绩效管理方案

绩效管理 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 目 录 第一部分 绩效考核 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ........................................................................... 1 第一章 总则 ........................................................................................................................ 1 第二章 绩效考核的组织管理 ................................................................................... 3 第三章 考核办法 ............................................................................................................. 5 第四章 业绩 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 ........................................................................................................... 10 第五章 申诉及其处理 ................................................................................................. 14 第六章 附则 ...................................................................................................................... 15 第二部分 考核实施细则 ............................................................................. 16 第一章 高层管理人员考核实施细则 ............................................................. 16 第二章 部门考核实施细则 .................................................................................. 20 第一节 部门及部门负责人考核 ................................................................................. 20 第二节 部门员工考核 ................................................................................................... 28 附表1 管理人员周边绩效考核指标量表........................................................................ 33 附表2 管理人员管理绩效考核指标量表........................................................................ 34 附表3 员工态度考核指标量表 .......................................................................................... 35 附表4 员工能力考核指标量表 .......................................................................................... 36 附表5 部门负责人业绩合同 .............................................................................................. 41 附表6 部门员工业绩考核表 .............................................................................................. 45 附表7 GS评分 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 .............................................................................................................. 48 附表8 申诉流程图 ................................................................................................................. 48 附表9 员工申诉表 ................................................................................................................. 49 - I - 第一部分 绩效考核管理制度 为 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 ********有限公司(以下简称“*******”)的绩效考核管理工作，充分发挥每位员工的积极性和创造性，保障组织体系的顺畅运行，持续不断地提高*******整体经营业绩，确保*******战略目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本管理办法。 第一章 总则 第一条 适用范围 本制度适用于*******全体员工。 第二条 考核目的 (一)建立全员参与，一级对一级负责的绩效管理模式。通过考核规范作业流程，提高*******的整体管理水平; (二)基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作; (三)建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环; (四)通过客观评价员工的业绩、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升整体绩效，实现*******的发展战略与人力资源战略; (五)通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，增进团队合作精神，促进员工逐步形成“客户至上”(包括内部和外部客户)的服务意识。 第三条 考核原则 在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向。 (一)稳定原则:在确定绩效管理制度后，特定的考核期间内，绩效考核的指标、考核标准和分配方式基本不发生大的变化，保持相对稳定。 (二)公开原则:考核过程是公开的、制度化的，各级指标(含项目、达到状态、权重和评价标准)的制订与过程调整，均需由目标承担者与其上级共同协商讨论完成，员工有知晓并充分理解自己的详细考核目标和考核结果的权利。 (三)客观原则:做到“用事实说话”，考核要客观的反映实际情况，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实依据，避免由于趋中倾向、 - 1 - 印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。 (四)参与原则:被考核者有参与制定本岗位考核指标、考核标准的权利，同时在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。 (五)反馈原则:过程监控情况和考核结果要及时反馈给被考核者本人，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向和要求。 (六)过程原则:综合管理部负责组织对各部门的业绩进行过程监控，记录过程监控信息，并作为最终考核评价的重要依据。 (七)申诉原则:被考核者认为有失公正的地方，可以要求进行必要的解释或申诉。当部门或岗位的绩效指标因为其他部门或岗位的主观原因或职责没有有效地履行，而受到严重影响时，部门或岗位应当在该绩效指标所对应任务、目标的计划完成期之前提起申诉。 (八)定性与定量考核相结合:考核定量指标与评价定性指标相结合。考核主要是定量指标的任务绩效，评价周边绩效、管理绩效、工作态度和工作能力等一般适用定性指标。 (九)逐级考核原则:公司的任务绩效考核遵循董事会考核总经理、总经理考核副总经理、高层管理人员通过定期的述职会议考核部门及部门负责人、部门负责人或主管考核下属基层员工的逐级考核原则。 第四条 考核用途 考核结果的用途主要体现在以下几个方面: (一)薪酬分配; (二)职务升降; (三)岗位调动; (四)员工培训。 - 2 - 第二章 绩效考核的组织管理 第五条 薪酬考核会议及职责 总经理办公会领导下的薪酬考核会议是公司考核工作的最高决策机构，由公 司中高层管理人员组成，领导考核工作，承担以下职责: 1、 根据*******发展战略，制定和修正*******薪酬与考核管理制度; 2、 指导绩效管理体系的实施，推动绩效管理体系在各部门的推广，并给 予足够支持; 3、 中高层管理人员季度及年度考核的评定; 4、 对部门进行季度及年度考核; 5、 最终考核结果的审批; 6、 对绩效考核工作定期进行评估; 7、 对绩效考核及薪酬计算过程中出现的重大争议问题作最后裁决; 8、 审核对绩效管理体系和指标体系的调整; 9、 员工考核申诉的最终处理。 第六条 综合管理部职责 综合管理部是*******考核工作的具体组织执行机构，主要职能: 1、 负责拟定员工绩效管理制度，参与绩效考核和指标体系的设计调整工 作; 2、 将审定后的本年度各部门考核指标下达给各部门; 3、 组织并监督各部门绩效考核实施过程，对各项考核工作进行培训与指 导，规范考核过程，协助建立各岗位考核标准、目标值的商定、变更 和管理; 4、 组织部门负责人和财务人员收集考核数据;负责收集整理*******员工 的个人关键绩效评估结果，并结合部门绩效考核结果评定员工相应的 绩效工资水平; 5、 汇总统计考核评分结果，集成员工年度考核总报告，并提出薪酬改变 及相关人力资源发展建议; 6、 收集公司内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析，协 - 3 - 调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作; 7、 对各部门季度、年度考核工作情况进行通报; 8、 对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚; 9、 为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职级调整、岗位调动、培训、 奖惩等的依据; 10、 对绩效考核制度提出修改建议。 第七条 各部门负责人的职责 1、 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理; 2、 负责本部门员工的绩效面谈，帮助员工制定工作计划和考核指标; 3、 负责追踪、收集本部门下属各单位/岗位绩效指标数据; 4、 负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚; 5、 指导属下员工收集整理考核信息; 6、 负责所属员工的考核评分; 7、 负责本部门员工考核等级的综合评定; 8、 负责所属员工的考核结果反馈，帮助员工制定改进计划并辅导其达成 绩效; 9、 负责协调处理本部门员工的考核申诉; 10、 部门间的横向周边绩效评价。 - 4 - 第三章 考核办法 第八条 考核周期 考核分为季度考核和年度考核;另外针对工程项目人员实施按项目阶段考核和项目结束后进行项目总体考核相结合的方式;针对一线销售人员实施月度考核。 根据*******经营管理的特点，考核周期设置如下: (一) 高层管理人员每年度实施考核一次; (二) 部门、部门负责人及基层员工每季度实施考核一次，每年度考核一 次; (三) 工程项目人员按照项目阶段每阶段实施考核一次，项目结束后进行 项目总体考核一次。 (四) 一线销售人员每月实施考核一次; 其中季度考核于下一季度初第一个月的1-7日内完成，年度考核于次年1月1日,15日内完成，月度考核于下月的1,3日内完成，按照项目阶段实施的考核于该阶段结束后7日内完成，项目总体考核在项目结束后15日内完成。 第九条 考核维度 考核维度是考核对象考核时的不同角度、不同方面。*******对员工的考核包括业绩、态度和能力三个维度。 每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。 (一)业绩维度 业绩指被考核人员通过努力所取得的工作成果。从以下三个方面考核: (1) 任务绩效:体现本职工作任务完成的结果。 (2) 周边绩效:体现对相关部门服务的结果。 (3) 管理绩效:体现管理人员对部门工作管理的结果。 周边绩效与管理绩效的考核指标量表参见附表1和附表2。 任务绩效的考核指标分为关键业绩指标(简称KPI)和工作目标设定完成效果评价(简称GS)。其中KPI指标为量化指标，部门/员工指标完成情况由财务 - 5 - 部或相关部门负责提供相应数据。GS指标为主观评价指标，所有员工作为被考核者由其相关上级领导依据评价标准评分得到。 部分岗位或部门的业绩指标中有“一票否决”项，此类指标旨在杜绝重大违规和风险责任事故的发生。在考核中如此项指标得分为零，直接涉及的部门或个人最终考核总分(年度考核包括能力考核项的总分)按零分计。 每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标，具体指标定义参见《********房地产开发有限公司绩效考核指标库》。 (二)态度维度 指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、 3。 责任心和纪律性考核。员工态度考核指标量表参见附表 (三)能力维度 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。能力维度主要包括:人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力以及知识能力。员工能力考核指标量表参见附表4。 第十条 指标设立的要求 (一)可控性:指标能够测量或具有明确的评价标准，必须是考核对象所能影响或改变的; (二)关键性:指标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指标; (三)挑战性:目标应综合考虑历史业绩、未来发展预测、同行业竞争对手的业绩、客户特征、个人能力经验确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力可以达到; (四)一致性:各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准; (五)民主性:所有考核目标的制定均应由考核对象与其直接上级共同商定。 第十一条 考核关系 考核分为部门考核与个人考核两种形式。 部门业绩考核主要体现部门的整体工作业绩水平，部门业绩考核等同于对部门负责人的考核。 员工个人绩效考核主要指被考核人的直接上级、相关部门或下属员工做出的 - 6 - 针对个人的绩效考评。其中主要的考核关系是:业绩维度中，任务绩效由直接上级考核;部门负责人的周边绩效由存在工作协作关系的同级别部门的负责人考核;部门负责人的管理绩效由直接下级考核。态度维度与能力维度的考核由直接上级完成。 第十二条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标针对不同的考核人评价时的相对重要程度。 第十三条 考核形式 对于公司高层和中层(包括各总经理、副总经理和各部门负责人)的业绩考核采用业绩合同的形式进行。(关于业绩合同的详细规定参见第四章。)其他员工的业绩考核采用考核表的形式进行。 任务绩效的考核直接反映在业绩合同或业绩考核表中;对周边绩效、管理绩效、态度维度和能力维度的考核以考核评分表的形式进行(针对不同层次员工的考核评分表参见第二部分考核实施细则相关章节)，综合管理部负责汇总计算相关考核项的得分，最终填报到业绩合同或业绩考核表中。 第十四条 考核程序 (一)业绩合同签订与考核表内容确定: 每年十二月公司薪酬考核会议负责本年度高层和中层业绩合同的修改完善和下一年度业绩合同的制定。受约人的考核维度、指标和权重以及考核标准等由被考核者上级向其解释、说明并讨论相互认可。 每年十二月公司薪酬考核会议总体传达各部门下一年度考核原则和考核表样本，各部门负责人根据本部门的实际情况，设计、调整并向综合管理部上报本部门员工的考核表。综合管理部汇总考核方案、提出审核意见并上报薪酬考核会议。经薪酬考核会议研究、审批后下发给各部门。 被考核者的考核维度、指标和权重以及考核标准等由考核者向其解释、说明并讨论相互认可。 (二)考核记录:考核期内，业绩合同的发约人(考核者)对受约人(被考核者)的考核维度、指标以及考核标准充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核者有疑义时作为原始凭证，以便 - 7 - 考核申诉的处理。同时，发约人(考核者)就被受约人(被考核者)的表现进行考察评估，并不定期进行业绩反馈和指导，帮助被考核者实现绩效目标。 (三)考核的启动: 1. 季度考核数据收集、打分和考核结果计算: (1) 季度结束后的4天内，各高层领导、各部门负责人根据绩效考核要求，完成所属员工KPI指标考核、GS指标和态度考核的打分;各部门负责人之间根据协作关系、考核权重的不同进行周边绩效的打分;基层员工完成对上级领导的管理绩效的打分; (2) 季度结束7天内，综合管理部负责将员工的KPI指标考核数据、GS指标打分、周边绩效及管理绩效打分、态度考核的打分情况汇总，根据绩效考核计算方法计算出员工季度考核综合得分和员工季度考核系数。 2. 年度考核数据收集、打分和考核结果计算: (1) 年度决算结束后7天内，业绩合同发约人(考核者)对受约人(被考核者)进行第四季度考核，同时各高层领导、各部门负责人根据绩效考核要求，向综合管理部报送所属人员年度能力考核打分的数据。 (2) 年度决算结束后15天内，综合管理部负责将第四季度考核及员工年度能力考核打分情况汇总，根据绩效考核计算方法计算出员工年度考核综合得分和年度考核系数。 3. 工程项目相关人员按项目阶段考核及项目总体考核的数据收集、打分和 考核结果计算: (1) 工程项目人员中，部门负责人和基层员工的项目阶段考核分别按照同层级的部门负责人和基层员工的季度考核标准实施，只有考核周期的差别;最后得出员工阶段性考核综合得分和员工阶段性考核系数。 (2) 项目结束后，根据业绩合同的要求，核实项目完成情况，作为项目的总体考核依据。工程项目人员中的部门负责人和基层员工，其项目总体考核也分别按照同层级的部门负责人和基层员工的年度考核标准实施，只有考核周期的差别;最后得出员工项目总体考核综合得分和员工项目总体考核系数。 4. 一线销售人员月度考核的数据收集 - 8 - 每个月结束后3日内，销售部经理根据绩效考核要求完成所属一线销售人员的任务绩效考核;每个月结束后5日内，综合管理部负责汇总一线销售人员考核情况。一线销售人员只按月度考核任务绩效完成情况，不做年度考核，不设置年终奖。 5. 考核结果保存:对于所有的考核，在考核结束5天内由综合管理部完成所有考核资料的整理归档工作。 考核期间如果有法定休息日，考核安排时间可以根据具体情况由薪酬考6. 核会议进行调整。 7. 考核数据要求:公司各部门提供的业绩指标数据必需真实、可靠。 8. 考核数据核实方法:为保证数据收集结果的真实性和可靠性，可采取个别谈话、征求客户意见、审计工作报告、调阅有关材料和数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数据进行评估，发现数据与事实不符或有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正，并对责任人进行处罚。 9. 考核数据核实者:考核数据的核实由综合管理部或综合管理部指定的部门负责。 第十五条 绩效考核结果应用: (一)员工季度考核结果和年度考核结果作为确定员工的季度绩效奖金和年终奖的重要依据;工程项目人员中项目阶段考核和项目总体考核分别是确定员工项目阶段奖金和项目结束奖金的重要依据;销售人员月度考核结果作为确定销售业绩的重要依据。工程项目人员和销售人员不设置年终奖。(参见《********房地产开发有限公司薪酬管理制度》) (二)年度考核结果是员工的工资等级升降的重要依据。 (三)年度考核结果是员工的职务/级别升降的重要依据。 (四)年度考核结果是为员工制定培训需求计划和实施培训的重要依据。 (五)年度考核结果是决定员工是否被淘汰的依据，根据员工年度考核结果，对于考核成绩没有达到公司要求的员工，公司将给予相应处理，如:待岗或终止与员工签定下年度劳动合同等。 (六)年度绩效考核结果中工作业绩与工作态度的成绩是决定是否对员工实施纪律处分的依据;纪律处分是公司针对员工错误行为作出的处分。 - 9 - 第四章 业绩合同 第十六条 业绩合同是公司高层和中层管理人员任务绩效考核的核心，绩效考核的工作围绕业绩合同开展(业绩合同见附表5、附表6)。 第十七条 业绩合同是上级授权的特定管理人员作为发约人，被考核对象作为受约人，双方以契约的形式对应实现的工作目标所订立的正式书面协议。 第十八条 业绩合同主要包括任务绩效的KPI和GS指标考核、周边绩效、管理绩效和年度能力的考核得分。 KPI指标由指标编号和名称、权重、单位、基本目标、实际业绩、完成分值、加权分值、备注等组成。 GS指标由指标名称、权重、基本目标、实际评分、业绩分值、加权分值、备注等组成。 周边绩效、管理绩效和年度能力的考核分数，由综合管理部根据汇总的相关协作部门及本部门所属基层员工的打分情况填报。 第十九条 业绩合同辅助内容:包括受约人姓名、部门、职位、级别;发约人姓名、职位;合同起止时间。 第二十条 业绩合同内容设立目的: (一)受约人信息:通过填写受约人信息，了解受约人在公司的级别及在公司薪酬职等中的位置，以便将业绩合同与薪酬直接挂钩。 (二)权重类别:反映该岗位对公司整体效益、营运、控制的影响程度。 (三)考核内容:全面衡量受约人的重要工作成果。 (四)权重:反映各类指标之间的相对重要程度。 (五)基本目标值:指受约人对该项指标圆满完成年初预算、计划所对应的目标值。 第二十一条 关键业绩指标、和基本目标值的确定原则: 要与实现公司总体经营目标紧密结合，与管理者的岗位和职责相一致，做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。 - 10 - 第二十二条 业绩考核指标权重的确定 由发约人根据下一阶段公司经营目标设定合理权重。其中涉及季度考核与年度考核，项目阶段考核与项目总体考核，共包括三个层面的指标权重设定: (1) 季度考核和项目阶段考核:任务绩效中，各KPI指标与GS指标的 权重设定(总和为1)，具体权重由发约人与受约人通过述职会议讨 论决定; (2) 季度考核和项目阶段考核:业绩维度中，任务绩效、周边绩效和管 理绩效的考核得分所占权重的设定(总和为1)，对应的具体权重分 别为65,，20,，15,; (3) 年度考核和项目总体考核:季度(或阶段)考核平均分值与年度(或 项目总体)能力考核的权重设定(总和为1)，其中季度(或阶段) 考核平均分值占80,，年度(或项目总体)能力考核占20,。 第二十三条 关键业绩指标(KPI)的确定 关键业绩指标是指可量化的影响本单位经营管理的关键因素，是衡量受约人主要工作完成情况的指标，由发约人决定并被受约人所认同。 第二十四条 关键业绩考核指标(KPI)的目标值确定 (一)普通员工，期初直接上级根据考评周期内的工作计划和工作目标、被考核人岗位职责规定的工作任务，经考核对象与直接上级共同协商，制定被考核人当期工作计划、考核指标及指标的目标值，经薪酬考核会议确认，报综合管理部备案后实施。 (二)中层及高层领导，期初需要通过薪酬考核会议或述职会议，根据战略进行总体目标任务的分解，确定当年总体工作计划和工作目标，然后经参会人员一致确认、签字后按照分管权限进行分配。 (三)工作计划、考核指标及目标值的更改需经考核对象、直接上级和综合管理部商定，并经或薪酬考核会议确认，报综合管理部备案后方可生效。 第二十五条 关键业绩考核指标(KPI)的评分 业绩考核时，根据受约人对每项KPI指标完成情况的记录，对其工作绩效评分。各部门和岗位的KPI指标的定义和评分标准可参考《********房地产开发有限公司绩效考核指标库》。 - 11 - 第二十六条 工作目标完成效果评价(GS)，主要用来衡量工作职责范围内的一些对长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。使用工作目标完成效果评价，可弥补仅用完全量化的关键业绩指标考核的不足，以便更加全面地反映受约人的工作表现。 第二十七条 工作目标设定(GS)的指标确定 工作目标设定(GS)的指标确定，要根据受约人的工作岗位职责，结合单位整体发展战略，充分反映发约人对受约人工作的期望和要求，做到具体明确，科学合理，使之与量化的关键业绩指标(KPI)互相衔接、互为补充，构成全方位考核受约人关键工作表现的体系。 第二十八条 工作目标设定(GS)的指标权重的确定 要反映受约人岗位所需衡量的非量化、过程性、辅助性关键工作的重要性及工作量。非量化、过程性、辅助性的关键工作越多、越重要，赋予这部分的总权重相对于赋予关键业绩指标的权重，也应越大。一般随着管理层级的升高，工作目标完成效果评价权重的比例越小。 第二十九条 工作目标设定(GS)的评分。 业绩考核时，发约人将根据受约人在每项GS指标上完成情况，对其工作绩效评分。GS评分标准为:超出目标:90,100分;达到目标80,89;接近目标:60,79;远低于目标:0,59(参见附表8 GS评分标准)。 各部门和岗位的GS指标的定义和预期目标可参考《********房地产开发有限公司绩效考核指标库》中的GS指标定义。 第三十条 工作目标设定(GS)完成效果评估标准的制定。每一项设定的工作目标，都要制定相应的评估标准。评估标准应该是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性，并被发约人和受约人一致认同。 第三十一条 工作目标设定(GS)完成效果评估标准具体设定时，发约人应向受约人提供公司年度经营计划;发约人应了解受约人实现关键工作目标需要的资源和帮助，指导受约人制定工作计划;发约人要与受约人充分沟通，最后达成一致意见。 第三十二条 业绩合同签订:业绩合同的签订按管理权限进行，公司高层和部门负责人，都应按本办法的要求，签订业绩合同。业绩合同由公司统一组织签订并由公司综合管理部管理。 第三十三条 业绩合同到期，相关人员需签订新的业绩合同。 - 12 - 第三十四条 绩效考核分值计算 1. 关键业绩指标分值计算: KPIi完成分值=100+[(KPIi完成值-KPIi基本目标值)?KPIi基本目标值] ×100×线性比例关系 (线性比例关系参见《********房地产开发有限公司绩效考核指标库》各指 标评分标准) 2. 关键业绩指标分值120分封顶，低于60分一律视同考核为0。考核分值大幅度超过120分的员工，通过其他激励方式如晋升、总经理特别奖、协议工资制等方式补偿，由综合管理部提名，通过薪酬考核会议决定激励方案。 3. 工作目标完成效果评价(GS)分值打分 发约人直接根据受约人工作表现并对比相应的GS指标定义打分。 4. 周边绩效考核打分 综合管理部负责组织相关同级部门负责人直接根据业绩合同受约人工作表现并对比相应的周边绩效指标考核量表打分;综合管理部负责汇总考核打分数据并填制到业绩合同相应部分。 5. 管理绩效考核打分 综合管理部负责组织业绩合同受约人的下属员工直接根据业绩合同受约人工作表现并对比相应的管理绩效指标考核量表打分;综合管理部负责汇总考核打分数据并填制到业绩合同相应部分。 6. 业绩综合分值 为使中层管理人员工作业绩相互间具有可比性，以便有效的实施奖惩，通常采用综合业绩分值计算法，评估中层管理人员工作业绩完成情况。综合业绩分值由各项KPI分值求和，加GS得分，加周边绩效和管理绩效得分之和得出。 业绩分值计算公式为: 业绩分值,(?KPIi×权重i，?GSj×权重j)×权重，周边绩效得分×权重，管理绩效得分×权重 - 13 - 第五章 申诉及其处理 第三十五条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向综合管理部申诉，薪酬考核会议是员工考核申诉的最终处理机构。综合管理部是薪酬考核会议的日常办公机构，一般申诉由综合管理部负责协调、处理。 第三十六条 提交申诉 员工以书面形式向综合管理部提交申诉书。申诉书内容包括:申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。 第三十七条 申诉受理 (一)申诉受理 综合管理部接到职工申诉后，应在三个工作日内作出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。 受理的申诉事件，首先由综合管理部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门正职进行协调、沟通。不能协调的，综合管理部上报薪酬考核会议处理。 申诉处理答复 (二) 综合管理部应在十五个工作日内明确答复申诉人;综合管理部不能解决的申诉，应及时上报薪酬考核会议处理，并将进展情况告知申诉人。薪酬考核会议在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。 (三)申诉流程 申诉流程参见图附表9。 (四)申诉表格 申诉表参见附表10。 是 - 14 - 第六章 附则 第三十八条 考核过程文件(考核评分表、统计表)严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。 第三十九条 本管理制度由综合管理部负责解释、修改和调整，由薪酬考核会议批准。 第四十条 本管理制度实施后，原有类似规章制度自行终止，与本管理制度有抵触的规定一律以本管理制度为准。 第四十一条 本管理制度自正式颁布日起实施。 - 15 - 第二部分 考核实施细则 第一章 高层管理人员考核实施细则 第一条 考核范围 包括:总经理、各副总经理，只进行年度考核。 第二条 年度考核 (一) 考核指标、权重和考核形式 高管的年度考核包括任务绩效考核、管理绩效考核和能力指标考核。在考核总分中，年度任务绩效考核分值占60,的权重，管理绩效考核分值占20,的权重，能力分值占20,的权重。 任务绩效考核(包括KPI和GS)采用业绩合同的形式(参见附表5 高层管理人员业绩合同)。管理绩效考核和能力考核采用考核表的形式(参见表2-1-1 高层管理人员年度能力考核评分表，表2-1-2 高层管理人员年度管理绩效考核评分表)。 (二) 考核实施者 综合管理部负责考核的组织和监督，通过述职会议形式进行。 1. 综合管理部负责组织各部门收集汇总考核所需数据，计算考核结果并统一备案。 2. 董事会对总经理GS指标和能力考核进行评分;总经理(必要时引入外部专家参与)对各副总经理GS指标和能力考核进行评分。总经理的管理绩效考核由下属副总和部门负责人进行评分，副总经理的管理绩效考核由下属部门负责人进行评分。(GS考核指标定义参见《********房地产开发有限公司绩效考核指标库》，员工能力考核指标量表参见附表4，管理人员管理绩效考核指标量表参见附表2) (三) 考核数据 KPI指标考核根据公司经营成果记录确定得分;GS指标和能力考核由直接上级根据被考核人日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。 (四) 考核结果计算 - 16 - 综合管理部负责根据述职会议结果将高管的各项考核(包括年度业绩分值和能力考核分值)结果汇总、计算得出副总经理人员年度考核总分。(参见表2-1-3 高层管理人员年度考核总分表)。 高层管理人员的年度考核总分除以100得到年度考核系数。 (五) 个人年度考核结果的用途 年度考核系数是计算高层管理人员当期实际年薪收入的重要依据，同时作为职务/级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依据。 - 17 - 表2-1-1 高层管理人员年度能力考核评分表 考核期间: 年 月 至 年 月 被考核人 岗位 序号 指标 权重 考核情况 评分(百分制) 1 人际交往能力 10% 2 影响力 10% 3 领导能力 20% 4 沟通能力 10% 5 判断和决策能力 20% 6 计划和执行能力 20% 7 知识能力 10% 能力考核分值 签字 考核人: 年 月 日 说明:关于能力考核指标的评分标准请查阅附表4:《员工能力考核指标量表》 - 18 - 表2-1-2 高层管理人员年度管理绩效考核评分表 考核期间: 年 月至 年 月 被考核人 部门 岗位 姓名 评价 序号 指标 权重 A B C D 管 1 沟通效果 25% 理 2 工作分配 25% 绩 效 3 下属发展 25% 4 管理力度 25% 签字: 考核人 年 月 日 表2-1-3 高层管理人员年度考核总分表 考核期间: 年 月 至 年 月 被考核人 考核维度 权重 得分 年度业绩分值 80% 能力考核分值 20% 年度考核总分 审核: 填表: 日期: - 19 - 第二章 部门考核实施细则 第一节 部门及部门负责人考核 考核范围包括:财务部、销售部、审计部和综合管理部，分为季度考核和年度考核。工程项目部、和约部和物资部，分为项目阶段考核与项目结束后项目总体考核，参见第三条说明与特例处理。 第一条 季度考核 (一) 考核指标和考核形式 包括任务绩效考核(包括KPI和GS)、周边绩效考核和管理绩效考核，采用业绩合同的形式(参见附表6 部门负责人业绩合同)，部门负责人代表本部门作为受约人。公司所有的部门负责人的任务绩效、周边绩效和管理绩效的考核权重分别为:65,、20,、15,。 (二) 考核实施者 综合管理部负责组织和监督。具体负责: 1. 组织各部门收集、提供考核所需数据。 2. 为增加部门之间的协作性，减少信息割裂，综合管理部组织召开季度及年度(或项目阶段和项目总体)述职会议，部门负责人的上级及相关部门负责人对其GS指标及周边绩效指标进行评分。(GS考核指标定义参见《********房地产开发有限公司绩效考核指标库》，管理人员周边绩效考核量表参见附表1)。 3. 综合管理部组织召开基层员工季度和年度(或项目阶段和项目总体)考核会议，组织基层员工对部门负责人的管理绩效指标进行评分。(管理人员管理绩效考核指标量表参见附表2)。 4. 汇总、计算考核结果并统一备案。 (三) 考核数据 1. 财务层面关键业绩指标(KPI)的数据由公司财务部根据考核的要求上报。 2. 其他关键业绩指标(KPI)的数据，由公司相关部门根据考核要求上报， - 20 - 或采取问卷、测评等方法获取。 3. GS指标考核，由直接上级及相关领导通过部门负责人述职会议，根据受约人日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。 4. 周边绩效考核，由相关部门负责人通过部门负责人述职会议，根据部门间协作情况给予打分。 5. 管理绩效考核，由部门所属员工通过基层员工考核会议，根据部门负责人在部门管理工作上的表现给予打分。 (四) 季度考核结果计算 综合管理部根据业绩指标数据、GS指标考核评分、周边绩效和管理绩效的考核评分，负责季度KPI、GS、周边绩效及管理绩效考核得分的计算，并得出部门季度业绩分值。(参见表2-2-1-1 部门季度周边绩效考核评分表、表2-2-1-2 部门季度周边绩效考核关系表、表2-2-1-3 部门季度管理绩效考核评分表、附表6 部门负责人业绩合同)。部门负责人季度业绩分值除以100，得到部门负责人季度考核系数。 (五) 季度考核结果应用 1(部门季度考核结果是部门负责人的个人季度考核结果，是计算部门负责人的季度绩效奖金的重要依据。 2(部门季度绩效考核结果是影响部门一般员工的季度绩效奖金的因素之一。 第二条 年度考核 (一) 考核指标和考核形式 年度部门考核的指标为业绩考核和能力考核。 业绩考核采用业绩合同中四个季度的业绩考核评分的平均值(参见附表6 部门负责人业绩合同)，部门负责人代表本部门作为受约人。 在年度考核总分中，年度业绩分值占80%权重，能力指标占20%的权重。 年度考核与第四季度考核同时进行，年度考核需要根据四个季度的考核结果进行综合评定，年度考核与年终奖挂钩。 (二) 考核实施者 - 21 - 综合管理部负责考核的组织和监督。 1(综合管理部负责组织各部门收集汇总考核所需数据，计算考核结果并统一备案。 2(综合管理部负责组织召开年度部门述职会议。 3(在述职会议上，高层领导对各部门负责人进行能力评分，并填写能力评分表(能力评分表参见表2-2-1-4 部门负责人年度能力考核评分表;能力评分定义参见附表4 员工能力考核指标量表)。 4(能力考核由分管高层领导负责评分。 (三) 考核数据 参考本节第一条相关内容。 (四) 考核结果计算 综合管理部负责将部门年度业绩分值和能力考核结果汇总、计算得出职能部门年度考核总分。(参见表2-2-1-5 部门年度考核评分统计表) 部门年度考核总分除以100得到部门年度考核系数。 (五) 年度考核结果的用途 部门年度考核总分就是部门负责人年度考核总分，同时影响本部门员工的年终奖。 第三条 说明与特例处理 销售部及销售部负责人的考核等同于其他同级部门及部门负责人的考核，执行季度考核与年度考核，参见本节第一条与第二条。销售部负责人的季度考核系数是决定其季度销售提成奖金的重要依据，销售部负责人不设置年终奖，其年度考核系数作为职务/级别升降、薪档等级升降和培训等工作的重要依据。 针对工程项目人员实施按项目阶段考核和项目结束后进行项目总体考核相结合的方式，包括工程项目部、合约部和物资部。 此类部门及部门负责人的考核，按照阶段性考核、项目总体考核分别对应同级别部门及部门负责人季度考核、年度考核的方式进行。在应用业绩合同，考核维度、权重、指标的设置，实施流程等方面严格对应统一，区别仅在于考核周期不同。工程项目人员根据阶段性考核结果发放项目阶段绩效奖金;工程项目人员 - 22 - 不设置年终奖金，设置项目结束奖金，在项目结束后根据业绩合同的完成情况和能力考核情况决定项目结束奖金。 年终奖与项目结束奖的具体规定参见《********房地产开发有限公司薪酬管理制度》。 - 23 - 表2-2-1-1 部门季度(项目阶段)周边绩效考核评分表 考核期间: 年 月 至 年 月 部门 序号 周边绩效指标 权重 指标完成情况 评分(百分制) 1 20% 主动性 2 响应时间 20% 3 解决问题时间 20% 4 信息反馈及时 20% 5 服务质量 20% 周边绩效得分(每项指标评分与权重相乘后求和) 签字 考核人: 年 月 日 说明:评分标准请查阅附表1:《管理人员周边绩效考核指标量表》 表2-2-1-2 部门季度(项目阶段)周边绩效考核关系表 (表中为权重) 考核部门 综合管审计部 财务部 销售部 工程项合约部 物资部 被考核部门 理部 目部 综合管理部 20 20 15 15 15 15 审计部 20 20 15 15 15 15 财务部 10 10 20 20 20 20 销售部 20 15 20 15 15 15 工程项目部 10 10 20 20 20 20 合约部 15 15 15 15 20 20 物资部 10 15 20 15 20 20 - 24 - 表2-2-1-3 部门季度(项目阶段)管理绩效考核评分表 考核期间: 年 月至 年 月 被考核人 部门 岗位 ?季度 姓名 评价 权重 序号 指标 A B C D 管 1 沟通效果 25% 理 2 工作分配 25% 绩 效 3 下属发展 25% 4 管理力度 25% 签字: 考核人 年 月 日 - 25 - 表2-2-1-4 部门负责人年度(项目总体)能力考核评分表 考核期间: 年 月 至 年 月 被考核人 岗位 序号 指标 权重 考核情况 评分(百分制) 1 人际交往能力 10% 2 影响力 10% 3 领导能力 20% 4 沟通能力 10% 5 判断和决策能力 20% 6 计划和执行能力 20% 7 知识技能 10% 能力考核分值 签字 考核人: 年 月 日 说明:关于能力考核指标的评分标准请查阅附表4:《员工能力考核指标量表》 - 26 - 表2-2-1-5 部门年度(项目总体)考核评分统计表 考核期间: 年 月 至 年 月 部门 考核维度 权重 得分 业绩 80% 能力指标 20% 部门年度考核总分(加权值求和) 审核: 填表: 日期: - 27 - 第二节 部门员工考核 考核范围包括:财务部、审计部和综合管理部所辖员工以及销售部非营销职系员工，分为季度考核和年度考核。工程项目部、和约部和物资部员工，分为项目阶段考核与项目结束后的项目总体考核;销售部营销职系的一线销售人员按月度考核;参见第三条说明与特例处理。 第一条 季度考核 (一) 考核指标和考核形式 考核任务绩效(包括KPI和GS)，采用考核表的形式(参见附表7 部门员工业绩考核表);不考核周边绩效与管理绩效;考核态度维度，不考核能力维度，能力维度作为长期指标在年度考核中体现。(参见2-2-2-1 部门员工季度态度考核评分表) ,、20,。 任务绩效考核与态度考核分值占考核总分的权重分别为:80 (二) 考核实施者 部门负责人负责组织，综合管理部负责监督。 1. 部门负责人负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果并报综合管理部统一备案 2. 员工的直接上级主管和部门负责人对员工的GS指标考核和态度维度考核进行评分，没有直接上级主管的员工直接由部门负责人评分。(GS考核指标定义参见《********房地产开发有限公司绩效考核指标库》，态度维度考核指标定义见附表3)。 (三) 考核数据 KPI数据由部门负责人组织收集、填写、上报。GS考核与态度考核，由直接上级或部门负责人根据被考核人的日常工作情况评分，不需收集额外的考核数据。 (四) 考核结果计算 部门负责人负责员工季度KPI、GS及态度考核得分的计算，并得出员工个人季度业绩分值。(参见附表7 部门员工业绩考核表)。 - 28 - 员工的个人季度业绩分值除以100，得到员工个人季度考核系数。 (五) 考核结果应用 员工个人季度考核系数和部门季度考核系数是计算员工季度绩效奖金重要依据。 第二条 年度考核 (一) 考核指标、权重和考核形式 年度考核的指标为季度考核和能力考核。在年度考核总分中，四个季度考核 的权重，年度能力评分分值占20%的权重。(业绩考核表的平均得分分值占80% 参见附表7 部门员工考核表，能力考核表参见表2-2-2-2 部门员工年度能力考核评分表)。 (二) 考核实施者 部门负责人负责组织，综合管理部负责监督。 1. 部门负责人负责组织收集本部门考核所需数据、汇总、计算考核结果并报综合管理部统一备案。 2. 员工的直接上级主管和部门负责人对员工的能力进行评分，没有主管的直接由部门负责人评分。(GS考核指标定义参见《********房地产开发有限公司绩效考核指标库》，能力考核指标定义参见附表4 员工能力考核指标量表)。 (三) 考核数据 参考本节第一条季度考核相关内容。 (四) 考核结果计算 综合管理部负责将年度业绩分值(前四个季度综合考核评分平均值)和能力考核结果汇总、计算得出员工年度考核总分。(参见表2-2-2-3 部门员工年度考核总分表)。 员工年度考核总分除以100得到员工个人年度考核系数。 (五) 个人年度考核结果的用途 员工个人年度考核系数和部门年度考核系数(参见本章第一节)是计算部门基层员工当期年终奖金的重要依据，同时作为职务/级别升降、薪档等级升降和 - 29 - 培训等工作的重要依据。 第三条 说明与特例处理 针对工程项目人员实施按项目阶段考核和项目结束后进行项目总体考核相结合的方式，包括工程项目部、合约部和物资部。 此类部门基层员工的考核，按照阶段性考核、项目总体考核分别对应同级别部门基层员工的季度考核、年度考核的方式进行。在应用业绩考核表，考核维度、权重、指标的设置，实施流程等方面严格对应统一，区别仅在于考核周期不同。工程项目人员根据阶段性考核结果发放项目阶段绩效奖金;工程项目人员不设置年终奖金，设置项目结束奖金，在项目结束后根据业绩合同的完成情况和能力考核情况决定项目结束奖金。 一线销售人员的考核按照月度进行，根据月度计划完成情况确定月度销售提成奖金;一线销售人员不进行年度考核，不设置年终奖。参见《********房地产开发有限公司薪酬管理制度》。 - 30 - 表2-2-2-1 部门员工季度(项目阶段)态度考核评分表 考核期间: 年 月 至 年 月 被考核人 岗位 部门 序号 指标 权重 考核情况 评分 1 积极性 25% 2 协作性 25% 3 责任心 25% 4 纪律性 25% 季度(项目阶段)考核评分 签字 考核人: 年 月 日 说明:关于态度考核指标的评分标准请查阅附表3:员工态度考核指标量表 表2-2-2-2 部门员工年度(项目总体)能力考核评分表 考核期间: 年 月 至 年 月 被考核人 岗位 部门 序号 指标 权重 考核情况 评分(百分制) 1 人际交往能力 10% 2 影响力 10% 3 领导能力 20% 4 沟通能力 10% 5 判断和决策能力 20% 6 计划和执行能力 20% 7 知识能力 10% 年度能力考核评分 签字 考核人: 年 月 日 说明:关于能力考核指标的评分标准请查阅附表4:员工能力考核指标量表 - 31 - 表2-2-2-3 部门员工年度(项目总体)考核总分表 考核期间: 年 月 至 年 月 被考核人 考核维度 权重 得分 员工年度业绩分值 80% 能力考核分值 20% 员工年度考核总分 审核: 填表: 日期: - 32 - 附表1 管理人员周边绩效考核指标量表 A B C D 评价等级 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 分值区间 90—100 80—89 60—79 0—59 经常主动去其他部有时去其他部门询几乎不去其他部门从来不去其他部门 门询问，是否有工问，是否有工作协询问，是否有工作询问，是否有工作主动性 作协作需要 作需要 协作需要 协作需要 其它部门/人员提其它部门/人员提其它部门/人员提其它部门/人员提 出合理工作协助要出合理工作协助要出合理工作协助要出合理工作协助要 求时，每次及时响求时，多数及时响求时，少数及时响求时，从不及时响响应时间 应 应 应 应 尽快协助，解决问尽快协助，解决问尽快协助，解决问对于需协助解决的 题远低于预期时间 题在预期时间内 题超出预期时间 问题根本不处理 解决问题时间 协助工作完成后，协助工作完成后，协助工作完成后，协助工作完成后， 每次都及时将完成多数能及时将完成偶尔能及时将完成从来没有及时将完 情况反馈到要求协情况反馈到要求协情况反馈到要求协成情况反馈到要求信息反馈及时 助部门/人员 助部门/人员 助部门/人员 协助部门/人员 其他部门对协助工其他部门对协助工其他部门对协助工其他部门对协助工 作结果非常满意 作结果比较满意 作结果不太满意 作结果很不满意 服务质量 - 33 - 附表2 管理人员管理绩效考核指标量表 A B C D 评价等级 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 分值区间 90—100 80—89 60—79 0—59 与下属沟通顺与下属保持良好能够与下属沟难以和下属沟 畅，人际关系和的关系，经常与通，但是存在沟通，下属不愿意沟通效果 谐;下属碰到各下属进行有效的通不完全现象 和上级沟通，上 种问题愿意主动沟通 级难以了解下属 和上级沟通 的想法 合理分派工作，根据下属的个性给下属分派工作给下属分派工作 充分发挥下属潜和能力合理地分基本能让下属满存在较大问题， 能;对下属工作配工作，并能给意，没有明显的导致严重下属不工作分配 中的重要问题及予必要的指导 忙闲不均现象;满意;基本不能 时给予指导 有时会指导下属指导下属工作 工作 帮助全部下属明关心大部分下属对下属的自身发不能让下属明白 确自己的发展道的个人发展，并展会提出一些意自己的发展方下属发展 路，并且得到下能提出改进的要见，也能偶尔提向，并且基本不 属认同;随时指求或建议 出改进要求 能指出下属的改 出下属的改进点 进点 下属行为成为其能够严格规范下基本能够规范下难以规范下属行管理力度 他部门员工效仿属行为 属行为 为 的榜样 - 34 - 附表3 员工态度考核指标量表 A B C D 评价等级 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 分值区间 90—100 80—89 60—79 0—59 长期坚持学习业主动学习业务知偶尔主动学习业基本上不主动学务知识;对于额识;主动承担一务知识;有时主习业务知识;很外任务能主动请般的额外任务;动完成一般额外少主动请求承担求并且能高质量工作中有时能够任务;能提出个额外任务;不能积极性 完成;工作中善提出新的思路和别的新思路和建提出新思路和建于发现问题，并建议 议 议 经常提出新思路 和建议。 主动协助同事出能够与同事保持根据同事的请求不能积极响应同色的完成工作 良好的合作关能够提供一般协事的请求或者协协作性 系，协助完成工助 作任务的完成质 作 量较差 工作有强烈的责工作有较强的责工作有一定的责工作责任心不强 责任心 任心 任心 任心 能够长期严格遵能够遵守工作的基本能够遵守工不能遵守工作规守工作规定与标规定和标准，有作规定和标准，定和标准，经常准，有非常强的较强的自觉性和基本能够遵守纪发生违规情况，纪律性 自觉性和纪律性 纪律性 律，但有时出现自觉性和纪律性 自我要求不严的差 情况 - 35 - 附表4 员工能力考核指标量表 A B C D 评价等级 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 分值区间 90—100 80—89 60—79 0—59 人际交往能力 容易与他人建立能够与他人建立较为自我，不易刚愎自用,不易 可信赖的积极发可信赖的长期关与他人建立长期与他人相处，自关系建立 展的长期关系 系 关系 我封闭 善于与他人合作能够与他人合作团队合作精神不不能与他人很好 共事，相互支持，共事，相互支持，强，对工作有影合作，独断专行 充分发挥各自的保证团队任务的响 团队合作 优势，保持良好完成 的团队工作氛围 巧妙地和建设性能够解决已发生解决矛盾手法生遇到矛盾不知如 地解决不同矛盾 的矛盾，不致对硬，影响工作顺何解决 解决矛盾 工作产生大的负利进行 面影响 对他人较关心，能关心他人，体有时能关心他不太关心他人， 容易感知别人的谅他人，领会他人，体会他人的对他人的需求毫 想法，体谅他人，人的请求，有时苦衷 无感觉 敏感性 善于领会他人的帮助想办法解决 请求，并付之于 适当的言行 影响力 易于与他人沟能够根据公司要尚能与他人合无法与人协调 通，积极促进团求努力促进团队作，但协调不善， 队协作，在团队的协作和沟通，影响工作 中是自然的核心使工作顺利开展 团队发展 人物，并能引导 团队达到组织目 标 能够表述自己的能说服下级、同说服别人比较困无法说服别人， 主张、论点及理事、上级接受某难 或咄咄逼人，或 由，比较容易的一看法与意见 逃避退让 说服力 说服他人接受某 一看法与意见 - 36 - 待人处世很灵待人处世较灵对公司的变化或待人处世刻板，活，善于审时度活，能够根据公角色的转变不太适应性差 势，很容易适应司要求，认可公适应，工作开展 岗位、职位或管司变化所带来的有困难 理的变化所带来冲击，并能顺利应变能力 的冲击，并能顺的完成转变 应其变化很快适 应环境，取得主 动 能积极影响他人能以自己积极的有时能影响他人 对他人几乎无影的思维方式和努言行带领大家努响力 影响能力 力方向 力工作 领导能力 能合理评价他人能较为合理的评能够按公司要求无法正确评估他的技能和绩效，价他人的技能和对他人作评估 人 使下属心服口绩效，指出其不评估 服，并能使下属足 明确努力方向 善于了解下属需能够根据实际情不能很好的利用对下属的工作无要，通过一对一况，通过培训和反馈和培训的手反馈和培训 的反馈和培训以反馈帮助他人成段 反馈和培训 帮助他人成长和长和发展 发展 善于分配工作与能够顺利分配工欠缺分配工作、不善分配工作与权力，并能积极作与权力，有效权力及指导部属权力，缺乏指导 授权 传授工作知识，传授工作知识，之方法，任务进员工的方法，内引导部属完成任完成任务 行偶有困难 部时有不服怨言 务 了解他人的需有制度，能够利有一定的制度，工作主要靠命令求，善于引导下用奖励和表彰等但不能充分发挥与指示 级积极主动地工方式提高员工积作用，无改进措 激励 作，用奖励和表极性 施，员工积极性 彰等方式提高积不高 极性，并使员工 积极努力地工作 善于与员工沟能够与员工沟能够给下属订立无法给员工建立通，给下属订立通，给下属订立工作标准和分配期望 明确合理的工作明确的期望目标任务 建立期望 目标和标准并建和标准 立合理的期望 - 37 - 能够充分与下属能够与下属沟虽能与员工沟通放任自流 沟通，督导员工通，注重过程管但缺乏对员工的 的工作进展及时理，指导和协助指导和协助 责任管理 反馈和培训，让员工完成任务 下属对自己的工 作担负责任 沟通能力 简明扼要，具有抓住要点，表达语言欠清晰，但含糊其词，意图出色的谈话技意图，陈述意见，尚能表达意图，不明 口头沟通 巧，易于理解 不太需要重复说有时需反复解释 明 能够很好的倾听能够注意倾听，能够倾听，有时不注意倾听，常别人的倾述，很力求明白 一知半解 常不知对方所云 倾听 快明白倾述人的 想法和要求 表达清晰、简洁，几乎不需修改补文章不够通顺，文理不通，意图 书面沟通 易于理解，无可充，比较准确的但尚能表达清楚不清，需作大修挑剔 表达意见 主要意图 改 表达能力出色，表达能力一般但工作中和领导及工作中和领导及工作中和领导及工作中和领导及同事沟通有时会同事沟通困难不同事沟通顺畅;同事沟通没有问出现问题;基本太能理解领导的 沟通理解能力 能完全理解领导题;工作中能理能理解领导的意意图和岗位的职的意图;能完全解领导的意图和图和岗位的职责责和分配的任务 理解岗位的职责岗位的职责和分和分配的任务 和分配的任务 配的任务 判断和决策能力 能透过现象看本能够根据现状，主要忙于事务性对公司的将来不质，把握组织面了解组织面临的工作，有时也会太关心，也不注临的挑战和机挑战和机会 注意公司的前景意工作上可能出战略思考 会，兼顾短期和和对策等问题 现的机会和挑战 长远目标 工作中能不断提工作中能够努力按步就班，很少因循守旧，墨守出新想法、新措学习，提出新想提出新想法、新成规 施，善于学习，法、新措施与新措施与新的工作 创新能力 注意规避风险，的工作方法并有方法 锐意求新，在工风险意识 作中有较大创新 能迅速理解并把问题发生后，能发现问题，能够遇到问题，束手握复杂的事物，够分辨关键问想办法解决，但无策 解决问题的能发现关键问题、题，找到解决办有时抓不注关键 力 找到解决办法 法，并设法解决 - 38 - 对所做决策有良大致能作出正确对事物有大概的对日常工作经常好的权衡和判断的判断和评估 判断和评估，缺判断失误，耽误评估 乏方法和手段，工作进程 推断评估能力 结果不能十分可 信 善于确定决策时善于确定决策时能够确定决策时遇事优柔寡断，机，提出可行方机，提出可行方机，但很少提出缺乏主见 案，合理权衡，案，但在权衡、可行方案，常求 决策能力 优化选择，对困选择时偶有适助于他人 难的事件处理果当，大多数日常 断得当 事务处理果断得 当 计划和执行能力 能够按照计划严能按照计划执能大致按计划执工作无计划，随格执行，并确保行，比较注意细行，不太注意细意，常出差错 准确性 在每个细节上减节，偶有差错发节，偶有差错发 少差错 生并能迅速改正 生 时间和资源的利工作效率尚可，工作效率较低，工作不分主次、用达到最佳，工能分清主次，能需要别人帮助才效率低，经常完作效率高，完成够按时完成工能完成任务 不成任务 效率 任务速度快，质作，基本保证质 量高，效益好 量 具有极强的制定能根据公司的要制定计划和组织做事无计划，缺计划的能力，能求，制定相应程实施有难度，需乏组织能力 自如的指挥调度序和计划，在权要别人帮助方能 下属，通过有效限范围内配置资进行 计划和组织 的计划提高工作源，明确目标和 效率，以最佳的方针 结果为目的 知识能力 知识面广博，自知识面较广，对知识面一般，除知识面较窄，除然科学和社会科自然科学和社会本行业知识外，本行业外，对其学知识都很丰科学知识都有较对其他知识略知他知识了解甚少 基础知识 富，对某些问题多了解 一二 有较深的研究 系统全面掌握本掌握本专业的理一般地掌握本专对本专业知识仅专业理论知识，论知识，具有一业的知识，能够有粗浅的了解，对某些问题有独定的深度 满足工作要求 影响工作的正常专业知识 立见解，是本专开展 业内的行家 - 39 - 业务水平高超，业务水平能达到业务水平基本能业务能力一般，理论功底和技术岗位要求，能够达到岗位要求，工作中经常出现 专业技能 水平扎实，并能完成上级安排的但仍需一定的努差错 得到领导和同事各项岗位职责范力才能完全胜任 的一致认可 围内的工作 该岗位工作 全面掌握实务知掌握实务知识，基本掌握实务知实务知识没有完识，精通实务内能出色完成本职识，能独立处理全掌握，需要同容，除出色完成工作，一定程度较为复杂的实务事的帮助才能完实务知识 本职工作外，还指导同事的工作 工作 成工作 能指导同事的工 作 本职工作操作和具有本职工作所熟悉本职工作流对本职工作不够处理关系娴熟，需要的资格证程，能完成工作熟悉，基本技能 工作技能 具有各种本职工书，工作过程中任务，但有些吃不完全具备，不作所需要的资格熟练处理各类关力 能独立完成工作证书 系 任务 能够积极的学习认真学习工作所能够学习工作中很少学习工作中各方面的知识，需的专业知识和所需的专业知识所需的知识和技注重不断提高自岗位技能，并在和岗位技能，参能，培训考核成己的能力，遇到工作中能不断总加公司组织的培绩较差，工作中学习能力 问题虚心向别人结提高解决实际训，培训的考察遇到问题不能虚请教，能不断的问题的能力 能够通过，但是心听取别人意见 积累经验 主动性不够，涉 猎面不广 - 40 - 附表5 高层管理人员业绩合同 合同编号: 业绩合同 受约人姓名 部门 职位 级别 发约人姓名(1) 职位 合同 起止时间 发约人姓名(2) 职位 关键业绩指标编号和权重 单位 基本目标 实际业绩 完成分值 加权分值 备注 指标 名称 KPI1 KPI2 „ 工作目标指标名称 权重 评分值 加权分值 备注 设定 年度 GS1 GS2 „ 一票否决 是否合格 类指标 年度业绩分值 能力考核分值 管理绩效分值 年度考核系数 签字 受约人: 发约人(1): 发约人(2): 综合管理部经办人: 说明:KPIi完成分值,100+[(KPIi完成值- KPIi基本目标值)?KPIi基本目标值]×100×线性比例关系 GSj评分参考《********房地产开发有限公司部门绩效考核指标库》中的GS指标定义 GS评分标准为:超出目标:90,100分;达到目标80,89;接近目标:60,79;远低于目标:0,59 业绩分值,(?KPIi×权重i，?GSj×权重j)×60,，能力考核分值×20,，管理绩效分值×20, 一票否决类指标完成情况为不合格或合格，如不合格，则最终考核总分(年度考核包括管理绩效或能力考核项的总分)按照0分计 - 41 - 附表6 部门负责人业绩合同 合同编号: 业绩合同 受约人姓名 部门 职位 级别 发约人姓名(1) 职位 合同 起止时间 发约人姓名(2) 职位 关键业绩指标编号和权重 单位 基本目标 实际业绩 完成分值 加权分值 备注 指标 名称 KPI1 KPI2 „ 工作目标指标名称 权重 评分值 加权分值 备注 设定 第1 GS1 季度 GS2 „ 一票否决 是否合格 类指标 季度业绩分值 周边绩效分值 管理绩效分值 季度考核系数 签字 受约人: 发约人(1): 发约人(2): 综合管理部经办人: 关键业绩指标编号和权重 单位 基本目标 实际业绩 完成分值 加权分值 备注 指标 名称 第2KPI1 季度 KPI2 „ - 42 - 工作目标指标名称 权重 评分值 加权分值 备注 设定 GS1 GS2 „ 一票否决 是否合格 类指标 季度业绩分值 周边绩效分值 管理绩效分值 季度考核系数 签字 受约人: 发约人(1): 发约人(2): 综合管理部经办人: 关键业绩指标编号和权重 单位 基本目标 实际业绩 完成分值 加权分值 备注 指标 名称 KPI1 KPI2 „ 工作目标指标名称 权重 评分值 加权分值 备注 设定 第3 GS1 季度 GS2 „ 一票否决 是否合格 类指标 季度业绩分值 周边绩效分值 管理绩效分值 季度考核系数 签字 受约人: 发约人(1): 发约人(2): 综合管理部经办人: 关键业绩指标编号和权重 单位 基本目标 实际业绩 完成分值 加权分值 备注 指标 名称 第4KPI1 季度 KPI2 „ - 43 - 工作目标指标名称 权重 评分值 加权分值 备注 设定 GS1 GS2 „ 一票否决 是否合格 类指标 季度业绩分值 周边绩效分值 管理绩效分值 季度考核系数 签字 受约人: 发约人(1): 发约人(2): 综合管理部经办人: 季度 季度业绩分值 权重 季度加权分值 权重 年度加权分值 备注 季度1 25, 季度2 25, 季度3 25, 季度4 25, 年度 季度加权总分 80, 年度能力考核分值 20, 年度业绩综合得分 一票否决 是否合格 年度考核系数 类指标 签字 受约人: 发约人(1): 发约人(2): 综合管理部经办人: 说明:KPIi完成分值,100+[(KPIi完成值- KPIi基本目标值)?KPIi基本目标值]×100×线性比例关系 GSj评分参考《********房地产开发有限公司绩效考核指标库》中的GS指标定义 GS评分标准为:超出目标:90,100分;达到目标80,89;接近目标:60,79;远低于目标:0,59 季度业绩分值,(?KPIi×权重i，?GSj×权重j)×65,，周边绩效分值×20,，管理绩效分值×15, 一票否决类指标完成情况为不合格或合格，如不合格，则最终考核总分(年度考核包括能力考核项的总分)按照0分计 - 44 - 附表7 部门员工业绩考核表 被考核人姓名 部门/业务单元 职位 级别 考核人姓名(1) 职位 考核年度 考核人姓名(2) 职位 关键业绩指标编号和权重 单位 基本目标 实际业绩 完成分值 加权分值 备注 指标 名称 KPI1 KPI2 „ 工作目标指标名称 权重 评分值 加权分值 备注 设定 第1 GS1 季度 GS2 „ 一票否决 是否合格 类指标 季度业绩分值 季度态度分值 季度考核系数 签字 受约人: 发约人(1): 发约人(2): 综合管理部经办人: 关键业绩指标编号和权重 单位 基本目标 实际业绩 完成分值 加权分值 备注 指标 名称 KPI1 KPI2 第2 季度 „ 工作目标指标名称 权重 评分值 加权分值 备注 设定 GS1 - 45 - GS2 „ 一票否决 是否合格 类指标 季度业绩分值 季度态度分值 季度考核系数 签字 受约人: 发约人(1): 发约人(2): 综合管理部经办人: 关键业绩指标编号和权重 单位 基本目标 实际业绩 完成分值 加权分值 备注 指标 名称 KPI1 KPI2 „ 工作目标指标名称 权重 评分值 加权分值 备注 设定 第3 GS1 季度 GS2 „ 一票否决 是否合格 类指标 季度业绩分值 季度态度分值 季度考核系数 签字 受约人: 发约人(1): 发约人(2): 综合管理部经办人: 关键业绩指标编号和权重 单位 基本目标 实际业绩 完成分值 加权分值 备注 指标 名称 KPI1 KPI2 第4 季度 „ 工作目标指标名称 权重 评分值 加权分值 备注 设定 GS1 - 46 - GS2 „ 一票否决 是否合格 类指标 季度业绩分值 季度态度分值 季度考核系数 签字 受约人: 发约人(1): 发约人(2): 综合管理部经办人: 季度 季度业绩分值 权重 季度加权分值 权重 年度加权分值 备注 季度1 25, 季度2 25, 季度3 25, 季度4 25, 备注 年度 季度加权总分 80, 年度能力考核分值 20, 年度业绩综合得分 一票否决 是否合格 年度考核系数 类指标 签字 受约人: 发约人(1): 发约人(2): 综合管理部经办人: 说明:KPIi完成分值,100+[(KPIi完成值- KPIi基本目标值)?KPIi基本目标值]×100×线性比例关系 GSj评分参考《********房地产开发有限公司绩效考核指标库》中的GS指标定义 GS评分标准为:超出目标:90,100分;达到目标80,89;接近目标:60,79;远低于目标:0,59 季度业绩分值,(?KPIi×权重i，?GSj×权重j)×80,，季度态度分值×20, 一票否决类指标完成情况为不合格或合格，如不合格，则最终考核总分(年度考核包括能力考核项的总分)按照0分计 - 47 - 附表8 GS评分标准 A B C D 评价等级 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 GS分值区间 90—100 80—89 60—79 0—59 附表9 申诉流程图 薪酬考核会议 综合管理部 被考核人 不满意考核结果 调查情况 提交申述书 否 是否受理 解释原因 是 否 能否协调 裁决 是 协调解决 - 48 - 附表10 员工申诉表 申诉人姓名 所在部门 岗位 申诉事项 ( )考核 ( )薪资、福利 ( )其它 申诉内容 接待人 申诉日期 附表11 员工申诉处理记录表 申诉人姓名 部门 职位 申诉事项 ( )考核 ( )薪资、福利 ( )其它 申诉内容 面谈时间 接待人 问题简要描述: 调查情况: 处理记录 建议解决方案: 协调结果: 经办人: 备 注: - 49 - - 50 -