企业集团研发项目管理模式研究

企业集团研发项目管理模式研究 企业集团研发项目管理模式研究盛晓萍，杨尚东(国网能源研究院，北京100052)摘要:阐述企业集团研发项目的3种典型管理模式(集中型、战略型、分散型)及其特点与适用条件，分析研发项目管理模式与集团研发体系类型、集团管控模式的对应关系;列举了美国GE公司、法国电力集团、中国石油天然气集团公司和皇家壳牌石油公司研发项目管理模式的案例。 关键词:企业集团 研发项所谓企业集团是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等形式把三个及以上的独立企业联系在一起的经济实体。企业集团通过对企业各种资源进行跨国界、跨地区、跨行业的优化配置，可获得单个企业无法取得的1+1大于2的增值效益。科技资源已经成为现代企业集团优化配置的核心资源之一，研发项目作为科技进步的支撑必然为企业集团科技资源优化配置关注的焦点。由于管控模式是企业集团有效经营的结构性影响因素，研究企业集团研发项目管理模式的类型与相关因素，对于我国成长中的企业集团，特别是对于先有子后有父的企业集团提升科技管理能力具有重要的现实指导意义。目前，从单个企业的角度进行研发项目有效管理的研究成果较多，最有代表性成果为美国项目管理协会(PMI)编制的《项目知识管理体系指南》，将项目管理概括为项目的整合、范围、质量、时间、成本、人力资源、沟通、风险、采购9大领域的管理知识体系,1,。21世纪初美国项目管理协会编制的《项目组合管理 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 》和《项目集管理标准》为研发项目与企业战略目标的有机结合、挖掘项目集成管理的增值效益提供了系统的指导。然而从企业集团的角度研究如何开展研发项目管理的成果并不多见，尤其是在企业集团研发项目管理模式方面。 1企业集团研发项目管理的三种典型模式所谓企业集团研发项目管理模式主要是指企业集团总部与其下属企业间在研发项目管理权责上的划分方式。研发项目管理权力集中程度的大小对企业集团研发项目管理的组织体系、流程体系、信息系统功能以及研发投入产出效率具有结构性的影响。从企业集团研发项目管理权力分配的可能情况看，企业集团研发项目管理有3种典型模式，即:集中型(高度集权)、战略型(适度分权)、分散型(高度分权),2,。 1。1集中型管理模式集中型研发项目管理模式具有高度集权的特征。在此模式下，企业集团总部对研发项目进行全面集中管理，管理覆盖项目的规划 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、立项决策、实施监控、成果验收、项目后评估等全过程，企业集团下属企业主要负责提出研发需求和参与研发项目的执行管理,2,。根据管理学中统一指挥的组织 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 原则，研发项目的集中型管理模式应与单一中心式的研发体系相对应。单一中心式的研发体系是将集团公司的全部研发资源高度整合，由总部统一管理的研发体系，该研发体系具备承担集团公司主要研发任务的能力,3,。采用集中型研发项目管理模式的企业集团一般是具有运营型或战略型的管控体制。运营型管控是集团总部高度集权的管理体制，其强调过程控制，选择集中型的研发项目管理模式是顺理成章的事情。战略型管控是集权和分权结合的管控体制，其选择集中型的研发项目管理模式情况有两个，一是下属企业处于成长初期，不具备独立管理研发项目的能力;二是企业集团的研发需求高度趋同，由总部集中管理便于获得研发的规模效益和协同效益。集中型研发项目管理模式便于控制公司的研发方向、统一配置资源、防止技术外溢、避免重复投入、易于标准化管理和纵向信息贯通等。其弱点是缺乏对不同地区市场差异情况的敏感性，当集团产业多元化后，面对多种产品和市场，难以顾及所有的产品开发、试制和生产,2,。 1。2战略型管理模式战略型研发项目管理模式具有适度集权的一体化管理特征。为了获取规模效益和协同效益，企业集团总部应将涉及公司技术发展方向的前瞻性技术和发展全 局的核心技术与共性科学技术的研发项目实行统一的集中管理，而将适应地区市场特性需求的应用性技术研发项目的管理权下放给集团的下属企业，以提高应用性研发的针对性与灵活性。集团总部通过对研发规划统一制定、研发资源的统一配置、研发管理规则标准的统一制定以及研发管理信息平台的统一建设等一体化管理来提高企业集团研发的有效性,2,。根据研发资源优化配置的要求，战略型研发项目管理模式一般与轴心式研发体系相对应。轴心式研发体系是以集团总部直属的多个研发机构或研发实验室为统领，以下属企业研发机构为辅的一体化研发体系,3,。集团总部直属的研发机构研发活动定位在必要的关键核心技术领域的创新性研发，下属企业研究开发机构研发活动定位在规定领域的新技术应用性研发。战略型研发项目管理模式对应企业集团的战略型管控体制。战略型管控是适度集权的企业集团管控体制，为了实现集团整体利益的最大化，注重发挥集团总部的战略决策作用和下属企业自主经营的积极性，能较好地满足战略型研发项目管理模式正常运行对企业组织协调性的要求。战略型研发项目管理模式通过充分发挥集团总部和下属企业研发项目管理的优势，能有效地保证集团公司统一拥有关键核心技术知识产权，促进核心技术的有效转移和地区间长期的技术支持;能迅速发现目标市场的需求，适应地区差异性技术研发需求;能获得研发投入的规模效益和研发成果的协同效益，提高集团公司的整体创新能力和对研发风险的承受能力。弱点是在时间和地域上的协调成本较高，对企业集团总部的技术研发与管理能力要求高，集团公司总部直属研发单位应能充当技术领袖，所有研发单位的管理系统必须是兼容的，尽可能消除不同研发单位之间的文化差异，保证总部研发中心和子公司研究机构之间信息交流的顺畅和紧密,2,。战略型研发项目管理模式适用于两种情况，一是主营业务多元化，且研发需求表现出共性与差异性并存的企业集团;二是主营业务单一，虽然核心技术高度相关，但新技术应用需求仍存在明显的地区差异性的企业集团。 1。3分散型管理模式分散型研发项目管理模式具有项目管理高度分权的特征。企业集团的研发管理权分散在集团下属的子公司中，每个子公司可以有自己的研发机构，集团总部仅通过年度工作报告来了解下属企业的研发情况,2,。分散型的研发项目管理模式一般与多中心式的研发体系相对应。多中心的研发体系是在集团总体经营目标下，由若干个直属于子公司并服务于本企业经营业务的研发中心构成，各研究中心活动具有较高的自主权,3,。采用分散型研发项目管理模式的企业集团应具有财务型管控体制。财务型管控是指集团公司对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团总部关注子公司的财务目标实现，对下属子公司的具体经营管理基本不加干涉。这种高度分权的管控体制与分散型研发项目管理模式有效运行的组织需求相吻合,2,。分散型研发项目管理模式有利于强化研发对不同产品技术研发需求及其显著地域特征的适应性，确保研究开发活动能够紧密围绕着市场和生产、销售活动展开;有利于调动下属企业的积极性。其弱点是不利于集团整体科技优势的发挥，在业务性质相同的情况下，容易导致重复研发，企业集团缺乏科技信息的纵向交流和横向共享的动力。分散型管理模式适用于经营多种技术不相关产业的企业集团。以上所述的三种研发项目管理模式的特点及适用条件对比如图1所示。2大型企业研发项目管理模式案例 2。1GE公司研发管理实践美国通用电气公司(GE)为经营多种竞争性产品的两级法人的跨国公司，下属有4个产业集团，产品涉及运输、融资、工业、设备、保险、医疗、能源等11个行业，2009年位居世界500强第12位。为了有效地发挥集团公司的整体管理优势，GE公司构建了战略型管控体制，公司总部为集团的战略管理与决策中心，其职责主要是管理公司的发展战略、投资、高新技术研发及干部任免和派遣等;下属产业集团为公司的利润中心，具有根据市场决定经营方式和销售策略的权力,4,。为了保持GE公司经营业务在全球数一数二的优势地位，GE公司持续开展相关技术研发，构建了轴心式的研发体系及配套 的研发项目管理模式。(1)构建了轴心式研发体系。GE公司根据其产品核心技术研发的相关性和成果的保密性、全球化产品销售市场的差异性，按照企业内部各级法人的功能定位和研发资源优化配置的需要，构建了由总部直接管理的技术研发中心和各产业集团直接管理的产品研发中心组成的轴心式研发体系。其中，技术研发中心总部设在纽约，拥有研发人员1。5万人，分布在美国、中国、印度和德国4个国家，并承担公司尖端技术与关键核心技术的研发，下属的科技研发机构分布在中国、印度和德国，主要利用尖端技术与关键核心技术进行应用型新技术开发;各产品研发中心利用总部提供的新技术进行本产业的新产品开发及产品的技术服务,2,。(2)形成了战略型研发项目管理模式。GE公司根据其产品核心技术研发的相关性和成果的保密性、全球化产品销售市场的差异性以及按照企业内部各级法人的职能定位和科技研发资源优化配置的需要，GE公司总部负责管理公司的研发规划与计划的审批，对研发项目实施分层分类的管理模式。公司按照母公司与子公司的管理定位将项目管理权责在总部与产业集团2个层次上进行分配，并按见效周期的长短将研发项目分为短期产品项目、多代产品项目、高新技术项目3类,2,。公司将见效周期较长的高新技术项目留在公司总部统一管理，将近年内与年内可以见效的短期产品项目和多代产品项目放在下属产业集团管理，三类项目的内涵是:?短期产品项目，指年内可见成效的项目，其投资来源于各个产业集团，并由产业集团负责项目的管理和研发。?多代产品项目，指近年内可见成效的项目，其投资主要来源于各个产业集团，其中的CEO项目由各产业集团的总裁负责选定，每年不超过20个，CEO项目的投资来源于总部拨款，由产业集团的产品研发中心负责管理和实施。?高新技术项目，包含5,10年计划的储备技术和3,5年计划的关键核心技术研发项目，是与公司长远发展相关的尖端技术和最复杂的系统性研发项目，该类项目由公司总部直接投资和管理，并由总部直属的技术研发中心承担项目研发。 2。2法国EDF集团研发项目管理实践法国EDF(以下简称EDF)是集发电、输电、配电、售电一体化的电力集团。其对竞争性业务、发电业务、受管制业务和国际投资业务实行事业部制管理，使各事业部成为利润中心，在独立经营的同时还受总部的监控，形成了战略型管控体制。(1)构筑单一中心开放式研发体系。2007年，EDF研发中心拥有职工1980人(包括实验室等科研机构的研究人员和管理人员)，其中研发人员超过2/3，其研发总投入为3。5亿欧元，占销售收入的0。43%。因集团公司发电、售电服务两大主要业务的研发需求不存在明显的地区性差异，故公司将研发资源进行了整合，构筑了可充分借助本国公共科技研究成果以及他国研发优势的开放的单一中心研发体系。EDF集团每年与外部合作的研发费用投入占公司研发费用投入总量的1/3，其对外研发合作的机构包括:美国电力研究院，法国原子能委员会，法马通公司等，并与设备制造公司保持密切的合作关系,2,。由于EDF集团的大部分研发项目为跨专业项目，为了提升集团研发资源的优化配置效果，2002年，EDF将原有的纵向配置科技研发资源的组织结构改为横向配置科技研发资源的矩阵式组织结构，并按照专业特长设立了16个专业领域的技术部门，覆盖了集团系统内各企业的大部分科技研发需求，并建立了集团内部各业务实体委托研发的 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 结算机制,2,。(2)采用集中型研发项目管理模式。依托单一中心的研发体系，EDF形成了集中型研发项目管理模式。集团的研发工作由公司总部分管科技工作的副总裁统一领导，集团科技发展委员会统一决策，并由公司总部的科研部归口管理。EDF的科研部由3个项目部构成，负责集团所有研发项目的规划计划、立项决策、资源配置、过程监控、成果验收、工作后评估、专业技术部门考核以及对特大科技研发项目实施跟踪管理等。EDF对研发项目实施统一决策下的分类管理。根据项目占用资金的多少将项目分为特大型、大型、小型3类。小型项目由项目经理监控;大型项目由技术部门负责人监控;特大型项目(费用超过100万欧元)由集团总部直接监控，项目指导委员会参与管理。公司各类科技项目的实施情况均反映在科技项目管理信息系统 中，管理者可通过每月项目的执行情况统计信息来发现项目实施中存在的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ,2,。 2。3中国石油天然气集团公司研发项目管理实践中国石油天然气集团公司(以下简称:中石油集团公司)是以资本纽带为基础，以母子公司关系为特征的集团公司，其总部是集团公司的投资中心、决策中心、资本运营中心和科技研发中心。中石油集团公司结合本公司发展实际形成了以战略型为主的混合型管控体制，其对国内业务采用两级法人的战略型管控体制。(1)构建轴心式科技研发体系。2007年，集团公司科技研发投入占其销售收入的1%。根据集团公司产品原料的高度相关、产品上下游一体化和企业生产技术地区性差异明显的情况，2002年以来，中石油集团公司按照“一个整体、两个层次、三项功能”的原则对集团公司的科技资源进行了优化重组，形成了以集团公司总部6家直属科技研发机构为核心、70家下属企业的地区技术中心为辅的轴心式科技研发体系。使科技研发体系具备了基础研究、技术开发、技术推广及产业化的配套功能，其研发活动覆盖了勘探开发、炼油化工、工程技术、天然气管道、经济技术等领域,2,。中石油集团公司总部直属的科技研发机构负责集团公司全局性、中长期的基础研究和重大应用技术开发及总部决策咨询研究;下属企业直属的技术中心按照区域性业务发展的需求，承担面向生产和具有专业化特色的技术开发，并负责新技术的推广应用和解决企业生产中的一般性技术问题,2,。(2)采用战略型研发项目管理模式。中石油集团公司对科技项目实施了分层分类的战略管理模式，其管理权责按集团母公司和下属企业2个层次划分。集团母公司不仅负责集团公司科技发展战略和规划的管理，还直接管理涉及集团公司核心竞争力的战略性科技研发项目，集团公司总部直接管理的研发项目主要包括基础性、前瞻性、重大关键技术和共性技术项目;下属企业管理地区性技术研发项目和生产性技术服务项目。中石油集团公司总部将直接管理的科技项目分为8类，即:应用基础研究、技术开发、重大科技专项项目、重大现场试验、国际科技合作、软科学研究、人才引进与中青年创新基金项目、产业化项目，并根据各类项目的管理需求分别制定了相应的管理实施细则,2,。 2。4皇家壳牌石油公司研发项目管理实践皇家壳牌石油公司是世界著名的大型跨国石油公司，该集团公司主要从事石油上下游及化工业务，在世界100多个国家和地区拥有300多家业务公司，现有员工10。1万人。在20世纪90年代以前，皇家壳牌石油公司总体上采用财务型管控体制，母公司不直接参与经营，但有权任命集团各控股公司的董事会成员并从集团各控股公司收取利润。集团公司下属的各业务公司均为独立的经济组织，全权负责本公司的经营业务和长期发展方针，并结合经营区域的市场特点独立开展研发。皇家壳牌公司系统分布在世界的研究机构有十多个，每年研发活动经费总额达7亿美元之多，形成了多中心式的研发体系和分散型的研发项目管理模式。1984—1997年间，壳牌的阿姆斯特丹研发中心、休斯顿的韦斯特哈罗研究中心以及在比利时的一个研发中心先后重复开发出一种叫做“Cuilon”的多用途聚合物。这种产品的最终市场在美国，在如何将这种产品的研发转移集中到休斯顿研究中心，壳牌遭遇到多中心研发体系带来的结构性问题。这一由于分散型研发项目管理模式导致的重复性研发教训使得皇家壳牌公司开始改变它的研发结构,3,。目前，科研开发由壳牌国际研究有限公司统一管理，该公司还利用雄厚资本与其他公司合资经营，分享技术和生产经验。近几年来，集团的油气勘探越来越多在深海和极地等水深、高寒条件下进行，投资和环境风险大大升级，壳牌集团依靠集中自主研发新技术减少了这方面的风险。3结语从国内外优秀大型企业集团研发项目管理模式建设的实践情况看，本文对企业集团研发项目管理三种典型模式的理论分析与客观现实基本吻合，证明了企业集团研发项目管理模式与企业集团管控模式、研发体系类型具有内在对应关系，并进一步表明企业集团战略型研发项目管理模式具有分类分层的管理特征，集中型研发项目管理模式则具有分类的管理特 征，纯粹的分散型研发项目管理模式由于难以避免重复研发等问题，在现代企业集团中很少应用。对我国创新型国家建设进程中成长的大型企业集团来说，要提高研发项目管理的成效，首先要在确定企业集团管控模式与研发体系类型的基础上合理选择研发项目管理模式，本文的相关论述为此类问题的解决提供了理论与实践的指导。 参考文献:,1,项目管理协会(项目管理知识体系指南(PMBOK指南),M,(4版(王勇，张斌，译(北京:电力工业出版社，2009,2,盛晓萍，杨尚东，曹军辉，等(国家电网公司科技项目管理模式研究,R,(北京:国网能源研究院(2009,3,张健，何真(企业集团研发管理模式分析,J,(北京总工会职工大学学报:2003，18(3):38,41,4,盛晓萍，张勇，孙艺新(国内外大型企业集团化运作模式研究,R,(北京:国网北京经济技术研究院，2008