当代集团组织结构、岗位结构、人员编制
管理制度
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附件二:
《当代集团组织结构、岗位结构、人员编制管理
制度
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》
1 目的及适用范围
1.1 组织结构、岗位结构、人员编制管理制度是针对集团各中心、各集团
公司设定组织结构、制定岗位结构、确定人员编制及相关管理工作原
则、组织管理权限、审批程序、审批权限和流程的统一规定; 1.2 集团各中心、各集团公司及其子公司须严格遵守本制度,各集团公司
可依据本制度,根据各集团公司的实际情况制定相应实施细则,报集
团人力资源委员会审批通过后执行。
2 释义
2.1 组织结构管理:组织结构是指集团、各集团公司及其子公司为确保战
略经营目标的实现而制定的,包括组织模式、管理幅度、组织层次、
部门机构、组织分工、各单位管理沟通方式及流程的有机系统,组织
结构管理指对集团、各集团公司及其子公司组织结构的设立、调整、
撤销的管理;
2.2 岗位结构管理:岗位结构是指集团、各集团公司及其子公司根据组织
结构,通过工作分析、流程分析设置管理部门结构、工作职责划分,
从而明确部门岗位结构、职位说明书的系统,岗位结构管理是对岗位
结构的设立、调整、撤销的管理;
2.3 人员编制管理:人员编制是指集团、各集团公司及其子公司根据岗位
结构和绩效任务设置公司人员编制定额以及各部门人员编制定额;人
员编制管理是对集团、各集团公司及其子公司人员编制数量的制定、
调整、增编、裁减编制的管理。
3 原则
3.1 组织结构制定坚持精简、高效、扁平、融通、多元的体制和激励、竞
争、蜕变、监约、灵活的机制。
3.2 组织结构由企业战略决定,组织结构对战略进行支持,岗位结构以组
织结构为依据,人员编制确定以岗位结构为依据;
3.3 科学管理原则。根据集团战略规划、业务发展,对组织结构、岗位结
构和人员编制进行科学的设定和管理,保证组织结构、岗位结构和人
员编制符合市场要求,能够高效运行;
3.4 刚性管理原则。组织结构管理、岗位结构管理、人员编制管理执行刚
性管理原则,经过批准的组织结构、岗位结构、人员编制方案应严格
执行,组织结构、岗位结构、人员编制方案必须经过严格审批后方可
调整。
4 组织管理权限
4.1 集团人力资源委员会
4.1.1 具有对《当代集团组织结构、岗位结构、人员编制管理制度》的
审批权、解释权;
4.1.2 集团本部组织结构、岗位结构、人员编制制定、调整、撤消建议
权、审批权。
4.2 集团总裁
4.2.1 具有对集团、各集团公司及其子公司的组织结构、岗位结构、
人员编制方案的审核权;
4.2.2 具有对集团、各集团公司及其子公司的组织结构、岗位结构、人
员编制执行情况的整改方案进行审批;
4.2.3 具有对集团、各集团公司及其子公司组织结构、岗位结构、人员
编制的设定、调整、撤销、裁减方案的审批权;
4.3 集团人力资源中心
4.3.1 负责组织集团、各集团公司及其子公司制定组织结构、岗位结构、
人员编制方案;
4.3.2 负责组织集团、各集团公司及其子公司组织结构、岗位结构、人
员编制的设立、调整、撤销;
4.3.3 对集团各中心、各集团公司及其子公司组织结构、岗位结构、人
员编制管理提出建议;
4.3.4 对集团各中心、各集团公司组织结构、岗位结构和人员编制管理
提供咨询与指导。
4.3.5 具有对集团各中心、各集公司及其子公司组织结构、岗位结构、
人员编制管理的监约权;
4.4 集团各中心、各集团公司首席官
4.4.1 负责组织本中心或本集团公司组织结构、岗位结构和人员编制制
定工作;
4.4.2 具有对本中心或本集团公司的组织结构、岗位结构和人员编制方
案的审核权;
4.4.3 负责本中心或本集团公司组织结构、岗位结构和人员编制方案的
执行与管理;
4.5 各集团公司及其子公司人力资源部门
4.5.1负责本公司组织结构、岗位结构、人员编制方案的制定;
4.5.2负责本公司组织结构、岗位结构和人员编制管理。 5 组织结构、岗位结构和人员编制方案的制定
5.1 每年12月份集团、各集团公司及其子公司根据战略经营目标和五书制
定下一年的组织结构、岗位结构、人员编制方案;
5.1.1 制定组织结构:根据战略经营目标和绩效任务目标,按照组织
结构制定规则,制定组织结构;组织结构战略经营目标、行业
特色确定管控模式,坚持精简、高效、扁平、融通、多元的体
制和激励 、竞争、蜕变、监约、灵活的机制;
5.1.2 制定岗位结构:根据组织结构和流程,制定岗位结构设定;岗
位制定要以业务流程、各部门职责、行业情况为重要参考,通
过工作分析,确保工作的激励性,确定部门的岗位结构,将部
门工作职责细分到各个岗位,合理分配岗位职责及各岗位之间
的交流合作,制定《职位/职能说明书》;
5.1.3 制定人员编制:根据各部门绩效任务目标、岗位工作量、岗位
工作性质、岗位工作重要性,制定人员编制,人员编制以在职
人员的知识、能力、技术等因素为重要参考,按照岗位结构设
计,根据岗位性质、岗位工作量、岗位重要度,确定岗位负责
人和制定岗位人员编制。确定岗位人员编制数量、梳理每个职
位的《职位/职能说明书》,明确岗位中各个职位的协作方式;
5.2 每年12月份,集团各中心、各集团公司及其子公司将下一年的组织结
构、岗位结构和人员编制方案交由集团人力资源中心统一汇总,经人
力资源中心审核后,报集团总裁审批;
5.3 集团人力资源中心、各集团公司人力资源管理部门根据集团总裁审批
意见进行修改后报批;
5.4 下一年1月,集团发布集团总裁审批通过后的集团、各集团公司及其
子公司的本年度组织结构、岗位结构及人员编制方案; 5.5 集团各中心、各集团公司及其子公司严格执行发布的组织结构、岗位
结构、人员编制方案;
6 组织结构、岗位结构和人员编制方案的执行
6.1 集团各中心、各集团公司应根据组织结构、岗位结构和人员编制方案
完成本中心、本集团公司组织结构的调整,明确公司管理团队、设立
部门及管理团队、明确部门岗位结构,并配置相应人员,对于空缺岗
位制定招聘计划;
6.2 集团各中心、各集团公司应按照组织结构、岗位结构、人员编制方案,
分步骤的把组织结构、岗位结构和人员编制的各项空缺补充完整,完
善组织结构、岗位结构和人员编制的责任划分;
6.3 集团各中心、各集团公司应严格控制公司、管理团队、部门编制人数,
不得超过编制内人数;
6.4 半年、年底集团各中心、各集团公司应根据组织结构、岗位结构及人
员编制方案执行情况进行对比分析,撰写组织结构、岗位结构及人员
编制分析
报告
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;
7 组织结构、岗位结构和人员编制的调整、撤销
7.1 因战略和绩效任务目标发生重大变化,需进行组织结构、岗位结构及
人员编制调整的公司应提出组织结构、岗位结构和人员编制的调整、
撤销的申请,填写相应的
表格
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;
7.2 集团各中心、各集团公司应将组织结构、岗位结构和人员编制设立、
调整、撤销和裁减的可行性方案及
表
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格报送集团人力资源中心,经集
团人力资源中心审核后报集团总裁审批;
7.3 集团人力资源中心、各集团公司及其子公司根据集团总裁审批意见进
行相应的调整;
7.4 集团发布审批通过的组织结构、岗位结构及人员编制方案; 7.5 集团各中心、各集团公司按照发布的方案严格执行。
8 组织结构、岗位结构和人员编制分析
8.1 集团各中心、各集团公司每半年度将组织结构、岗位结构和人员编制
计划的执行情况进行分析,并制定报告,交由集团人力资源管理中心
汇总报送总裁;
集团人力资源中心对集团各中心、各集团公司的组织结构、岗位结构8.2
和人员编制分析报告进行汇总并统一进行分析,制定集团各中心、各
集团公司组织结构、岗位结构及人员编制方案执行情况分析报告; 8.3 集团总裁根据集团人力资源中心的执行情况总结,在半年度或全年度
工作总结会上对集团各中心、各集团公司的组织结构、岗位结构和人
员编制报告进行审批,并出审批意见;
8.4 集团人力资源委员会召开会议,根据集团总裁的审批意见,对集团各
中心、各集团公司的组织结构、岗位结构和人员编制进行研讨; 8.5 集团根据审批意见对集团各中心、各集团公司及其子公司组织经营管
理进行调整;
9 对于未经集团人力资源中心审核、未获得集团总裁审批擅自调整组织结构、岗位结构及人员编制并超编的集团中心、集团公司及其子公司,集团将在五星级评定和绩效考核过程中进行考量;
10 附则
10.1 本制度为第二级,即无论是集团的核心层、中坚层和各集团公司相关
职员必须了解、认识并能够在实际工作中遵守和执行; 10.2 本制度自2006年7月20日起试行3个月,2006年10月20日正式实
行,本制度自试行之日起生效。
附件1:
当代集团组织结构、岗位结构及人员编制设立、调整、
撤销审批表
申请公司
申请日期
变更类别: 设立( ) 调整( ) 撤销( ) 变更原因:
变更内容:
人力资源部门意见:
签字: 日期: 首席官/总经理意见:
签字: 日期: 集团人力资源中心意见:
签字: 日期: 集团总裁意见:
签字: 日期: