海信刘庆华：一切皆在取舍间

海信刘庆华：一切皆在取舍间 海信刘庆华:一切皆在取舍间 出生在上世纪70年代成长于企业内部受命在对海外 运营几乎一无所知的情形之下.刘庆华可谓《中国企业家》追 寻到的海外少帅的一类典型.刘庆华成长在海信年轻人挑 大梁的时代属于1995年前后进入海信并很快担当重任的一批 少帅之一.理工科出身的他由于性格内敛曾被定义为"根本 做不了销售但不到5年他就成为海信国内销售部副总经理. 2000年中国一批成熟的家电企业开始真正向海外扩张. 海信踩上了这个点.而刘庆华踩上了海信的这个点.这一年10 月刘庆华被调往海信进出口有限公司担任总经理,当时只有 28岁."对我来说这确实是一个很大的挑战."刘庆华回忆道. 彼时的他对海外市场几乎一无所知:虽然大学毕业但英语 已经扔得差不多了.而当时海信的海外业务在行业内相对落 后是让周厚健挂心的头等大事. 海信这一任命不无冒险的意味.然而五年之后海信集团 董事长周厚健说道:国际化是我这5年来最高兴的一件事.5 年前这是我的希望当时海信的出口额只有1000多万美元现 在我们达到了5亿.我要说海信已经走出去了.5年间对 海外业务全然外行的刘庆华来说实现这一切的关键不在 于语言或某种技能的提升而是其断然的取舍之道. 上任之初他做的第一个重大决定就是舍去印尼.2000 年以前由于印尼市场的进入壁垒低操作简单那里成为中 国制造企业的出口聚集地海信也不例外.出口部一半以上的 业务员铺在这一市场海外6O%0以上的业务量来源于此而 在欧洲,北美等发达国家业务几乎空白.经过对印尼市场的深 入调查后刘庆华认为海信正处在一个对高危市场过度依赖 的状态中长远而言这样的布局十分危险.印尼的政治稳定 程度和商务环境很不好而且采取铺店"的销售模式铺的 越多卖的越多,坏账的量也越大危险就越高."刘庆华说.在 他面前有"收和"放"两种选择:如果收缩卡住在印尼的 铺货额度则原有业务萎缩新的增长还在萌芽状态当年的 业绩必然大幅下滑.但如果继续放量得到的只是表面的繁 荣这个泡沫总有一天要破到时面临的危机更大. 他选择了尽快停止这种没有意义的表面增长.在写给集团 的报告中表示要保证安全必须收缩印尼市场重新调配资源 向发达国家拓展.对此海信内部有声音认为当前需要的是 快速发展这样做会使海信和竞争对手差距拉大.但很快他 收到来自董事长周厚健和总裁于淑珉的邮件要求坚决执行收 缩政策把风险降到最低.在主导海外的第一年刘庆华的业 绩不升反降海外业务量萎缩20%.但到2004年年底来自 发达国家的销售额已经占到海信海外业务总额的一半. 重新进行海外布局.刘庆华确定了中东,欧洲和南美作为 而在中东市场他又做出了一个有悖常理的决定 新增长点. —— 放弃迪拜.迪拜有中东的香港"之称大批货物从这里 登陆进入中东各国它历来是企业必争的战略重镇.但在那里 充斥着的是单纯以价格为重的客户而且低价一旦谈成就会 由此辐射到整个中东地区. 刘庆华看来中东市场一定要做但迪拜决不是海信的 入口.他当时曾经在许多场合为销售人员反复勾勒和讲解一 副金字塔图.在全球市场中日本企业处在塔尖占据高端市 场韩国企业在塔中大批中国和其它发展中国家的企业处 在塔底进行无休止的削价比拼.他不停告诉员工成本控 制不是海信的长处决不能在塔底打拼价格那是死路.我 们一定要凭借技术,质量上的竞争力把中高端的日韩企业作 为对手我们的客户是那些曾经做过日韩品牌,更加关注性 价比的人."基于这种思路,进军迪拜在刘庆华眼中无疑是 一 步死棋没有任何意义. 中国垒生采-2oo5年慧ll确53 ::ll=.】:墨塑 对于中东.刘庆华把整个穆斯林区域作为一个大区.只做 沙特,伊朗,阿尔及利亚三个市场.他对销售人员说.那些在 谈判的时候.一听到质量与技术就睡觉的客户趁早放弃.而一 听到这些就眼睛发亮的才是海信的客户.因此.在沙特海信选 择了为夏普做了3O年代理的厂商.在阿尔及利亚.海信的合 作伙伴是一个从未触及家电产品销售.仅仅只曾为三星做过 "卫星机顶盒的家族企业."看到他第一眼就知道.这是我们 的客户.我们与他合作.采用协助其建厂,输出散件的方式进 入当地市场."刘庆华说.目前.海信彩电在当地市场占有率 达到8o%.价格则比同类产品高出5%以上.而在欧美,澳洲 这样的高端市场.刘庆华要解决的难题是怎么对付那些店大欺 客的连锁巨头.他首先把处在金字塔底部,最看重价格的沃尔 玛排除在首先客户之外.而是寻求与Bestbuy等不以价格为惟 一 取向,对性价比要求较高的企业合作.在OEM与自主品牌 之间.他的底线是.不排斥与大连锁进行赤裸裸的OEM交易. 但条件是海信能够有机会跟进配送,售后服务等方面的附加业 务.逐渐完善产品的附加价值以此练好内功.最终打出海信 的品牌."只要能对海信的长远发展有利.即使只有1%的利 润我们也会做.但对品牌建设没有意义的单子.我们不会为了 几毛钱的利润扑上去. 至于让全球制造企业挠头的沃尔玛.刘庆华也没有放 弃.他不参与价格竞争激烈的大路货的拼杀.而是利用数字 电视在美国普及的机会.与沃尔玛合作生产数字机顶盒.成 为其这一产品领域中的独家供应商.以便实现相互牵制,利 益均衡."所有事情的成败都是在一个取舍间决定的."刘庆 华说."该做的就坚定不移地坚持.不该做的.同样坚定不 移地舍弃.他坚信.在取舍之间.海信会最终完成向金字 塔最上游的;中击.口 吉利赵杰像马一样吃草,奔跑 文/本刊记者刘涛 追踪汽车制造企业的海外少帅难.要 找到负责轿车出口的更难.当今中国只有 两人——吉利控股集团副总裁赵杰和奇瑞 国际公司总经理张林. 赵杰属马.他说自己一直在像马一样 不停地吃草,奔跑.他略长的平头上染有 淡淡的酒红色.看起来要比实际年龄年轻 许多.跟"海龟张林截然相反.他的履 历中没有海外留学的背景和供职于美国大 汽车公司的经验.和吉利集团不少高层一 样.他有着十几年的从政生涯.自2003年 8月负责汽车出口业务之前.他主管吉利 集团国际贸易业务已有八年.政府背景,贸易经验.这或许 是狂人李书福把重任交给他的重要原因. 2004年.吉利轿车出口4846辆.占全国轿车出口总量 的519%."集团交给我们的任务完成了.但我觉得还不够 快.赵杰说.和李书福经常挂在嘴边的像卖打火机一样 把吉利卖到全世界去",未来三分之二的吉利汽车将出口海 外等狂言相比.赵杰更愿意用数字告诉我们吉利汽车出口 的梦有多大.2007年以前我们对海外市 场进行大量的基础性研究:2020年我们 汽车的产销量达到200万.会有12O万辆 出口海外.轿车为主." 不知道这个梦想是不是和2020年一 样远.但赵杰清楚地知道.要实现这个 梦.当前的最大问题是要在尽可能短的 时间内完成丰田至少做了五十年的一件 事——组建一支有战斗力的海外销售队 伍.吉利不缺人.缺的是对吉利品牌的 自豪感."中国人要体面.觉得吉利小. 我们要树立一种观念.让大家感到在海 外吉利是为中国争光.我们是中国的骄傲.但这不是一时能 够做到的.就像吉利一开始造汽车一样.很多人并不认同." 打造一支一年完成600万辆销量的队伍.丰田用了五十 年:吉利要做到12O万辆出口.需要多少年7赵杰现在还无 法给出确切的回答.但当年他舍弃政府高官不做而投奔吉 利.就是因为相信这是一个非常有希望的企业.现在依然如 此——吉利的未来.希望大于困难.口 54中目企量葺[-2005~'IB11期