企业文化等方方面面的问题。 1.家族企业观念障碍 成功的家族企业背后，一定有一位出色的企业主。由于过去私营企业的进入成本较低，许多成功的企业主自身素质并不高，他们的成功主要是凭借胆识和毅力,敢于冒一定的风险，把握住了我国由计划经济向市场经济转轨过程中的特殊机遇和市场缝隙，凭借内心里强烈的创业冲动把企业搞起来了，企业内没有也不必要设立更多的管理层次，而是企业主说了算或基本上个人说了算，个人承担一切责任和创业风险，其中不少的企业主具有相当专制和跋扈的性格。在这些企业里，权力大于制度，一切都是模糊的、未知的、易变的，必须看企业主脸色行事。随着宏观经济环境的变化、市场的扩大和企业的发展，企业领导者思想观念陈旧的弊病逐步显露出来，并成为企业向前发展的障碍。如，有些人小农意识浓厚，“小富即安”的思想严重存在;有些人缺乏现代管理知识和市场经济知识，生产经营无计划、无预见，难以拓展市场;有些人缺乏创新意识，生产不出新产品;甚至有些人缺乏应有的职业道德和诚 信品德，影响了企业健康发展等等。以上问题虽然并不是表现在所有的家族企业，而且其表现方式、影响程度也不同，但却是家族企业发展中不可忽视的、带有一定规律性的问题和现象,这对企业的继续成长是极为不利的。 2.战略缺失 关于企业战略管理，家族企业往往存在七种病症:第一、根本不要战略(管理)。曾有段时间，很有些管理界新锐和新经济的代言人认为，因为市场环境的快速变化，已经不需要什么战略(管理)了，重要的是随机应变的能力。这对很多家族企业家来讲，早非什么新观点了。在为数不少的家族企业老板的头脑中，赚钱就是战略目标，业务就是战略，认为根本不需要考虑战略问题。珠海巨人集团的失败，一方面在于巨人大厦的困扰，但更重要的在于缺乏一个长远的战略。如果当国产电脑面临进口电脑冲击、民族IT行业陷人困境时，巨人集团能够潜下心来开发新技术、应对新挑战，而不单单去开发保健品，并且与联想、方正等同行业企业携手共进(凭借巨人集团在国内电脑业的优势和地位，很可能发展成为与联想具有同等地位的IT企业。第二、见树不见森林，把业务战略当作公司战略。由于家族企业天生的市场敏感，以及民营企业往往多是从残酷的市场上杀出一条血路，再存活发展的。企业高层对业务不仅异常熟悉，而且十分有感情，经常组织讨论业务问题，制订业务战略，因不熟悉而不关心人力资源、资本运作等职能战略;缺乏全局眼光，以业务战略取代公司整体发展战略。第三、喜欢好点子，将战术运用当战略管理。企业家的精明在没有大气的谋划布局时，往往容易失之偏颇。家族企业在捕捉市场机会，解决商业问题时，以个案分析起来，采取的手段总是十分聪明，如增设一个部门，出台一项制度，新开一个分支机构，投资一项新业务，关掉一个工厂等等不一而足，但这种“见招拆招”的应急管理，错把战术当战略，经常在一次次喝彩声中使企业不知不觉地病入膏肓。第四、或好高骛远，或急功近利，不能很好驾驭战略管理，不能很好地平衡“远虑近忧”。战略管理的根本目的是驾驭全局，不仅驾驭企业现实，而且驾驭企业未来，既要“远虑”，也要“近忧”。战略管理的观点要求家族企业不能好高骛远，在收入支撑不足时盲目大举扩张;也要求家族企业未雨绸缪，居安思危，谋划长远。通过“现金业务”、“增长业务”和“种子业务”的交替布局，同时绘制企业的“生存和发展曲线”。但不幸的是，这种极具指导意义的观点在民营企业并没有太大市场，更不用说实践。第五、战略信息隐性化，战略信息来源单一、不完整、不及时，不能实施有效的战略过程管理。企业的战略决策往往基于诸多假设条件之上，而战略一旦制订出来，在执行过程中，这些假设条件，或者说战略信息又会不断发生变化，同时还会产生很多新的战略信息。这些信息自然而然应成为战略调整的重要信息。但在大多数民营企业而言，决策假设信息(排除直觉)多数并没有显性化，其来源多是高层在各种场合听来的片言之语，猛然的灵感触发，对战略实施的过程绩效也没有实时监控。自然也就出现“战略多变为战术”，不断“灵活”调整的局面。第六、我国家族企业发展战略上大多属传统型，即都是“橄榄型”——重生产、轻销售和研发;而一般国际企业大都是“哑铃型”——重销售、研发，轻生产。缺乏研发战略、技术上跟着国外亦步亦趋从来都是我国企业发展成长的瓶颈。“世界500强”企业在技术研发方面的投入一般占其销售额5%、10%左右，而中国明星企业联想每年销售额约为180亿元，而投入研发的费用仅为1亿元，联想集团年研发费用为销售额的0.5% 左右。连联想这样的明星企业才投入0.5%的费用进行研发，只相当于世界加强企业研发费用的10,，可想而知其他中国企业每年用于研究开发新产品的费用是多少。第七、家族企业的战略失误大都体现在企业多元化经营上，而一般民营企业走上多元化道路的规律大体上都是这样:由于本行业的利润正在逐渐减少，市场竞争日益激烈，老板有一天突然看到某一新兴行业出现突发性繁荣，于是“坐不住”了，为了获得盈利，就把公司有限的资源投向那个被认为是很有前景的行业，而由于资源他投，对公司原有行业的支持力度急剧下降，公司老行业逐渐出现萎缩。而进入新行业之后，由于市场不稳，对行业状况不熟，公司未有明显的优势，拼搏一阵之后又发现并没有多大收获。 家族企业家最普遍的一个特征就是:微观精明，宏观糊涂。对三步之内的事情可谓是算计到了毫厘不差的程度，而对于十步之外的大局问题则完全缺乏把握，甚至根本不去探究。古人云:“精于小，必废于大。”这就是绝大部分中国家族企业家所具有的一个通病。 实际上，我国家族企业家大部分都信奉“走一步看一步’、“摸着石头过河”的哲学思想，缺乏长远的战略考虑，还停留在“边干边学”的旧式思维中，没有真正的战略思维。 3.病态的企业文化 国内外优秀企业家的经验证明，企业文化的形成对实施公司的战略规划、发展壮大员工队伍是一个不可或缺的管理手段。中国的海尔、联想等企业成功的秘诀之一，就是发展了一整套公司理念和经营哲学，形成了自己独特的企业文化。 企业文化最重要内容之一，就是对人要充分信任。“用人不疑，疑人不用”，正是这个道理。然而，一些民营企业不但没有建立起以人为本的企业文化，反而在发展到一定阶段时出现内部权力之争，最终导致企业丧失凝聚力，无法枪口一致对外。 企业失去了凝聚力，也就失去了他的社会资本。社会资本是指人们为了实现企业最大化的目标而在企业内部相互信任、相互依赖的一种社会资源，它是企业发展所不可缺少的。企业增值的一个重要条件是组织内部共同协作的能力，而这种协作能力是建立在相互信任、相互合作的基础上的。在一家企业内部，徜若没有相互信任，缺乏共享的价值观念、专业知识以及共事合作准则，那么，其员工之间就无法彼此信任，企业的社会资本难以形成，经营效率难以提高，企业的竞争力也就不可能得到增强。 有关企业文化的著名国际案例是美国王安公司的兴衰史。王安公司失败的最重要原因并非它缺乏人力资源——1984年该公司的营业额高达33亿美元，雇有2.48万名员工，可谓实力雄厚——而是缺乏社会资本，缺乏将公司内部员工相互凝聚的社会基础。受中国传统文化的影响，王安本人对家族外的美国高层主管不放心，也不信任。因此，当外部竞争环境发生变化时，他便把公司的大权交给自己的儿子，而本应继承权力的美国经理却遭到了冷落，结果导致了许多有才华的经理人在关键时候离职而去，使公司业绩一败涂地，到了不可收拾的地步。 概括来讲，家族企业的企业文化往往存在四种病症:第一、企业中根本不存在企业文化的明确表述，也无所谓什么企业文化。企业从上到下不关心这个话题，从根本上否定企业文化的作用，乃至于否定企业文化的存在。第二、企业文化是做给外人看的。企业文化是宣传手段，是面子工夫，是时髦，是时尚，企业有很多口号、宣传片和宣传册，组织一些公益活动，游玩活动。宣传的内容、喊出去的口号与企业的战略决策根本不相关。第三、企业文化是“说说”听的，主要是“忆苦思甜”的。企业文化往往只注重口头教育，不能通过 工作流程 财务工作流程表财务工作流程怎么写财务工作流程图财务工作流程及制度公司财务工作流程 规定和制度奖惩引导体现在企业的日常工作中。企业文化主要是向员工严格要求，讲述“老一辈”创业艰辛故事，进行“忆苦思甜”教育的活动、文件和标语，缺乏必要的激励，只一味地灌输洗脑。第四、企业文化是向别人学的，是“照猫画虎”的。“以人为本”、“客户至上”、“创新”等提法风靡大江南北，一时间，许多在员工手册上，在宣传材料写上这些口号的企业多不胜数，根本不管这些提法能不能、以及如何在企业贯彻落实，企业文化的提法人云亦云，缺乏与企业创始人或高层的血脉联系，不能针对企业业务的本质特点，对企业的实际运营毫无指导意义。 4.人才制约 在市场经济中，技术、产品、资本、服务的竞争，归根结底是人才的竞争。在创立之初，家族企业的发展主要依靠家族成员的共同努力。但到了企业的成长期，人才就显得紧缺了。人才引进难、流动难已成为家族企业发展中存在的一大瓶颈问题。中国的家族企业很多大量起用自己的亲属。由于家族企业存在亲情控制和封闭机制，使得众多优秀人才对家族企业望而却步，即使用高薪可以招来一些人才，但由于缺乏信任感，使其大量流失。大部分的家族企业在用人上没有长远计划，不能对员工进行分期分批的培训，或组织参观、学习和考察，致使企业人才匮乏，员工素质和技能普遍不高，难以达到企业发展所必需的要求。从而导致企业发展后劲不足，没有属于自己的核心竞争力，在同现代企业以人才为核心的竞争中败下来。 在中国的一些家族企业中，技术知识往往被视为第一要素，老板总是强调引进最先进的技术设备，却忽视人的因素，忽视建立良好的人文环境，培养能够有效支配资源的高管人员。一方面，众多的民营中小企业招不到人才，另一方面，许多民营公司雇佣了职业化的管理人员后会发生经理人员的“背叛”，高科技人员在不同的中小企业中跳来跳去，不能长久地为某一公司效力，有些公司内部人员流动率每年高达50%，企业因此面临着崩溃的危险。之所以如此，是因为在这类公司中没有不能建立良好的激励机制，忽视对员工的激励，忽视员工的心理因素。的确，对于民营企业来说，企业的核心资源、核心技术掌握在老板手里并不是好事，因为企业要获得更大的发展，这种核心技术、核心资源就要让更多的人知道、了解，可是一旦别人知道了，就有可能自己去干，同你竞争。而且，通常他走的时候会带走好多的人，即“叛将”会带走许多“叛军”。在这种情况下，由于体制不完善，法律对经理人员的“背叛”也无能为力，那么，企业就要在“贿赂”员工上面下工夫。一个民营企业要取得发展，要敢于出让自己的一部分股份。员工有了一定的股份，就能产生吸引人才的力量，员工背叛的可能性就小了，就会跟着自己一起走。 5.管理粗放 从总体上分析，中国企业家的管理理念、风格和方式过于粗放，不够细腻。在推进公司战略过程中，往往是具有一流的战略，三流的实施能力;在履行具体政策中，不少民营企业缺乏细微的监管体系措施和具体可行并可量化的管理政策，导致公司的战略往往是虎头蛇尾，无法落实。比如，一些民营企业管理中的一个突出问题就是组织内部往往缺少详细的职务分工和职务分析体系，新聘的员工对自己的责权利经常是搞不清楚。企业员工的招聘手段也是简陋粗放，缺乏细节。还有，一些民营公司鼓励员工实行目标管理和绩效评估，但到年终业绩检查时，并无具体的用数字支持的监督 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 可寻，结果绩效管理仅仅是走过场。 家族企业由于家庭与企业相混，必然给管理带来很多问题。一些企业主并不是不知道亲缘、血缘对企业可能造成的危害，也并不是没有改的想法，但许多因素令他们心有余而力不足。其主要表现:一是受面子的影响，狠不下心、拉不下脸。二是受亲情的影响，一旦需要拿掉管理层中的某个或多个家族成员，难以承受来自亲情关系圈的压力。三是受元老的影响，一些家族成员通常都是企业的元老，不但曾为企业的发展作出过巨大的贡献，而且还可能掌握了企业许多难以向外界道出的秘密，如果要扳动他们，需要付出的代价可能非常大，甚至是自己难以承受的。四是受观念的影响，总想找出既不伤害家族成员利益又能进行变革两全其美的办法，使管理突围一拖再拖。同时，既使在企业主为家族企业的管理而建立健全了相应的管理制度之后，负责制度贯彻的人却因怕得罪家族内成员而“打折”，使制度留于形式，这对企业发展的危害将是致命的。 之所以出现以上情况，与中国民营企业家所受的文化熏陶和他们的成长路径直接相关。作为一个群体，民营企业家不可避免地被打上自己所处时代甚至是先前历史的印痕。以土地作为立身之本的“农业文明”使得中国的企业家还保存着对土地的丝丝眷念以及对与土地的本质特征相近的固定资产等有形资产的痴情追求，因此在现实生活中我们常常可以看到，一些企业家不问产品生命周期，一上来就跑马圈地、盖石房、买机器，结果固定资产投入很多，流动资金难以为继，生产不能正常进行;同时，在中国，领导时代先河的还是世袭的房地产大亨或是与农业高度关联的产业。如今稍具规模的民营企业主们，无不是当初靠吃苦卖力、低价进和高价出的粗浅经营手法迅速积累起数量巨大的原始资本的。这种特定传统文化造就了民营企业家“靠先知和力气打天下”的思维定势，使得民营企业家失去学习的内在冲动。全国工商联在国内21个城市进行的一次抽样调查显示，有70%左右的民营企业家竟然不懂财务报表，90%以上的民营企业主不懂英语和计算机，大多数企业主甚至不看书，不看报，更别提钻研管理理论，进行知识更新了。结果是，中国民营企业和民营企业家“你方唱罢我登场，各领风骚三五年”。这些年来激烈市场竞争的残酷事实给我们的教训是:企业管理是一项系统工程，整个流程的实施必须细化。要在竞争中取胜，一流的细腻的管理风格是不可或缺的一种要素。 6.低水平的财务管理 家族企业财务管理中主要存在以下问题: (1)管理者素质低下,财务管理意识不强。多数家族企业的创办人是20世纪80年代的城镇个体户、农村专业户及一些辞去公职人员,相当一批人文化素质偏低,根本无法掌握现代化的经营管理理念和经营管理 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 ,而在一些素质相对较高的家族高科技企业管理者中,又普遍存在着长于技术而拙于管理的现象。如大部分民营企业家对财务报表中的各项指标不能准确把握。家族企业内部财权集中在关键人手中,过于注意控制,而疏于管理。老板对财务人员的评判 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 是是否会做内外两本账，是否会偷逃税。笔者在对福建泉州地区家族企业2年的跟踪调查发现,很大一部分家族企业的出纳人员由老板亲戚担任,且地位高于企业其他财会人员甚至财务总监,出纳人员领导财务工作现象较为普遍; 家族企业在创办初期市场供不应求的情况下,他们通过节省开支,追求产值,取得了丰厚的收益,积累了一定原始资本。然而随着企业规模的扩大,在财务管理方面仍停滞在原有水平,财务管理硬件投资少则又少。在核算方法上许多家族企业仍停滞于过去简单的收付记帐法,会计基础十分薄弱,通晓财务管理的理论、方法的人少之又少,能够按现代企业管理制度要求进行财务管理、财务分析的民企屈指可数,相当多的企业没有实行会计电算化。财务管理是企业管理的核心,一个企业家如果对资产、负债一窍不通,缺乏财务管理意识,很难想像他的企业能持续健康地发展。 (2)不注重日常现金流量的管理,营运资金波动大 很多家族企业缺少资金使用的长、中、短期计划,缺乏现金流量管理观念,存在重销售、轻理财的现象。特别是在经济繁荣时,企业可选择的机会多的时候,更容易忽视财务管理,盲目扩大生产规模,财务管理中存在的问题隐匿在盈利光环下。一旦企业外部环境发生变化,或者企业宣传广告开支过大,产品成本提高,经营现金流入量锐减,或是新上项目见效慢,原有业务资金告急,或是债务到期,财务风险加大等等情况出现时,问题与危机就充分暴露出来。此外,许多企业在扩大规模新增固定资产时,动用日常周转的流动资金,压缩了营运资金,使资金紧张愈加突出,拖欠货款、拖欠工资,进而造成经营资金周转不灵,从而导致企业无法正常运作。 (3)成本管理严重弱化 一方面,多数家族企业,采用精打细算,减少浪费等措施控制成本绝对额,如压缩差旅费、水电费、节约办公费用等等一些有利的措施。然而,有些企业走向极端,过分追求产品成本绝对额的降低,甚至不惜通过降低产品质量和克扣工人工资来达到目的,以期在激烈市场竞争中争得一席之地,结果生产出来的产品质量差,工人罢工，严重损害了企业的信誉。从长远来看,势必降低企业利润。另一方面大部分的民营家族企业的财务人员由于管理知识薄弱,难以确定企业生产的盈亏平衡点,在相对成本的控制方面缺乏经验和措施,不能根据企业实际状况提出建设性的 意见 文理分科指导河道管理范围浙江建筑工程概算定额教材专家评审意见党员教师互相批评意见 。 在成本核算方面也十分粗放。有的企业把几种甚至十几种主要产品成本笼统地汇总核算,一旦企业出现亏损或盈利,管理层却不知道哪种产品盈利多,哪一种产品盈利少,这对安排产品品种、调整生产结构十分不利。 (4)资金筹集和使用缺乏科学性 客观上,很多企业筹资渠道狭窄,很难通过金融渠道融通资金,只能依靠个人家庭储蓄或者高出国家法定利率许多的民间资本中拆借,其结果融资数量小、成本高。据笔者调查,1998年泉州地区相当多的民营企业拆借的民间资金月息达3分多。企业在运行过程中,筹资没有计划性,特别在卖方市场逐渐转化为买方市场,出现产品供过于求时,相当多的企业资产利润率下降,出现了现金性筹资风险。企业常常拆东墙补西墙,进而引发收支性筹资风险,债务纠纷不断,严重扰乱了国家的金融秩序。 主观上,民营企业,尤其是中小型民营企业筹资难的原因之一是财务管理上的随意性。很多企业在向银行申请贷款时,难以按银行的要求及时提供财务报表,有的企业甚至无法提供,即使提供了也是临时制造出来的,虚假的成分居多。相当一部分企业的领导及财务人员对内含报酬率、投资报酬率及现金净流量等财务管理指标不甚了解,项目可行性报告大多请别人代写。据笔者在泉州地区抽样调查结果发现,有90%的家族企业财务人员不懂得财务管理的相关概念。 在资金投放活动中,很多民营企业有盲目跟风的思想,想一蹴而就,一口吃成一个大胖子,没有做好前期的市场调查及对未来风险的预测及防范。在市场竞争剧烈的今天,往往新上项目投资效益低,有的甚至亏损,结果原有项目的利润被新上项目消耗掉,动摇了企业的生存根本,导致企业的最终破产倒闭。 在资金的运用上,有的家族企业在盈利时,不注意资金的节约,过多将资金投入企业非生产性支出,如建豪华别墅、建豪华办公楼、买名牌轿车等。一旦市场变化,生产资金紧缺时,资金却无处可筹。 (5)财务利益分配滞后 家族企业的家族式管理,在初创发展时曾起过一定的积极作用,与亲朋好友共患难,度难关,创家业。随着企业规模扩大,很多民营企业的创建人不能志同道合,二次创业意见相左,他们担心控制权旁落,排斥主权资本进入,拒绝在经营者、劳动者之间建立资产关系。内部股权封闭逐渐暴露出许多矛盾与缺陷,所有者不仅要防范中层员工的“道德风险”及“逆向选择”,甚至要防范所有者之间的利益吞食。我们知道,企业的活力源泉在于合理的利益分配机制、合理的财务分配结构,产权上的排外性,势必引发人才的外流,技术的断层等问题。“树未倒,猢狲便散”的现象在家族企业中已司空见惯。 7.企业人力资源及经营者继承问题浮现 家族企业成长起来后，当规模超出个人能力掌控时，就需要突破家族制，但让渡并与他人分享所有权和经营权又会面临很大的风险，而且随着创业者步入老年，经营者的继承问题也开始浮现出来。在转轨期，私营企业主的权威因自身管理水平不高和社会环境对其存在种 种不公正的看法而不时受到挑战，使得他们要么不敢放权，要么用尽全部“激励手段”而没有收到良好效果。同时，据2004年全国私营企业抽样调查显示，农民工在私营企业员工总人数中占将近1/2，这些“现代产业工人”由于没有或只有较少培训，使得私营企业的产品质量将难以参与日益开放的世界市场的竞争。 8.发展中未处理好与利益相关者的关系 家族企业发展壮大，离不开家族成员和非家族成员及其它利益相关者的共同努力。不少家族企业创业者在追求个人、家庭或者小范围利益的同时，却没有处理好企业利益相关者的关系，不仅没有形成“利己、利他”的“双赢”格局，反而陷入“唯己、损他”的“困境”。例如，家族成员间为了各自的权力和利益出现派系分化以至于展开斗争，影响企业的发展，甚至导致企业衰亡;有些企业在合法经营外衣掩盖下，以造假、贩假、卖假为业，损害消费者权益;有的企业最大限度地无偿侵吞和掠夺资源，造成自然资源过度开发，生态环境和文化古迹受到破坏;有的无视安全生产，甚至发生矿井塌陷、员工中毒等恶性事件;更有极少数通过血缘、亲缘关系纽带进行官商勾结，在原有体制保护下孳生出一批特权企业，等等。这些都败坏了家族企业整体的社会形象。 9.宏观环境制约着家族企业的正常演化 中国的制度转型没有对原有计划体制实行“休克疗法”，而是在计划体制外发展新的经济形式，为制度转型创造条件。这使得至今市场仍未在资源配置(特别是金融、土地等资源)中起到基础性的作用，从而使发育中市场经济的新矛盾和原有体制转型中的老问题交织在一起，制约着家族企业的正常演化和发展。其主要表现:一是观念和认识上仍然滞后，对家族企业的发展持怀疑态度。二是对以家族企业为主体的私营企业政策环境仍然不平等，在市场准入、资源获得方面都受到程度不等的歧视，私营企业财产权得不到法律保护，企业家的人身安全和名誉安全得不到保障。三是政府没有建立起以创造公平竞争环境为目标的管理体系，对私营经济的鼓励、支持、引导政策和规范工作还难以到位。四是家族企业发展缺乏外部资本市场的支持，家族企业向银行间接融资难，上市直接融资更难。五是“三乱”不止，不少政府部门把以家族企业为主体的私营企业作为摊派各种费用的对象，甚至在地方财政收支难以平衡的情况下，将一些行政管理费用转嫁给私营企业。 二、中国家族企业发展对策 中国家族企业要走上持续、健康的成长道路，以下方面至关重要: 1.家族企业家积极转变观念 家族企业家要转变那种小富即安、自我陶醉的观念，改变专制和跋扈的性格，要不断学习新知识，勇于开拓，勇于创新;要不断提高自身的修养，更要有宽广的胸怀，必要时要有激流勇退的勇气。 2.建立企业科学发展战略 对于一个成功的家族企业经营者来说，他应该能够预见到的不仅仅是—年、五年而是几十年的市场的变化。因此为使企业发展，首先从企业诞生初期效应该具有计划性。从事任何一项活动，都要制订周密的计划由远及近，然后按照计划目标扎扎实实地稳步发展。其次要有预见力，抓住公众需求、社会变化趋势，制订发展现划才不会失之偏颇，第三要重点突出。长远发展规划不是面面惧到的信手拈来的臆想之作，而是在认真科学的分析基础上为家族企业明确的未来发展方向。 并不是所有目光远大的家族企业都在一开始就有一套阐述得非常明确的经营理念，只有少数是这样。实际上大多数具备长远眼光的家族企业在初创阶段只是努力奠定良好的基础，使生意有所起色，而经营理念也正是在这个发展过程中逐渐确定下来的，且越早确定越好。因战略和规划可以随着形势的变化而作必要的调整。但只有保持原则的—致性，才不会迷失方向，对一家家族企业来说，惟一不可变更的东西是它的基本经营思想。经营理念(或称思想)回答的问题是:我们为何聚集起来建立和运营这样一个家族企业?我们的家族企业存在目的是什么,我们的管理方针是什么等。试想一下，有多少个家族企业在初创时甚至在已经营了很长一段时间后，提出并回答了这些问题,而这种经营理念对指导家族企业的发展却起着至关重要的作用。有了明确的经营理念，才能制定相应的战略计划和行为准则，并付诸行动。家族企业也才有长远的生命力。同时，家族企业在拥有了自己的经营理念后还要能够将其融入到家族企业的目标、战略、战术、政策、文化、管理、制度、规划中，融入到家族企业的所做的一切中。创造一种整体环境，使员工置身其中，并向他们传递着一种信号，使他们了解家族企业的经营理念。家族企业应根据自身的实力选样一个可以发挥自己特长,适合自身发展的经营领域。实际上，家族企业在产业定位方面的优势还是很多的:技术创新优势;市场需求的拾遗补缺优势;特殊资源的发掘利用优势;专业化分工协作优势;可持续发展优势。 如今的市场己不是改革开放刚开始的那个卖方市场，暴利时代已过去、今后的市场只会越来越规范。因此，家族企业有一个明确的经营理念和产业定位是确保其获得长远发展的基础。 3.构建富于家族特色的企业文化 当前，我国大多数家族企业的企业文化是为树立与维护家长制权威而服务，没有形成“以人为本”的企业文化，为此，家族企业必须从自身的实际出发，重构企业文化。 (1)要突出家庭亲合力的特色。家族企业是家庭关系与企业相结合的产物，其所具有的独特企业文化传统，是企业发展必不可少的内在动力。企业文化的建设需要突出家庭的亲合力特色，要以家族成员之间信任度高、目标容易统一、经营中“道德风险”行为概率小的特点，来培育企业精神、共同的价值观念、文化氛围以及广大员工认同的道德规范和行为方式。要纠正那种把企业文化简单地等同于企业文体活动的不准确的、片面的认识和做法。 (2)坚持不断创新。家族企业成功之后容易滋生事业和文化上的自满心理，不自觉地排斥新文化、新观点、新理念的进入，这势必阻碍企业的进一步发展。因此，家族企业必须跟上时代的步伐，在进行管理创新的同时，进行文化创新，把现代优秀企业文化融入家族企业的规章、道德规范、行为准则、精神风貌等方面，培养新型的人际关系，增强企业的凝聚力，塑造职工良好的行为方式和企业的良好形象，实现企业与个人的全面发展。 (3)构建平等、和谐的人文氛围。家族企业的一个特点是，容易自觉或不自觉地形成在文化和情感上相对封闭和带有心理优越感的“家人”圈子，偏听偏信，任人唯亲。这会严重打击非家族企业成员，扭曲和扰乱企业正常的管理机制。良性的企业文化要尽力消除企业内部存在的这种固有的不平等现象，做到对内以全体员工为本，对外以顾客、用户为本，而不是只考虑家族成员。要在企业中提倡平等、公平、公正意识，教育和管理好所有家族成员，与非家族成员真诚沟通，同甘共苦，和谐共处。使员工才会真正感到自己是企业的主人，自觉地认同企业的价值观与长远目标，发自内心地去为企业发展贡献自己的力量。 4.树立人才第一观念，加强人力资源开发 人力资源是企业的第一资源。企业之间的竞争，实质上是人才的竞争。一个家族企业的企业家，能否识人、用人、容人、留人是其经营管理能力的体现。家族企业要结合企业的实际制定人才发展战略，充分调动家族成员和非家族成员两个方面的积极性和创造性，这样企业才能健康可持续发展。随着企业的不断壮大，当家族成员的能力无法满足企业快速发展需要的时候，企业就需要从社会引进优秀的人才来弥补家族内部人力资源的不足。家族企业对于引进的人才，尤其是高级职业经理人员，应该给予充分的信任，更好地调动其积极性，充分发挥优秀人才对企业的发展的作用。 尽管人才流动是任何社会都不可避免的正常现象，但家族企业仍需要尽可能降低人才流失率，走出“人才陷阱”，避免人才流失，培养忠诚的人才员工，不可能有一种全能的方法。不同的方法各有优势与不足(各有不同的功效，宜博采众长。 (1)建立共同的价值观。 价值观代表一系列基本的信念，某种具体的行为类型或存在状态比与之相反的行为类型或存在状态更可取。价值观有内容和强度两种属性，前者告诉人们什么行为或存在状态是重要的，后者表明其重要程度。当我们根据强度来排列一个人的价值观时，就可以获得这个人的价值观系统。这个系统通过赋予自由、快乐、自尊、诚实、服从、公平等观念的相对强度而形成层级。价值观是决定人们态度和行为的最深层的因素，家族企业的“人才陷阱”，根源就在于价值观的冲突，共同的价值观能够提供世界上惟一不依靠威胁来实现运作的控制和管理系统。 那么，我国家族企业该建立什么样的价值观,信仰不同，人生观不同，会有不同的答案。所处的行业不同，产品不同，也会有不同的答案。但有一点是肯定的，这就是当—个组织的 所有成员都深信其所从事的事业具有广阔的前景和崇高的社会价值时，他们就会充满热情、才思敏捷、积极主动，就会最大限度地发掘自己的潜能。家族企业应当以此为目标，把建立共同的价值观作为走出“人才陷阱”的制胜战略。 (2)提供不断发展的具有挑战性的工作以及不断提高的机会。 各类人才一般都是专业人员(专业人员与非专业人员有着显著不同的特征。专业人员的忠诚感在更大程度上是针对他们的专业而不是雇主，他们喜欢处理问题并找到解决的方法，他们也看重工作环境的支持性。希望其他人尤其是单位领导人认为他们从事的工作是重要的。从另一方面看，在现今充满竞争的知识经济社会里，各专业人才一般都有较高的报酬，他们不需要像非专业人员那样忧于生存的考虑。非专业人员通常在工作以外还有其他兴趣，而专业人员更倾向于把工作作为生活兴趣的中心。所以，对各类人才最有效的激励就是给他们提供具有挑战性的工作。 专业人才的另一方面的特征是，他们对自己的专业领域有强烈的和持久的承诺，为了能够跟上或领先专业领域的发展动态，他们需要经常更新知识。他们对专业的投入意味着他们很少把工作时间定义为每周5天，每天8小时。因此，为各类人才提供受教育和发展的机会，也是非常有效的激励机制。 令许多家族企业老板困惑的是，给予人才的房了够大了，票子够多了，为什么还要走呢?问题的答案只能到房子和票子以外去寻找。我国家族企业的情况虽与发达国家的企业有很大的差异，比如报酬激励的重要性和有效性更大一些，但各类人才同样把具有挑战性的工作看得很重，希望在较少羁绊、效率更高的家族企业施展抱负，并且不断提高自己的专业水平。如果说80年代全社会物质文明水平低，各类人才到家族企业就职的主要动机就是物质待遇，那么，今天的求职者所追求的决不仅仅是物质待遇，而是包括物质待遇、社会名望、自我价值、发展机会等多方面的满足感和成就感。这就要求家族企业全面了解各类人才的精神和事业追求，了解他们实现自身事业发展所需要的物质条件、时间安排及精神激励，不仅提供恰当的工作及良好的支持环境，而且提供培训、专题讨论、参加会议等了解专业发展动态、获 得提高水平的机会，还要注重人才在企业里的声望定位，并通过适当的形式及时特这种声望定位推及社会，那样对企业形象也是一种提升。 (3)引进现代激励机制和方案。 经过100多年的发展，西方发达国家的企业积累了许多激励企业员工(也括一般员工和管理者、各种专业人才等特殊员工)的经验，这些经验对我国家族企业走出“人才陷阱”有着重大的借鉴意义;这些经验主要是:?以美国企业为代表的股票期权制度。该制度就是公司给予其特殊员工在—定的期限内按照某一既定价格购买一定数量本公司股票的权利。股票期权制度对企业的特殊员工具有两方面的激励作用:第一，报酬激励。在股票期权制度下，如果公司经营得好，公司股票的价格就会上升，特殊员工就可以通过行使股票期权制度所赋予的权利而获得可观的收益。第二，所有权激励。特殊员工一旦购买了公司的股票，他们就成了公司的所有者，取得了与普通股东相同的地位。作为所有者，他们当然也希望公司能实现更多的利润及资产增值。这样，股票期权制度就把特殊员工行为与公司所有者的利益联系在了一起。虽然我国绝大多数家族企业没有实行规范的股份制，但是借鉴股票期权制度的激励机制，给予各种人才以远期收益的权利，还是有助于留住人才的。当然，也要注意防止这—制度可能带来的负面影响。?以日本企业为代表的终身雇佣制度和年功序列制。近几年来，日本企业普遍采用的这两种激励机制受到了不少人的批评，甚至日本一些企业也开始改革这两种制度。但应看到，这两种激励机制虽有论资排辈压制人才之劣，却也有激励员工稳定人才之优。我国家族企业可以借鉴其合理成分，在共同价值观的指导下，将终身雇佣制和年功序列制与岗位年薪制、远期收益权等配合使用。?浮动工资方案。计件工资、工资奖励、利润分成、奖金和收入分成都是浮动工资方案的具体形式。这些报酬形式的特征在于，它们不仅根据工作时间或资比而且根据个人和组织的绩效水平来决定工资。浮动工资不是一种年金，它是没有保障的，报酬随绩效水平而波动。这样就把企业固定劳动成本的一部分转化成了可变成本，在效益下降的情况下可以减少费用。 (4)实施正确的招聘与沟通战略。 许多家族企业面临的“人才陷阱”并不是人才进入企业后在与老板发生冲突时才出现的，早在人才招聘时就已经理下了隐患。国外成功企业的经验表明，企业在招聘人才时往往对应聘人进行三方面的测试:知识和技能(看有无能力);动机和态度(看有无意愿);工作偏好(看价值观是否契合)。凡是通过这三方面测试的求职者聘用后都会有较高的成功率。我国家族企业在聘用人才时往往忽视或做不到对工作偏好的测试，导致人才进入企业不长时间后就产生全面的(尤其是物质待遇以外的)不满足感，人才流失自然难以避免。招聘人才进人企业后的首要工作是营造广泛交流的氛阁。要了解人才的精神和事业追求，要建立共同的价值观，没有广泛交流的氛围是决不可能实现的。家族企业的老板们应当放心地将各种具体工作授权各类人才去处理，留出更多的时间与企业各方面的精英进行个人访谈，组织交流会议，并认真听取他们的意见和建议。通过广泛的交流，了解不同人才的个性与需要，进行价值观的融通和融合，贯彻企业的使命，实现企业与人才的契合。 (5)制定并实施竞争性的薪酬及福利政策。 这一点主要对处于创业阶段的家族企业而言。应当看到，外资企业、合资企业、股份制企业及部分家族企业争夺人才的一个极为重要的手段就是提供较高的薪酬及较全面的福利，同时应当承认，薪酬及福利是极为重要的(不少人认为在我国现阶段是最主要的)人才价值的体现。这就要求那些有条件的家族企业尽可能为人才提供具有竞争性的薪酬和福利，尤其是在各类人才的努力工作下企业有了好的效益、得到很大发展时，更应如此。如果的确面临难得的发展机会，因而需要减少分配、集中投资时，可以设计股份分享的政策，也可以设计较远期的福利政策。 (6)老板人格魅力的自我提升。 “火车跑得快，全靠车头带”，具有无分人格魅力的老板对员工，尤其是对各类人才的示范和带动效应是不言自明的。家族企业要走出“人才陷阱”，最终还在于老板自己。其他措施都涉及老板与人才的协调，只有人格魅力，非老板本人不能提升。家族企业的老板们要提升自己的人格魅力，需要进行全面的自我修炼:关心祖国命运，具有民族自豪感;树立远大的理想和强烈的事业心;努力学习业务知识，了解市场及产业发展大势;朴素的感情与现代领导艺术相结合，等等。总之，家族企业要走出“人才陷阱”，老板不仅应成为精明能干的领导，而且应成为各类人才信得过的良师益友，不仅自己事业有成，而且使每—个人才、每一个员工都能成就—番事业。 5.不断提升企业管理水平 由于市场与客观经济环境一直处于发展变化之中。所以，管理本身既不能一成不变，需要通过不断的管理创新来调整、提升企业的管理水准。以下因素在管理创新过程中至关重要。 1.企业制度和生产方式是管理创新的基础。管理创新应当建立在两个基础之上:第一，企业制度是管理的平台，管理创新不能脱离、超越企业制度，只能依附于企业制度、法人治理结构而内生。家族企业也需基于其治理结构的框架来进行创新。第二，企业的经营方式推动管理向前发展，有什么样的生产经营方式，就有与之相适应的管理模式。在当前的市场经济条件下，企业管理不但涉及生产管理，还涉及到研发、营销领域的活动。家族企业必须遵循这一特点和规律进行管理创新。 2.管理创新与技术创新相辅相成。技术上的突破往往会推动管理的变革。因此，管理创新要与技术创新相结合，相辅相成、良性互动。一方面要善于利用技术创新的最新成果来推动管理创新，另一方面，也要用优秀的管理创新成果为技术创新提供制度保障，推动技术创新的更新发展。家族企业在经营活动中要探索建立管理创新与技术创新相互协调、互相促进的运行机制，只有实行管理上的“自我革命”，破除阻碍家族企业前进的羁绊，从强人管理变更到制度化管理，才会迎来企业持续发展的灿烂明天。 6.积极提高财务管理水平 (1)提高家族企业主、财会人员的财务管理意识及综合素质。 提高家族企业的财务管理水平,首先要提高民营企业主的管理素质。民营企业主要提高管理水平,通过考察或参加专项研讨会,利用业余时间系统自学,边工作边函授,听讲座,参加短期培训,请专家进行专题辅导等渠道来提升自己财务管理水平。 家族企业应当树立以人为本观念,一方面可高薪聘请资深的财会人员补充到企业中来,另一方面必须加强企业现有财会人员培训,提高他们的综合素质。财会人员不仅要精通财会专业知识,而且要熟悉企业生产营销方面的基本知识。民营企业要根据现代企业制度对高效科学管理的客观要求,改变过去重视技术轻视财务的陈旧管理方式。此外,为加快财会工作节奏,提高财会工作效率,实现会计信息化,还必须加大财务硬件投资,实现财会电算化以释放财务管理的潜能。 (2)实现财务制度规范化,财务管理预算化、信息化 为了加大财务部门对企业经济行为的控制力度,必须规范完善企业内部财务制度。首先,企业财务部门要按照现行法规制度的要求,结合企业实际情况,建立健全符合企业发展要求的内部控制制度,使企业的生产营销发展到哪里,财务管理的触角就延伸到哪里。其次,企业财务部门要在综合考虑多方面因素的基础上,围绕目标利润,认真编制和执行财务预算,构建企业财务责任指标体系。企业应以销售预算为起点,并根据企业财力确定资本支出预算;根据“以销定产”的原则,确定生产预算,并据以确定直接材料、直接工人和制造费用预算,汇总编制产品成本预算和现金预算;最后综合编制预计损益表、资产负债表和现金流量表。在每月制订财务预算时,为避免出现预算的差异,还应根据近期较为准确的财务信息资料及时修正财务预算指标。财务部门要按照财务预算目标加强管理,定期检查,严格考核,落实责任,兑现奖惩措施,形成以财务制度为主对经济行为的定性约束,以财务预算为主对经济行为进行定量约束的格局。 此外,企业财务部门要在保证会计核算质量的基础上,进一步发挥财务信息的主渠道作用,挖掘开发财务信息的利用价值,改变目前仅从会计数据中生成财务信息的做法,扩大财务信息的采集面,形成具有本企业特色的财务信息系统。如扩大信息采摘面,定期组织财务人员追踪销售客户,形成应收帐款追踪分析系统;设定专职财务人员跟踪检查主要货物采购价格;定期检查生产预算执行情况,编制材料领用差异分析报告等。并时时跟踪企业的动态变化趋势,及时提出财务建议,使目前的核算型财务管理转变为管理决策型财务管理,成为企业决策者的坚强臂膀。 (3)建立科学、严谨、实用的成本管理机制,系统分析成本发生的全过程,提高企业经济效益。财务部门要利用自身拥有大量有关成本核算信息的有利条件,运用量本利分析法,合理测定企业最佳销售量及保本销售量,进一步确定销售价格,确定存货最佳存量,减少无效或低效劳动。同时,寻找适合企业产品特点的既能提高产品功能又能降低成本的途径。在产品核算方面要遵守重要性原则,对主要产品要详细核算其成本构成,并为生产部门提出改进措施,对严重影响企业效益的产品要做横向对比,本着向竞争对手学习的态度找出自身生产活动的不足之处,防止产品功能无效,把成本浪费消灭在产品生产的源头,实现财务部门抓成本核算管理 的事前参与和超前控制。拓展成本核算考核范围,建立以成本、费用、利润为中心的成本考核体系,将能够量化的指标尽可能量化,通过考核绩效促进各部门工作效率的提高。财务部门不能局限于目前成本核算内容,不仅要考核产品制造成本核算,而且要考核产品的质量成本、责任成本。把成本管理的重心从侧重于简化成本核算转移到侧重于成本控制。在提高财务人员素质的前提下,积极推行责任成本,加大成本考核力度,在企业内部设立责任成本中心,充分利用财务信息的全面性、权威性来客观公正评价成本中心的绩效。 (4)构建适应现代企业发展需要的资金管理机制,在投资、筹资及分配活动中发挥财务管理的中心作用,提高资金营运效益。A、在投资活动中,建立资金投入效益的保证机制。决策失误是资金投入低效甚至无效的重要原因。企业财务部门要改变目前仅限于对企业内部价值信息进行综合处理的做法,多方收集企业外部的有用信息,主动研究市场,自觉参与企业投资项目的测算、论证。考虑资金时间价值和风险价值,分析比较项目的投资回报率,把好项目的财务预算关。B、在筹资活动中,建立活而不乱的资金循环机制。a.、企业必须保持合理的筹资结构,适度负债经营,形成既要“借鸡下蛋”,又能“以蛋还鸡”的良性循环,在充分考虑企业偿债能力的前提下,设法筹足项目建设资金,防止急功近利、盲目举债,加大筹资风险。避免企业的效益过多地分流于资金利息,提高企业偿债能力,逐步把企业从“高负债-低效益-高占用”的恶性循环中解脱出来。b、规范企业的融资行为。财务部门务必保持良好的融资信誉,形成“借-还-借”的良性态势,不仅要重视银行信用,更要重视和讲究商业信用。否则,企业的债务链就会越拖越难解,资金问题就会成为财务管理的一个大障碍。C、在财务成果分配活动中,建立资金补偿积累机制,抓好资金的后续管理。a、财务部门要监控企业资金的分流,防止过多地分流到工资福利、非生产性投资等方面。b、合理制定企业税后利润分配政策,尽可能增加留存收益,不断增加企业积累,促进企业自我流动发展,同时,企业要妥善处理好个人消费与企业发展的问题。c、财务部门要认真实施资本保全制度,监督管理好资本金。 (5)实施产权激励,调整企业内部财务利益结构。民营企业经过近20年的发展,在二次创业时,应着眼于企业未来的稳定和健康发展,走出少数人所有、家庭式管理的封闭圈子,放弃产权上的独占,从构建企业命运共同体的角度出发,允许人力资本参与企业内部利益分配。在企业经济活动和经营流程中,人才作为生产力的要素在民营企业发展中所起的作用已越来越突出,而且某种程度上已超过其他生产要素。人才成为民营企业主要资本构成已是一个不争的事实。因此,建立针对经营管理人员以及关键技术人员的产权激励制度,如员工持股计划、经营者持股和股票期权等方式来调整企业内部财务利益结构,是关系企业能否健康发展、稳定员工队伍特别是人才队伍的决定性因素。 7.妥善解决企业继任者选择问题 当前，许多中国家族企业正在或即将进入传承期，能否找到一个合适的继任者是关系企业永续生存与经营的关键问题。考察世界各国家族企业的成功经验，继任者的选择主要有两种模式可以供国内企业借鉴: (1)子承父业。这种路径选择对于家族企业是自然而然的。因为对于家族企业的继任者来说，首先面临的是信任问题。在家族观念强烈的中国，家族企业文化决定了家族成员之间 的信任感要强于对外部人员的信任感。其次，也是由于国内职业经理人市场和信用制度的局限所至。由于国内职业经理人市场尚不完善和成熟，缺少职业经理人的市场组织体系和道德约束体系，即使个别职业经理人做出丧失信用的事情，也照样能够混迹于职业经理人队伍中，这就直接影响了职业经理人的形象和可信任度。第三，一些经理人本身也有着强烈的家族主义取向，即把做经理人看成是为他人做企业，即使给予很高的收人补偿，也大都认为不是为自己或为家族做事。在严酷的现实下，家族企业所有者很少让职业经理人来担任企业的关键职位。 (2)职业经理人。目前，一些家族企业开始尝试选择职业经理人作为企业的继任者，其主要考虑有两个方面:首先是建立现代企业制度的需要，目前，中国家族企业在治理结构与管理上主要存在三个问题:一是家长决策制，一旦出现决策失误，整个家族将面临完全垮掉的风险。二是任人唯亲，不利于引进家族外的优秀人才，不利于企业的技术和制度创新。三是封闭式产权制度，企业的发展主要靠自身积累，融资比较困难。要解决这些问题，就必须实现所有权和经营权的适当分离，建立真正的现代企业制度，通过引进具有良好职业操守、素质的职业经理人来克服家族企业的种种弊端。其次，家族内缺少可以胜任的继任者，子女未必都适合经营企业，而且多个子女经常为争夺接班人位置而产生争执，从而导致企业分崩离析。面临企业经营者的继任问题时，相当比例的家族企业内没有可以胜任的继任者。针对这种情况，理性的企业家应当选择职业经理人。虽然这种委托代理存在着“内部人控制”、“集体叛变”等道德风险，但是克服这种风险的过程，就是完善公司治理结构、建立科学的管理制度、推动企业健康发展与增强企业竞争力的过程。 8.积极履行社会责任 当前，企业和企业家的道德和社会责任已经成为全世界关注的焦点，强调企业承担责任、服务社会已经成为企业经营的共识。国内有些家族企业在前期的经营活动中存在着不规范行为和一些“问题富豪”的频频出现，使得社会对家族企业产生了一些看法。为了消除个别现象对整个家族企业成长的消极影响，国内家族企业应当积极行动起来，在谋取经济效益的同时，勇于承担一定的社会责任，回报社会，以自己的实际行动赢得社会公信力和良好声誉。这应当成为中国家族企业追求的目标。 9.创造有利于企业成长的良好制度环境 企业的经营活动总是以特定的社会经济环境为前提。不同的外部环境则会对企业的经营产生不同的影响，并对企业的成长路径产生制约。全国工商联新近调研结果表明，私营企业在快速发展的同时，希望在税收、行业准入、资源分配、融资和权益保护等方面获得与国企同等的国民待遇。 1.从法律上保障私营企业的合法权益。发展市场经济的前提就是要产权明晰，以法律的形式保护公民的财产。十届人大二次会议通过的《宪法修正案》明确提出“公民的合法的私有财产不受侵犯”。但是在这方面具体配套的政策法规还远未跟上，实际执行过程中发生偏差的事例也时有发生。目前，中国还没有一部法律来保护企业家的权益，应加快这方面的立 法。 2.放宽市场准入。对私营经济给予平等待遇的首要环节是市场准入问题。今年初，国务院常务会议讨论并原则通过的《国务院关于鼓励支持和引导非公有制经济发展的若干意见》明确指出，要进一步放宽市场准入，鼓励和支持非公有资本进入基础设施、垄断行业、公用事业以及法律法规未禁止的其他行业和领域。这一重大突破对于处于快速发展中的私营企业拓宽其经营领域无疑会起到有利的助推作用，应该加快贯彻落实。 3.改善融资环境。融资难一直是私营企业，特别是中小型私营企业创业与发展中的最大难题。为了从根本上解决这个问题，必须加快国有银行的改革步伐和各类金融制度创新的速度。各类金融规则和制度的设定要有利于私营企业的融资。私营企业、中小企业应根据自身的条件，对照以上各项规定向金融机构提出融资申请，争取以最小的成本解决发展中所需资金问题。 总之，规范制度、改善外部环境势必有助于私营企业优化未来的成长路径。全社会都应行动起来，为私营企业营造一个公正、公平的环境。而政府更是责无旁贷，应当率先采取措施尽快消除影响私营企业经营的政策性和体制性障碍。