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关于大宗采购物资驻厂QC 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 .doc “采购中心的年终总结会”案例分析 目录 一、关于大宗采购物资驻厂QC方案 二、实施驻厂QC方案的支持条件 三、大宗采购物资驻厂QC方案的完善 四、如何使需求 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 性及实现信息共享 五、供应商选择和供应商关系管理体系 六、完善采购体系并实现对采购人员的考核 一、关于大宗采购物资驻厂QC方案: 1(相关介绍 1(1定义 即供应商需提供一专职品管检查人员负责检验我公司产品，此人受供应商直接管理，但我公司有权要求更换人选。 1(2作用 我们在为公司节约成本的同时，运单、文件封、胶袋、胶纸、编织袋五大操作物料的质量得到了较大的提高，客户的满意度也得到了提高。 1(3具体实施方式 ?确定需实施驻厂QC方案的物资; ?重新修改框架 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 条款，增加驻场QC人员相关条款; ?有计划地约谈各供应商，谈定方案及确定人员; ?签订年度框架合同; ?对驻场QC人员进行管理及考核; ?对质量问题进行改进和回顾。 2(需要解决的问题 2.1采购现状 ?公司采购物品很多，但质检有时无法进行，主要因为采购人员有限，工作量大，缺乏专业技术人员进行质检。 ?针对质检问题采用驻厂QC方案后，发现供应商无法满足公司的特殊化需求，也就是说没有和供应商建立战略合作伙伴关系。 ?缺乏一套定量的质量改进评定系统和持续质量改进的实施细则，不利于对质量改进情况的掌握，也不利于对驻厂QC人员的绩效评估。 ?需要建立一套采购人员的考核体系，提高采购质量。 ?巴枪采购的供应商选择问题，怎样结合现有掌握的的供应商情况，选择好供应商，以及信息共享的问题。 2.2 抽离出需要解决的问题 ?实施驻厂QC方案的支持条件 ?大宗采购物资驻厂QC方案的完善 ?如何使需求计划性及实现信息共享 ?供应商选择和供应商管理体系的完善 ?完善采购体系，并实现对采购人员的考核 二、实施驻厂QC方案的支持条件 1(高素质的采购管理团队 2(领导层的支持，形成强有力的组织保障 3(拥有先进的管理系统，强化项目管理 三、大宗采购物资驻厂QC方案的完善 1.供应商快速响应公司需求 对于文件封、胶袋和编织袋的采购，由于现在客户需求的差异性，有时我们提供的文件封、胶袋和编织袋不能满足客户的需求。公司的特殊需求(如特殊规格的文件封、胶袋和编织袋)需要与供应商使用EDI来加快信息的流动，并且对之前的业务活动进行重组，以分析消费者的需求为基础，预测未来需求的发展变 化，以缩短订货提前期，以便对客户的需求做出快速反应。一旦我们有特殊需求，我们的供应商就能快速响应我们的需求。这样一来，供应商就真正成为了我们的设计部和工厂，信息的共享将减少牛鞭效应、提高运营效率，从而提高我们的客户满意度。这就要求供应商与我公司在各个环节的协调性。 2.驻厂QC人员的职责 除了目前我们对驻厂QC人员的职责有做明确的规定，即负责成品检查，每次检查合格后，必须在每个箱体上盖上专用章;负责将成品质检报告向我公司汇报及存档;负责每月的产品质量报告，并向我公司汇报;负责所有我公司产品质量投诉的跟踪，并向我公司汇报之外，公司需要根据业务具体流程对驻厂QC人员进行职责明细。具体如下: 2.1日常工作安排: ?全面准备并了解质检流程:检查成品、成品质检确认、箱体盖专用章、、将成品质检报告向我公司汇报及存档、每月的产品质量报告并向我公司汇报、负责所有我公司产品质量投诉的跟踪并向公司汇报等。 ?驻厂QC的言行、态度均代表供应商形象，因此与我公司各业务管理员在处理相应业务过程中，必须把握基本原则，注意言行得体、态度不卑不亢、严禁以任何主观理由对我公司的管理人员有过激的言行并圆滑处理，处理业务过程中不能随意越权表态，有问题及时请示供应商。 ?预先充分估量工作中问题潜在的发生性，相应加强工作力度，完善并细化前期工作，减少乃至杜绝其发生的可能性，不以发现问题为目的，预先充分防范、工作中重复发掘、及时处理问题并总结经验，对以后的工作方式和细节进一步完善才是根本之道。 ?驻厂QC要与公司质检部门保持密切的联系，双方多沟通，尽可能将所有质量问题降到最低限度。 2.2生产过程中的跟单工作程序: 有较好的对五大操作物料(运单、文件封、胶袋、胶纸、编织袋)跟单基础，至少要对操作物料生产流程有基本上的了解，如塑料编织袋生产流程:接单—备料—原料—塑料拉丝机—收卷机—圆织机—复合机—印刷机—切袋机放袋架—缝包机—打包机—出厂—废料回收—破碎机、烘干机。 收到制单后，需特别注意与公司质检部门衔接好相应的产品的名称、型号、规格(或图号)、数量、价格、质量保证及技术要求及资料，这部分工作得特别细心，需快速共享信息。 整理手上资料，将生产制单及各工序在做办时遇到的问题，修改方法以及客户意见的资料整理出来、理清眉目以便大货生产质量控制。 跟进生产，多到车间走走，向各工序的管理人员了解各款大货在生产过程中所碰到的问题，如有必要需向公司质检部门反映问题及建议或征求意见。 货期及质量，跟进货期的同时也要控制好质量。 整理所有资料并存档、总结工作报告，为下个订单做准备。 如此一来，既有了一套质量改进的实施细则，也对QC驻厂人员的职责做了明细，便于对驻厂QC人员的绩效评价。 3.采购质量控制 我公司可以通过其它的方式保证采购物品的品质，如: ?采购外协资料准备 A、采购合同; B、质量保证协议书(必要时); C、采购技术协议书，新产品开发技术协议书; D、“三包”(包修、包换、包退)服务协议书(必要时); E、发放到分供方的技术文件; F、相关的采购计划。 ?采购合同的签订 ?质量保证条款应明确规定以下内容: A、公司验证产品质量的方式、方法、地点。产品改进、改型及验证结果的处理等。必要时安排用户到分供方处进行验证; B、双方发生质量争端时的协调处理方式; C、分供方不合格品的处理方式; D、”三包”服务承诺。 ?技术部负责签订采购技术协议书的内容: A、双方共同确认的图样、技术条件、产品 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 和验收标准; B、对新产品需签订“新产品开发技术协议书”和“知识产权保护协议书”; C、对于配套产品技术资料的发放、更改、回收等应按《技术文件和资料控制程序》有关条款进行控制。 ?进货检验 按《进货检验和试验控制程序》的规定执行。 ?采购产品的搬运、贮存、包装、防护和标识 按《产品搬运、贮存、包装和防护控制程序》和《产品标识及可追溯性控制程序》的规定执行。 ?信息反馈 公司各有关部门按照《质量信息管理程序》进行采购产品质量信息的收集、分析和反馈，及时和供方进行信息交流并提出改进建议。 ?供方供货质量的综合评定 ?生产部与质量管理部负责对分供方供货质量每年进行一次综合评定，评定结果需主管领导审批，合格的可继续列为合格供方。 ?评定内容包括:供方厂内配套产品质量、供货及时性、价格和售后服务质量等方面。 ? 对于连续发生供货质量问题的供应商，质量管理部应及时发出停供整顿或取消资格的通知。 我公司通过对采购流程的严格控制和对供应商绩效管理能够有效控制采购物品的质量。 4.构建采购成本控制约束体系、 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 采购行为 ?计划管理:在保证无计划不允许采购的前提下,以“完整、准确、及时”为 原则,参照生产计划、原始统计数据、消耗定额及其它内部资源制定采购计划,充分发挥计划的指导作用。 ?采购管理:以质量和效益为中心、坚持“四比”(质量、价格、服务、资信)、“三公开”(产品明细、厂家报价、采购结果)、“两必须”(货比多家、签订合同)、“一到底”(谁采购谁负责到底),做到采购程序公开、厂家参与机会平等、竞争有序。 ?合同管理:?建立合同签订标准和审批程序,确定合同审查机制,避免合同欺诈。?对合同执行的时间、成本、质量情况进行追踪管理,对合同变更和变化进行有效控制。?及时总结合同完成后的执行效率和供货商的总体表现,为以后的采购决策提供依据。 ?到货验收制度:凡是采购的物资必须经检验和验收合格后,方可投入生产。物资验收坚持质量优先和“责任追究下移”、“连带责任上推”原则,保证每一级人员能够认真负责、严格把关,杜绝由于物资采购质量引发生产事故的产生。 ?供应商考核评估方法:?实行准入制度,严格供应商资格审查。?建立科学的供应商绩效评估体系,通过质量、价格、交货期、服务等基本评估要素定期进行综合考评,淘汰绩效较差供应商,?与评估为A级的供应商建立长期的双赢合作伙伴关系,实施供应商激励机制,促进供需双方良性循环。 5.集中采购后调拨模式 此模式是紧密型的集中采购模式，主要适用于集团大宗物料的方案特点统一的基础数据平台，统一的供应商管理、价格管理平台，以支持集团对采购资源的集中控制;通过采购组织、库存组织、财务组织等多组织架构的应用，灵活地满足团订单、多个分子机构收货、集中结算的业务处理;通过采购申请汇总、调整等手段体现集团对分子机构的采购计划控制; 供应链解决方案:集团总部或采购公司负责管理供应商及制定采购价格等采购政策，并且负责采购订货工作。分子机构提出采购申请，前者进行汇总、调整，并根据调整结果下达采购订单，前者完成后续的收货、入库、外部货款结算处理。之后，根据各分子机构的采购申请，前者启动内部调拨流程，制订调拨订单并作调拨出库，后者根据调拨订单作入库处理，两者最后作内部结算处理。 方案特点 统一的基础数据平台，统一的供应商管理、价格管理平台，以支持集团对采购资源的集中控制; 通过采购组织、库存组织、财务组织等多组织架构的应用，灵活地满足集团订单、多个分子机构收货、集中结算的业务处理; 通过采购申请汇总、调整等手段体现集团对分子机构的采购计划控制; 集团库存报告及采购统计分析。 四、如何使需求计划性及实现信息共享 1.实现需求计划性 1.1需求预测的五个步骤 ?明确预测对象和目的。包括预测结果的用途、预测的时间跨度等。据此可确定预测所用信息、需要做的投入。 ?选择合适的预测方法和预测模型。这里要充分考虑预测的目的、时间的跨度、需求的特征等因素对预测方法的影响。 ?收集、分析相关的资料数据。 ?预测。不仅靠某一理论模型，要综合考虑各种复杂状况和影响因素，借助经验判断、逻辑推理、统计分析进行预测。 ?预测结果评价，分析预测精度和误差。将预测结果进行实际应用，根据实际发生的需求对预测进行监控。必要的时候，还需要对某些环节作出调整后重新进行预测。 这些步骤总结了开始、设计和应用一项预测的各个环节。如果是定期作出预测，数据则应该定期收集。实际运算可以用计算机来完成，这也算每个零售商用销售终端(POS)作为数据采集器，每天实际进行的过程。 1.2定性预测方法 定性预测方法指的是预测人员通过对所掌握的物流市场情况数据资料的分析，根据自身实践经验、主观分析以及直觉判断，对市场需求的变化趋势或未来结果进行预测。其分为以下4类: ?主管人员意见法 组织高级主管人员集体讨论，作出预测。这种方法假定集体研究可以博采众长，避免个人的武断，但实际上预测结果常受社会因素影响，不一定反映真正 的一致见解。 ?销售人员意见法 该方法认为销售人员贴近市场，对需求的了解也就更加深入，因此首先要求销售人员根据自己对市场的理解，估计未来的需求水平，再将结果汇总成为未来的市场需求预测。 ?市场调查法 对客户、最终消费者或潜在客户进行发放问卷、走访调查或采用其他类似方法搜集市场需求信息，对数据进行整理分析，预测未来市场走向，并判断企业战略部署是否与此趋势相适应。 市场调查法可以帮助企业更好地了解市场动态，对市场走向进行分析和对新产品销售情况进行预测时经常采用市场调查法，也可以利用该方法判断客户对物流服务的具体要求，确定相应的客户服务目标。 ?德尔菲法 利用一系列问卷对一组专家提问，证求专家意见。为使结果更加真实，问卷采用不记名的形式，专家小组的成员则独立地完成一系列的调查问卷。 1.3定量预测方法 ?朴素法是假定下一期需求于本期相同，对需求比较稳定的产品的一种最廉价、最简单的预测方法。 ?移动平均法是把过去若干期的平均需求量当做未来期的需求量，使用平均数计算的方法。该方法计算量小、模型简单。简单移动平均法就是以过去若干期的算数平均值作为未来期的预测值。但需大量历史数据。加权移动平均法则需要对以往各期的观测值赋予权重，权重可通过对历史数据分析后获得。 ?指数平滑法使用起来比较简单，而且精度较好，基本表达式为: Fn+1=Fn + a(An-Fn) 式中，Fn+1为第n+1期预测值; Fn为第n期预测值; An为第n期观测值，或第n期实际需求量(发生量); a为参数，又称指数平滑系数，a小，则预测结果对最新动态的反映越不敏感，表明模型较看重历史信息。预测中使用以前期的预测值和观测值，再确定的参数a,就可以完成预测。 ?回归分析法是通过对历史数据的分析，试图找到需要预测的需求量与某些变量之间的关联程度，建立回归方程，从而进行预测的方法。 根据统计规律，样本量越大，统计分析的结果越可靠。因此，回归分析法往往需要大量的历史数据作为基础。 现代管理者往往借助统计分析软件，如SPSS、SARS，来完成回归分析。 ?时间序列分析法是一种常见的预测方法。通过考察需求随时间波动的规律，包括变化的驱动性(指由于消费习惯、人口总量或构成变化等因素而引起的需求量的长期变化)、季节性(指需求随时间而呈现出的周而复始的淡旺季交替现象)等，而对未来需求进行预测。 移动平均法和指数平滑法也是时间序列，但二者大大减少了对历史数据存储量的需求。 1.4预测体系 在作出预测时，应从以下三个方面出发，综合考虑，做出最佳的决策: ?“从上而下”的预测体系 从需求预测提议方面来看，“从上而下”的预测体系能够有机地利用更多的数 据资源，从整体上把握企业的生产经营方向。“自下而上”的需求预测体系通过基层销售数据的收集和销售人员的参与，能够提高需求预测的准确度。 ?纵向预测体系 纵向预测体系指的是分类别及规格的需求预测体系。对产品类型和规格等层次结构进行分类，然后依据各详细类别的产品历史销售数据进行分规格销售预测，并以此作为生产和采购计划的依据。 ?横向预测体系 横向预测体系指的是分区域的需求预测体系。把全国按气候、经济发展状况和消费习惯等划分为华南、华北、华东、中南、东北、西南及西北等7各区域，每个分区域又进一步划分为不同的省份和地区。由各地区的分公司和代理处进行自己所在地区的销售数据收集，同时要充分结合所在地区的销售渠道建设状况以及消费者自身偏好等，进行本区域的需求预测。最后由总公司把各区域的预测数据汇总，并结合公司总体发展战略对预测数据进行调整。 2.实现信息共享 实现信息共享不仅使得链上企业可以更好的安排生产作业及库存配送计划，降低供应链的整体成本，更能促进合作企业间的相互信任，加快供应链整体对市场变化的响应，可以消除“牛鞭效应”。 2.1信息共享的内容: ?库存信息。包括各级企业的安全库存标准和平均库存,通过获取供应链的 库存信息可以降低整个供应链的库存水平。 ?营销信息。例如销售数据一般来源于销售点数据(POS) ,供应链成员可以通过共享销售数据来分析销售趋势、顾客偏好和顾客分布等,实现对客户的个性化、差异化服务,最大限度地满足不同类型客户的需求。 ?订单信息。 包括订单商品的生产准备状态和配送安排等。当上游企业的订单执行延迟时，会造成下游企业的损失。订单的信息,可以对供应链运作过程中出现的问题作出快速反应,提高供应链企业的决策效率。 ?生产信息。包括制造商的提前期、生产能力和生产状态。在供应链中,下游企业需要依据上游供应商的生产来决定自己的库存、生产和销售计划。因此,生产信息的共享,是消除供应链上各个企业生产的盲目性和无计划性、降低供应链成本的关键。 ?产品信息。包括原材料、中间产品、产成品等的规格、质量、价格等;共享产品信息是供应链存在的基础,是上下游企业建立供需关系的桥梁。只有建立顺畅的产品信息共享渠道和良好的信息共享机制,才能使供应链上的企业得到最大限度的满足并建立起密切的合作关系。 ?物流信息。高效率物流是供应链运作的重要因素之一,因此将物流信息纳入供应链管理中,可以使物流环节的企业与供应商、销售商和客户等共同构建供应链的主体。 2.2 信息共享方式 根据供应链成员对信息共享的需求和特点不同，可以将信息共享划分为三种模式: ?点对点共享模式 指供应链合作伙伴间通过自身建立的内部信息系统,一方企业直接把对方企 业传递来的信息存放在自己的数据库中。在这种模式中,信息直接从提供方传给需求方,不需要经由其它数据转换或储存中心,信息的提供和获取是多对多关系,即共享信息在多个信息系统(或数据库)间进行两两传递。这种模式中,根据采用的信息技术又分为EDI模式和数据接口模式。 ?信息集中管理模式 信息集中管理模式是将供应链中的共享信息集中在一个公共数据库中,各企业根据权限对其进行操作,完成与多个合作伙伴的信息交流。按照公共数据库的提供者划分,这种模式又可分为第三方模式和信息平台模式。 第三方模式。由第三方信息企业提供公共数据库。由于第三方企业可主动地从外部其它信息来源去收集、加工与供应链相关的信息,向供应链单位提供额外 从而可能人为地介入信息处理过程。 的信息服务, 信息平台模式。用信息平台取代了第三方信息企业,企业内部信息数据库和信息平台数据库间的数据传输和处理由计算机自动完成。信息平台服务商只对平台运行进行维护或根据用户的需要开发新功能模块,不提供具体的信息服务,共享信息种类、要求由供应链相关的节点企业商定,信息共享的公平性和安全性得到一定程度的保证。 ?综合共享信息模式 该模式是点对点模式和信息集中管理模式的综合,它对不同信息共享区域采用不同的信息共享模式,通常以一个主要的信息平台为核心进行构建。随着第三方物流的兴起，它与供应链其他成员的信息交换更为频繁，因此其物流为信息传递的纽带，构建物流信息平台为核心的综合共享信息模式是不错的选择。但是供应链对共享信息的获取、处理、密级、时间要求、传输、加工等方面的不同,从而导致对综合共享模式建设的核心信息平台需求也不同。因此，根据供应链管理中共享信息的特点及信息化建设的实际情况分别采取合适的、合理的共享模式,选择适当的信息平台作为模式建设核心,实现信息共享,可以更好的满足各个区域对共享信息不同方面的需求,也较符合实际。 2.3激励信息共享的策略 ?价格激励 例如在供应商和制造商实现信息共享的初期，制造商为了获得稳定的原材料供应，可以采取价格激励，促使供应商加入信息共享中。这实际上为供应商在增加信息共享的成本同时，提供了一定的价格补贴。另一方面，制造商的库存费用、交易费用降低保障了其稳定利润水平，从而使这种策略具有可行性。 ?制定信息共享的标准 对有利益冲突的节点企业来说，供应链管理是无法也不应当改变这种竞争关系的。因此，供应链应该制定一定的信息共享标准，下游企业应该依据此标准对所有上游厂商提供统一的信息，而不能有所偏好，保证上游企业间竞争的公平性。此外，公平竞争的环境还可以保证消费者，包括最终消费者和中间厂商的利益不受垄断企业的损害。 ?健全监督评估机制 对不合作的节点企业，供应链管理应当设计合理的评价系统，定期对信息共享成员进行评估，及时发现问题并做相应调整。但这种强硬式策略需要以善意、宽容和简单为原则，在反复沟通中进行并防止盟主企业对其他企业的过分要求。 ?克服企业文化的差异 在全球供应链发展的趋势下，节点企业的地理分布更为广泛，因而不同国家、 地区、行业背景下的企业文化有着巨大差异，使这些企业对同一问题的理解也存在不同见解，对信息共享的有效性产生较大影响。因此，加强企业间的沟通，消除企业文化间的偏见，实现供应链企业间的文化融合，形成互补优势是很重要的。 2.4信息共享所要注意的问题 ?信息共享的效益和成本权衡。企业一方面期望获得该水平的信息共享 另一方面从经济效益的角度出发， 信息成本的耗费越低越好 ，这样就必须权衡收益和成本 ，企业应根据自己的实际情况 选择合理的信息共享方式 提高企业绩效 特别是中小型企业切勿在信息技术硬件上投入太多而带来企业资金风险 (例如企业在管理信息系统、硬件设备等方面的大量投资，以及随之而来的人员培训、流程改进等都会带来相当高的转换成本。事实上，即使有良好的IT基础支撑，但由于数据的采集、整理都要发生一定的费用,并且信息共享的程度越高费用越高.因此,作为理性的决策者必然会在信息共享的费用与所带来的收益之间进行权衡,以决定最优的信息共享程度。) ? 在供应链中各企业的相互博弈下，企业对信息共享会面对类似“囚徒困境”的难题。供应链本是动态联盟的一种形式，这意味着它具有一定动态性，会随着市场机遇的产生、消失而组合、解散，因此，尽管信息共享是实现供应链整体最优的关键，但在追求个体利益的驱使下，企业可能会做出有悖于整体最优的个体最优选择。也就是说行业中竞争对手利益的冲突和严厉约束的缺失会使信息共享遇到严重障碍，甚至导致虚假信息的产生。此外，企业对泄露商业机密的担心，如核心优势、生产技术和财务状况等，也会增加信息共享的难度。 ?风险防范。企业间信息共享应设立一个权限级别，确定共享信息的内容、范围、 等级 ，根据相关企业间的合作紧密程度，动向级别共享信息，保护本企业和供应链成员的利益。 2.5同时加强企业内部信息共享 加强企业内部联系实现信息资源的共享,对于减少重复劳动,提高工作效率,企业提高自身的市场竞争力有着十分重要的作用。 ?建立内部局域网络。随着各个企业计算机和网络应用的不断深入，企业内部、企业同外界进行信息交换和资源共享的要求日益增加。为了使各种生产、销售数据和管理信息在企业内部准确、可靠、快速地进行传递，加强企业各部门间的联系，提高工作效率，实现资源共享、共同作业、统一管理来降低运作及管理成本，因而中小企业非常有必要建立一个内部局域网络,实现企业自动办公信息平台。 ?完善管理，为沟通护航。解决企业部门之间的不畅通，应当从关键地方企业高层的管理者入手。 解决沟通的问题，除明确职责外，还应解决部门的领导者的思想问题，去除其思想深处的权力占有欲，树立起合作开发的意识。 ?对员工加强培训，营造良好的工作氛围。为公司员工进行素质、团队合作、企业文化等各种类型的培训。提高大家的认识端正大家的态度。良好的工作氛围有利于信息沟通。因此必须在企业内部培植坦诚、沟通、协作的文化氛围，让员工乐于沟通，使个人与团队都得到提升。 五、供应商选择和供应商关系管理体系 1.供应商的选择 供应商的选择标准有许多，根据时间的长短进行划分，可分为短期标准和长期标准。在确定选择供应商的标准时，一定要同时考虑短期标准和长期标准，把两者结合起来，才能使所选择的标准更全面，进而利用标准对供应商进行评价，最终寻找到理想的供应商。 1(1短期标准 供应商的短期标准主要有:商品质量合适、价格水平低、交货及时和整体服务水平好。 ?合适的商品质量 采购商品的质量合乎采购单位的要求是采购单位进行商品采购时首先要考虑的条件。对于质量差、价格偏低的商品，虽然采购成本低，但会导致企业的总成本增加。因为质量不合格的产品在企业投入使用的过程中，往往会影响生产的连续性和产成品的质量，这些最终都会反映到总成本中去。 相反，质量过高并不意味着采购物品适合企业生产所用，如果质量过高，远远超过生产要求的质量，对于企业而言也是一种浪费。因此，采购中对于质量的要求是符合企业生产所需，要求过高或过低都是错误的。 ?较低的成本 成本不仅仅包括采购价格，而且包括原料或零部件使用过程中所发生的一切支出。采购价格低是选择供应商的一个重要条件。但是价格最低的供应商不一定就是最合适的，因为如果在产品质量、交货时间上达不到要求，或者由于地理位置过远而使运输费用增加，都会使总成本增加，因此总成本最低才是选择供应商时考虑的重要因素。 ?及时交货 供应商能否按约定的交货期限和交货条件组织供货，直接影响企业生产的连续性，因此交货时间也是选择供应商时要考虑的因素之一。 企业在考虑交货时间时需要注意两个方面的问题:一是要降低生产所用的原材料或零部件的库存数量，进而降低库存占压资金，以及与库存相关的其他各项费用;二是要降低断料停工的风险，保证生产的连续性，结合这两个方面内容，对交货及时性的要求应该是这样:用户什么时候需要，就什么时候送货，不晚送，也不早送，非常准时。 ?整体服务水平好 供应商的整体服务水平是指供应商内部各作业环节能够配合购买者的能力与态度。评价供应商整体服务水平的主要指标有以下几个方面培务。如果采购者对如何使用所采购的物品不甚了解，供应商就有责任向采购者培训所卖产品的使用知识。 供应商对产品卖前和卖后的培训工作况，也会大大影响采购方对供应商的选择。安装服务:通过安装服务，采购商可以缩短设备的投产时间或投入运行所需要的时间。维修服务。免费维修是对买方利益的保护，同时也对供应商提供的产品提出了更高的质量要求。这样，供应商就会想方设法提高产品质量，避免或减少免费维修情况的出现;技术支持服务:如果供应商向采购者提供相应的技术支 持，就可以在替采购者解决难题的同时销售自己的产品。比如，信息时代的产品更新换代非常快，供应商提供免费或者有偿的升级服务等技术支持对采购者有很大的吸引力，也是供应商竞争力的体现。 1.2长期标准 选择供应商的长期标准主要在于评估供应商是否能保证长期而稳定的供应，其生产能力是否能配合公司的成长而相对扩展，其产品未来的发展方向能否符合公司的需求，以及是否具有长期合作的意愿等。选择供应商的长期标准主要考虑下列4个方面: ?供应商内部组织是否完善 供应商内部组织与管理关系到日后供应商供货效率和服务质量。如果供应商组织机构设置混乱，采购的效率与质量就会因此下降，甚至会由于供应商部门之间的互相扯皮而导致供应活动不能及时地、高质量地完成。 ?供应商质量管理体系是否健全 采购商在评价供应商是否符合要求时，其中重要的一个环节是看供应商是否采用相应的质量体系，质量与管理比如说是否通过IS09000质量体系认证，内部的工作人员是否按照该质量体系不折不扣地完成各项工作，其质量水平是否达到国际公认的IS09000所规定的要求。 ?供应商内部机器设备是否先进以及保养情况 如何从供应商机器设备的新旧程度和保养情况就可以看出管理者对生产机器、产品质量的重视程度，以及内部管理的好坏。如果车间机器设备陈旧，机器 上面灰尘油污很多，很难想象该企业能生产出合格的产品。 ?供应商的财务状况是否稳定 供应商的财务状况直接影响到其交货和履约的绩效，如果供应商的财务出现问题，周转不灵，就会影响供货进而影响企业生产，甚至出现停工的严重危机。 2(供应商的评价 对供应商的评价共包含两个程序:一是对供应商作出初步筛选;二是对供应商实地考察。 在对供应商进行初步筛选时，首要的任务是:要使用统一标准的供应商情况登记表，来管理供应商提供的信息。 这些信息应包括 :供应商的注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性及其综合竞争能力。 在这些供应商中，剔除明显不适合进一步合作的供应商后，就能得出一个供应商考察名录。接着，要安排对供应商的实地考察，这一步骤至关重要。必要时在审核团队方面，可以邀请质量部门和工艺工程师一起参与，他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于公司内部的沟通和协调。 3.供应商分类 供应商分类是对供应商系统管理的重要一部分。它决定着哪些供应商你想开展战略合作关系，哪些你想增长生意，哪些是维持现状，哪些是积极淘汰，哪些 是身份未定。相应的，供应商可分为战略供应商(Strategic Suppliers)、优先供应商(Preferred Suppliers)、考察供应商(Provisional Suppliers)、消极淘汰(Exit Passive)、积极淘汰(Exit Active)和身份未定供应商(Undetermined)。 ?战略供应商指那些对公司有战略意义的供应商。例如他们提供技术复杂、生产周期长的产品，他们可能是唯一供应商。他们的存在对公司的存在至关重要。更换供应商的成本非常高，有些乃至不可能。对这类供应商应该着眼长远，培养长期关系。 ?优先供应商提供的产品或服务可在别的供应商处得到，但公司倾向于使用优先供应商。这是与战略供应商的根本区别。优先供应商是基于供应商的总体绩效，例如价格、质量、交货、技术、服务、资产管理、流程管理和人员管理等。优先供应商待遇是挣来的。例如机械加工件，有很多供应商都能做，但公司优先选择供应商A，把新生意给这个供应商，就是基于A的总体表现。 ?考察供应商一般是第一次提供产品或服务给公司，对其表现还不够理解，于是给一年的期限来考察。考察完成，要么升级为优先供应商，要么降为淘汰供应商。当然，对于优先供应商，如果其绩效在某段时间下降，也可调为考察供应商，“留校察看”，给他们机会提高，然后要么升级，要么降级。 ?消极淘汰供应商不应该再得到新的产品。但公司也不积极把现有生意移走。随着主产品完成生命周期，这样的供应商就自然而然淘汰出局。对这种供应商要理智对待。如果绩效还可以的话，不要破坏平衡。从供应商角度来说，产品已在生产，额外的投入不多，也乐得继续支持你;从采购方来说，重新选择供应商可能成本太高。这样，双方都认识到维持现状最好。当然，有些情况下，产品有可能成为“鸡肋”，供应商不怎么盈利(或不愿意继续供货)，采购方也不愿重新资格化新供应商。那么，供应商的力量就相对更大，给你的产品的重视度不足，绩效可能不够理想。这对采购方绝对是个挑战。维持相对良好的关系就更重要。 ?积极淘汰供应商不但得不到新生意，连现有生意都得移走。这是供应商管理中最极端的例子。对这类供应商一定要防止“鱼死网破”的情况。因为一旦供应商知道自己现有的生意要被移走，有可能采取极端措施，要么抬价，要么中止供货，要么绩效变得很差。所以，在扣动扳机之前，一定要确保你的另一个供货渠道已经开通。 ?身份未定供应商的身份未定，在分析评价之后，要么升级为考察供应商，要么定义为消极淘汰或积极淘汰供应商。 供应商分类的另一目的是公司内部沟通。例如新生意都给战略或优先供应商，然后再考虑考察供应商，绝不能给淘汰供应商。这些都应成为书面政策，沟通给公司内各个部门。当然，在分类供应商时应该征求别的部门的意见。但一旦决定，整个公司就应执行。再例如公司应该采用供应商清单(Approved Vendor List; AVL)上的供应商。而供应商清单则应基于供应商分类体系。当然，作为供应商管理部门，要确保各类供应商能达到公司期望。要不，内部客户的合理期望没法满足，现有的供应商政策可能没法被执行。切记“要解决问题，不能光靠制定政策”。 4.供应商关系管理体系 ?正确选择供应商。 最合适的供应商应具备很多条件，但能提供合适的品质、充分的数量及准时交货，合理的价格以及热情的服务，应该是共同的要求。为了更好的选择供应商、选择合适的供应商，遵循以下的步骤，则能甄选到较合适的供应商: a.成立评选小组: 成立调查小组，对合格供应商各项资格或条件进行分析几审议。小组的成员采购部门、工程部门、生产部门、品保部门、财务及工业单位部门等。 b.决定评审的项目: 不同的供应商管理体系的条件必定不同，因此，必须有客观的评分项目。 成立的评选小组应对供应商以下各项进行评估: 一般经营状况、制造能力、技术能力、管理能力之绩效、品质能力.设定评审项目之权数:针对每个评审项目，权衡彼此的重要性，分别给予不同分数，合格供应商分类分级: 依据分数按各之专业程度予以分类，分级是将各采购的合格按其能力划分等级。分类的目的避免供应商包办各种采购案件，预防外行人做内行事;分级的目的，防止供应商大小通吃，配合采购的需求，选择适当的供应商管理体系。 ?科学的考评供应商的业绩 首先应建立科学的指标体系，企业可依据自身的需要合理运用这些指标，进行科学的评审。这些指标包括质量、价格、交货时间、合同完成率，指标真正发挥作用在于历史数据的收集、整理及数据的真实性。所以，维护供应商绩效资料的工作量比较大，这些资料对采购决策的支持，起着重要的作用。 ?保持供应商之间适度竞争 简化同供应商建立合作伙伴关系前后的业务流程，由于环节减少，降低了采购成本，增加了响应速度。对于供应商的选择，可以独家供应，也可多家供应。独家供应易于管理，也能以大批量的优势增强自己的谈判能力，以获得更优惠的价格。但不容易把握市场动态，供应商也会因为没有竞争的压力而形成惰性，不去提升产品品质、提高自身管理。对供应商实施动态的选择、比较和淘汰机制，可从本质上提高整个供应链的能力，提升供应链的竞争优势。 ?构建与供应商的战略合作伙伴关系 采购管理的贡献并不是采购中价格方面的节省，更重要的是它还可以使企业与供应商建立联盟，以缩减新产品的开发成本与时间。 传统采购管理倾向于一种物资有多个供应商，而现代采购管理的趋势是减少供应商，并建立互信、互利、互助的长期稳定的合作伙伴关系，从战略的高度认识供应商、管理供应商。由于企业竞争已从企业之间的竞争，发展到企业供应链的竞争，这就要求企业实施有效的供应商管理，同供应商建立长期良好的伙伴关系，实施一定程度的纵向整合，形成“虚拟式”的企业联盟，使企业得到长期稳定的物资供应和及时回馈的市场信息。 六、完善采购体系并实现对采购人员的考核 完善采购体系应采取如下对策:加强采购人员管理，实行采购绩效评估制度， 加强供应商关系的管理，采取合适的采购方式。 1.企业采购组织。要保证采购工作的顺利进行，在企业内部应建立一个高效率、团结协作的采购团队。采购组织的人员，一般由如下人员组成:市场及需求分析员、供应商管理人员、采购计划员、进货管理人员、采购质量管理人员、库存管理人员、财务与成本核算人员、采购人员及采购经理人员。 2.采购人员的选拔标准。加强对采购人员的管理。只有选择了精练能干的采购人员，才能降低办公费、差旅费、信息传递费等一系列费用问题。 ?才能方面。首先，采购人员必须是一个经济师，选择最优的成本选择方案。其次要是个舵手。能随时掌握全局，随时把采购价格和成品价格比对，选择最优效益成本。再次采购人员还要是个占卜师。能够根据原材料的变化幅度判断出采购成本所受的影响，并能预测采购产品的价格变化趋势。最后，采购人员应该是个外交家。有良好的表达能力人际关系和专业知识。 ?品德方面。因为采购人员的工作自由度比较大，无论是时间还是财务。所以要求采购人员有非常优秀的职业操守和敬业精神，为企业创造最大的经济和品牌效益。 3.实行采购绩效评估制度。根据市场的变化，企业的管理者已经认识到采购部门在企业的发展中所起到的巨大作用，所以相关的制度和政策不断出台。关于采购人员的绩效评估有以下两种方式: ?定期评估。定期评估是为了公司的年度人事考核而设的。这种方法因为摒除了“人”的抽象因素，以“事”的具体成就为考核重点，也就客观、公正。 ?不定期评估。不定期绩效评估，是以专案的方式进行的。此种评估方法对采购人员的士气有巨大的提升作用，此种不定期的绩效评估方式，特别适用于新产品开发计划、资本支出预算、成本降低的专案。 4.加强供应商关系管理。企业应坚持以经济效益为中心，以降低采购成本为立足点，合理选择供应商，充分发挥创造性采购的作用。 ?合理选择供应商。市场经济条件下，企业采购的外部环境发生了重大变化，主要体现在进货渠道多、价格差异大、质量难以控制、采购风险大等方面，这对企业采购工作提出了新的要求。企业必须转变原有的采购观念，根据供应商的数量、对供应商的了解程度、采购物品的特点、采购的规模以及采购的时间性要求等具体确定。选择企业非主要原材料的供应商，凭经验采用直观判断法，一般采用采购成本比较法选择采购成本较低的供应商。 对供应商的选择与评估比较关键的一点就是要求产品质量稳定，还有供应商的服务质量、管理质量。对供应商进行选择和评估之后，应该对他们分别建立档案，便于对供应商分类管理。对供应商进行分类的时候还要特别注意动态的问题，就是不能给供应商固定级别，应该根据评估结果随时为供应商定级，成绩不好的供应商应该被淘汰。 ?与供应商建立和维持战略伙伴关系。供应商的好坏直接关系到企业的发展，所以与供应商的关系要好好地维护，并建议一种长期的战略伙伴关系。这样企业能够最及时地得到最新的市场信息，有利于企业及时调整应对策略，提高经济效益。要与供应商保持长期的供需双赢的合作伙伴关系，对不同的供应商采取不同的激励机制，利用价格激励使供应链利润的合理分配有利于企业与供应商的合作的稳定。利用订单激励机制使供应商获得更多的订单，还有商誉激励、信息激励、淘汰激励和组织激励等激励机制。 5.选择合适的采购方式 ?降低采购成本的策略:依采购特性及与供应商的关系来确定。对于影响性较小的采购:影响性较小的采购部分，其金额虽然不高，但是，也必须确认所取得的价格与一般市售价格比较，是属于公平合理的价格，采用快速、低成本的价格分析方法。 重要计划的采购包括一次性，或非经常性的花费，通常 ?重要计划的采购: 其采购金额都相当大，如主要机器设备、资讯系统或厂房设施等，可采取招标等方式。 ?经常性采购:经常性采购是持续性采购，采购人员较希望与供应商建立长期，或许联盟性质的关系。公司应该花较多时间在成本与价格分析上，这是因为所收到的效益会比较大。 综上所述，企业通过加强采购人员管理，实行采购绩效评估制度，加强供应商关系的管理，采取合适的采购方式，必将降低企业采购成本，给企业带来利润。 附件 附件一:采购作业流程 汇总采购需求制定请购单 仓库 评估请购单 采购部 审批请购单 主总 选择供应商 物品采购 采购部 物品跟踪 附件二: 请 购 单 请购部门: 请购日期: 序号 品名 单位 到货日期 规格 数量 备注 请购人: 审批人: 采购人: 附件三: 采购物品跟踪表 采购日采购签订到货实际到期 物品 日期 货日期 供应商 规格 数量 经办人 备注 附件四: 供应商评估表 公司名称 公司法人代表 公司地址 公司电话 公司传真 公司营业执照号码 公司税务登记号 公司经营物品种类 公司性质 ?制造商 ?贸易商 ?其它 ?通过/?未通过 体系认证 ?通过/?未通过 产品认证 公司质量管理体系 若未通过相关认证，给我司所提供物品有无进行检验。 及其它 ?通过/?未通过 产品认证 ?通过/?未通过 产品认证 其 它 说 明 ? 列入合格供应商 ? 不列入合格供应商 最后结论 ?其它 参评部门 审核 采购 负责人签名 附件五:供应商考核表 NO。 厂商名称 评估日期 厂商提供物品 交 期 得 分 品 质 得 分 服务及 得 分 配合性 最后得分等级 1(交期总分为45分，实际准时交货批/应交货批×45=交期得分; 评2(品质总分为45分，交货合格批数/总交货批数×45=品质得分; 分 3(服务及配合性总分为10分，依日常情况酌情打分; 及 等6(得分90分(含)以上为A级;80-90分为B级;65-80分为C级;低于级65分(不含)为D级不合格供应商。 说 7(采购时依按级别高低优先选择。 明 8(D级供应商按主管意见处理。 备 注 参评部门负责 审 核 人签名 附件六: 合格供应商名录 厂商 物品 优先 联系人 电话 传真 备注 名称 种类 等级 审核 制表