华为的任职资格评估体系

华为的任职资格评估体系 中国教父级CEO的商道智慧 作者,龚文波 2008-05-19 03:37 1998年,任正非在他的一篇《不做昙花一现的英雄》文章中,指出了华为当前管理革命的重点是推行任职资格体系。而早在2年之前,也就是1996年,任正非就意识到实行任职资格评估的必要性。 1996年,随着华为自主开发的C&C08交换机市场地位的提升,华为的年度销售额达到了26亿元。标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期,进入了高速发展阶段。但随着生产规模和员工队伍的迅速膨胀,华为的管理层次不断增加。人数多了,工作效率却没有相应地提高,一个原因是一些工作如秘书岗位的工作多是重复性劳动,而华为即便是秘书都是高学历招进来的,时间长了,秘书们积极性下降了,另一个原因,也是最关键的,就是当时华为还没有一个评价标准对员工们进行评估、判断,员工们不知道做到什么程度才是合格的,什么程度才是好的。 1996年底,华为聘请了美国HAY咨询公司香港分公司任职资格评价体系进驻华为,作为华为建立任职资格评价体系的顾问。在HAY的帮助下,华为建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型等重要的人力资源 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 。 1998年,华为引进了久负盛名的英国NVQ企业行政管理资格认证,尝试先在秘书部门建立任职资格认证体系,建立文秘行为规范。经过深入的学习,华为秘书人员逐步认识到,,1,工作效率的提高是建立在有序工作之上的,任职资格认证正是提供了建立工作秩序的帮助。,2,要处理好例行公事之外的工作,需要有思路。资格认证正是提供一个思路、一个想法,帮助工作人员寻找处理问题的共性。,3,要提高工作效率,必须建立一种逻辑思维上的顺序。而任职资格认证的思路就是建立一个文秘行为规范,以及达到这一规范的机制。 在学习的同时,华为人力资源部依照英国NVQ企业行政管理标准体系建设公司人事管理和人员 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 的平台,确定了文秘工作规范化和职业化的目标,并根据公司自己的实际情况修订和细化了文秘资格标准,建立了一套符合华为实际的具有多个级别和任职资格的考评体系。 在任职资格认证体系的指导下,打字速度、会议通知、会议文具、会议过程管理、会议纪要方法、办公室信息管理,以及各个部门的流程连接等成为华为秘书的任职资格。 在考评中,秘书们可以对照文秘标准来检查自己的工作,以便及时改正,做到更好。而考评员与被考评者的关系是一种帮助与被帮助的关系,考评员主要是帮助秘书早日达标,从而使秘书们在考评过程中能够比较自如、正常地发挥自己的能力。 另外,华为还承诺考评合格的申请人可以获得由中英机构联合颁发的国际职业资格证书,该证书可以得到社会的认可,对员工来说,这也是对他们自身价值的认可。为保证考评工作的质量,华为在试点工作中根据英国NVQ体系的要求实行了内外部督考的制度。通过督考工作, 华为以推动员工达标为共同的目标,上下协调一致,促进了公司各管理层之间,以及上下级之间关系的改善。 这次任职资格尝试获得了巨大成功,不仅解决了秘书的职业发展通道问题,极大地促进了秘书们的积极性,华为秘书部门工作效率也得到了很大的提高,华为的一个秘书甚至相当于其他公司三个秘书的效率。 此后,人力资源部成立了两个任职资格研究小组,每组三人,开始制定其他工作岗位的任职资格体系。 为了让各部门的员工认真对待这一次的任职资格体系的建立与施行,同年,任正非在《不做昙花一现的英雄》里这样写道, 任职资格的推行不是机械唯物主义的、形而上学的推行,而是真正达到管理进步的真正意义上的推行。 1世界上最难的改革是革自己的命。考核与薪酬体系是全世界最难的一项企业管理命题。管理变革中有个三段论, ,1,触及自己的灵魂是最痛苦的。必须自己批判自己。 ,2,别人革自己的命,比自己革自己的命还要困难。要允许别人批评。 ,3,面子是无能者维护自己的盾牌。优秀的儿女,追求的是真理,而不是面子。只有不要脸的人,才会成为成功的人。要脱胎换骨成为真人。 管理中的这个三段论很重要,一是要自己批判自己,二是要允许别人批判自己,最后是不要太要脸面,而要讲求真理。 2企业通过任职资格来体现企业对员工的阶段性评价。 华为公司任职资格体系介绍 字体大小,大 | 中 | 小 2008-08-13 10:36 - 阅读,207 - 评论,0 每位员工都知道,只要工作干得好,就有可能晋升,但是具体达到什么条件,就不清楚了,至于未来的职位要求是什么,自我的发展方向怎么定就更不了解了。员工一旦工作上不顺利或感到前途渺茫就要求调动,调到什么岗位有利于自己的发展也不清楚,这样的调动十有八九工作也不会理想,这对员工对公司都是一种损失。 华为公司的管理干部大部分是公司创业期的技术骨干,在今天公司迅速发展到几万人的规模情况下,老干部队伍如何随着公司战略发展不断提高管理技术、管理理念,并行之有效地付诸实践。怎样更快更有效地培养这一批,激励他们自我上进,又怎样从新员工中不断选拔出未来发展需要的优秀管理者等成为人力资源开发与管理上的首要问题。 ? 解决基层员工的操作规范化及自我发展问题 任职资格体系通过对职位的合理分类,形成各个资格领域,建立起各领域的职业发展通道。这样员工就可了解并选择个人最佳的职业发展途径。任职资格标准的详细说明,使员工了解工作的具体要求、需要学习的内容,掌握绩效改进的方法。通过自己与自己比,激发自我发展的动力,并为达到个人职业发展目标而不断努力,在达标的过程中不断规范自己的操作,提高自己的技能。 ? 解决现有干部如何进一步职业化的问题 “管理发展”是指管理队伍的建设问题。大规模的公司与小公司不同,总经理不可能管理公司的每一位员工,最重要的管理问题就是对管理者的管理,通过对中高层管理人员的管理来带动整个公司的经营运作,管理人员其工作性质决定一般需要从内部培养。 华为公司正处于高速发展期,公司领导层已意识到“管理发展”的重要性。在《管理要点》中十多处提到了管理队伍的建设。《公司基本法》也增加了“关于接班人”一章。任职资格体系的建立使干部的能上能下规范化、制度化,使干部后备队伍的选拔科学化。 ? 解决如何尽快发掘培养新干部的问题 新干部怎样继承发展华为特色的管理理念并能在短时间内掌握有效的管理技能和专业知识。新老干部如何不断自我激励、互相学习提高,尽快形成与高速发展的公司规模相一致的职业化干部队伍。 职务是与职位相对应的,根据市场战略的变化,组织 架构 酒店人事架构图下载公司架构图下载企业应用架构模式pdf监理组织架构图免费下载银行管理与it架构pdf 及相应的职位会有不断变化,而任职资格的标准修订将带动员工及干部不断学习并实践去达标,以适应职位的挑选。 二、怎样建立任职资格体系 人力资源管理服务于公司的整体经营战略,这是与人事管理的最大区别。 “应负责任”是分级的基础,不同的级别有相应的应负责任,级别越高,工作内容越复杂。每一级标准中根据应负责、工作内容,有相应的操作规范、知识技能、素质等方面的要求。因素质是非显性的,不易发现且难改变,所以在分级时可暂不单独考虑。素质在操作规范中体现。 员工在刚参加工作时,首先做专业工作,专业水平达到一定水准才有可能进入管理类,这是对管理者的基本要求。也有一些人在技术类中继续晋升,可达到技术四级或五级。因此我们可以把管理类任职资格分为三个级别,为了与技术类级别相对应,管理类三个级别分别称之为管理三级、四级、五级。 管理三级是进入管理类的最初一级,一般管理的部门和人员比较少,大部分工作还是专业技术和技术管理等。与技术类第三级的工作内容相当接近,因为达到第三级的技术人员也要带一些助手,策划整个开发组的技术 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 等。所以管理三级是进入管理类的过渡级别。四级相当于公司二级部门管理职位的要求,五级相当于公司级管理职位的要求。 三、任职资格标准的建立方法 任职资格标准由级别名称、工作单元、要素,操作规范和必备知识,组成。下面以管理四级为例,说明资格标准的建立过程及方法, 1、确定工作单元 上面已谈到,任职资格是基于工作内容的,能否获得某一级的任职资格,要看是否能按照所要求的行为规范完成其工作内容。每一级的工作内容由几项较独立的工作组成,我们把它称之为工作单元,单元是对职位职责的描述。单元的大小要合适,严格地说一个单元的工作要能由一个人进行。 管理人员的工作内容比专业技术人员的工作内容要综合一些,一般包括三个方面, ,1,专业工作 每个管理人员,无论他在公司担任什么管理职务,他总要亲自负责几项局部的专业工作。这些工作可能是技术性的,也可能是处理与客户的关系。管理级别越高,这些工作可能越少。 ,2,管理工作 包括,计划、组织、指挥、控制等工作内容以及人力资源开发。 ,3, 战略制定 第一项我们将在专业技术资格标准中给予说明,管理类任职资格只考虑管理工作以及战略的制定,专业工作也可间接考虑,比如说没有达到专业三级不能取得管理四级的资格等。 根据任职资格各级的要求和公司管理工作的实际情况,初步确定管理资格标准各级工作单元,草案,如下, 1、任务管理单元 2、内部关系单元 3、环境条件单元 4、促进决策单元 5、绩效改进单元 2、把工作单元分解为要素 工作单元可以进行更详细的描述,说明这项工作应该怎样正确完成。单元描述的是要完成的一项工作或任务,而构成单元的要素描述公司希望这一任务怎样得到完成。反映任务得以正确完成的方法。要素由操作规范和必备知识组成。 操作规范是任职资格标准的第三层,是最难制定的部分。规范即,“用于作出判断的规则、标准或者原则。”这里应注意两点,首先规范不是量化的东西,他是规则、标准或者是一些原则。第二,管理类任职资格的操作规范应由管理者自己来制定,不能由其他人员或部门完成。这样才能使操作规范符合工作的实际要求。操作规范是对一个操作行为的基本特征的描述,描述的是行为的结果。它可能不那么精确,但导向客观。 下面是管理四级第一工作单元的要素内容,草案,, ? 制订SMART计划,本部门及下属, ? 有效实施计划,资源利用,人、财、物、信息, ? 监控及评估工作活动,监控点信息收集、 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 及采取行动, 操作规范要精确,让考评员,或考生,直接掌握标准。因此,操作规范的语言、措辞和逻辑性都要能被使用者接受,理解,。这在较低级别标准中较容易做到,因为低级别涉及的工作只是一些手工的或常规的工作,而在高级别标准中较难做好。可能在规范中会出现如“适当地”、“妥 善的”之类的词,这些“笼统的”标准不可避免地会导致在标准和使用者之间需要一个解释的文件或程序,包括,申请人学习手册、考评员定期交流制度等。 这里要强调,引入英国职业资格体系,应把其科学的东西拿过来,再根据公司的特点进行调整和修正。在英国十多年的资格体系建立过程 中,解决了两大难题,一是功能分析法的合理运用,使每一级资格的单元得以合理的确定下来,另一个是每一要素下的操作规范都是由本领域的专家制定下来的。它的结构和框架是不易变动的。我们公司需要重点对规范进一步说明和解释。因为规范是一个导向,并不精确。,精确的规范不通用,即英国在制定标准时已考虑到了通用性, ...[更多精华文章] 华为的HR管理实践华为的HR管理实践华为的HR管理实践 ―绩效管理/任职资格/股权激励 华为的“万人辞职”事件,再次把公众的目光聚焦在其人力资源体系上,是不当之举,还是高瞻远瞩,华为,在向世界级企业迈进的过程中,用了十余年的时间,投入巨额学费,来建立和实践一个卓有成效的人力资源体系。它成为缔造一个个华为神话最有力的发动机和保障器。它的成果是三大基石,绩效管理、任职资格、股权激励。它所收获的快乐和痛苦几乎成正比,而这些宝贵的经验和教训,都值得中国其他企业学习和借鉴， 华为是如何管理人、考核人、激励人,如何真正实现人才的优胜劣汰,如何从机制上最大限度确保公司目标的实现,原华为人力资源副总、著名畅销书《华为的世界》作者吴建国先生,现场为您全面解读华为的HR管理实践， 【课程目的】 ? 全面解读华为绩效管理体系设计和实施中所面临的问题与解决之道, ? 剖析华为等中国企业实施任职资格的成功案例, ? 解密华为从1990年开始实施股权激励的全过程。 【课程特色】 ? 基于在华为六年的亲身经历和对华为十年的持续研究, ? 基于对中国30多家成长型企业的问题诊断和案例分析, ? 以业界管理实践的标杆数据,与学员企业的实际状况进行对比分析, ? 让别人交过的巨额学费,给自己的成长带来效率。 【课程大纲】 模块一,绩效管理 一、绩效管理为何“知易行难”, ? 中国企业绩效管理发展的基本阶段/ 绩效管理在中国企业的实施难点 案例,华为十年所经历的绩效管理的三个阶段/ 问题讨论,绩效管理取得成功的四个关键因素 二、绩效管理中的责任定位 ? 公司领导在绩效管理中的作用/人力资源部在绩效管理中的职责定位 ? 各级管理者在绩效管理中的角色与职责——绩效管理实施的主体 三、绩效目标体系建立中的疑难问题 ? 目标如何层层分解,/衡量标准与权重的确定 /目标“量化”的神话与误区 ? 职能部门目标设定的不解之谜/ 绩效计划与分段目标的确定 案例分析,从部门目标到个人目标 案例,可量化与可衡量——航空小姐的微笑服务 案例,人力资源部的目标设计, 案例,目标调整的“刚中带柔” 四、有效推动绩效管理的实施 ? 绩效管理推动的关键步骤 / 绩效管理体系的持续改进 案例,华为、IBM推动绩效管理的三步曲 案例讨论,如何减小考核中人为因素的负面影响, 案例,华为绩效管理体系的持续优化措施 案例,华为1998年建立任职资格体系的初衷 问题讨论,中国企业推行任职资格管理的现实意义, 模块二,任职资格 一、职业发展通道设计 ? 职业发展通道设计模型, 案例,华为的“五级双通道” 二、任职资格标准的设计 ? 标准设计的基本方法, 为什么“基于行为的标准”才是有效的标准/行为标准设计的难点/案例,区别“行为标准” 与“非行为标准”/标准设计的三种基本模式/演练,行为标准模拟设计 ? 管理类/专业技术类任职资格标准设计过程 案例,某著名企业管理者任职资格标准模型 演练,技术类员工任职资格标准模拟设 三、资格认证 ? 初次认证与周期性认证 ? 资格认证的基本步骤 四、任职资格体系的典型应用 ? “竞聘上岗”——建立人/岗匹配的客观标准/ ? 职业发展规划——企业梯队建设计划 ? 基于任职资格要求的培训体系设计 / ? 基于“胜任能力”的宽带薪酬体系设计 案例,华为如何用任职资格促进员工队伍的职业化 模块三,长效激励 一、长效激励的关键作用 ? 核心人才激励的整体解决方案 管理实践,从治理结构的发展看长效激励 案例,任正非的“利益共同体”与“知识资本化” ? 股权激励与期权激励的特点分析 问题讨论,微软为何改期权为股权, 二、长效激励的方案设计 ? 期权设计要点 案例,某高速成长型企业的期权设计 ? 限制性股权的设计要点 案例,某高科技企业限制性股权激励方案分析 ? 长效激励在中国所遭遇的关键问题与解决之道 【讲师介绍】 ?1996-2002年在华为工作六年,曾任华为产品战略规划办总经理助理、人力资源副总裁、策略合作总监。澳大利亚悉尼大学MBA、日本东北大学客座教授、美的学院、中山大学特聘教授。 ? 深入中国电信、三一重工、玉柴机器等三十余家企业进行系统的案例研究,超过5000家企业的高层主管直接接受培训。包括IBM,中国,、西门子,中国,、华为技术、联想集团、中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中兴通讯、美的集团、TCL、金蝶软件、长城电脑、中海油、万科地产、中海地产、华侨城地产、联合证券等。 ? 著名经管畅销书《华为的世界》第一作者。《华为的世界》出版1个月重印5次,2个月销量逼近10万册,连续荣登经管类图书畅销榜第1名,书中内容入选清华大学经管学院企业案例库 华为任职资格管理的特点 ------------------------------------------------ 2006年11月3日 14:44:00 思捷达企业管理咨询有限公司 很多中国民营企业业务发展迅速,公司规模扩张很快,但是业务管理和研发管理人员极度缺乏。业务人员和研发人员的业务能力都不错,但是管理能力明显缺乏,每年的干部提拔没有标准,公司领导层对很多拟提拔的干部根本就没有听说过,很难以自己的感觉和经验来做任命决策。所以,公司迫切需要建立任职资格体系,来解决人才需求问题。但是怎么做,做的标准和过程是怎么样,不是很清楚。 公司到了一定的规模,必须要建立人才培养机制来解决组织发展中人才瓶颈。华为公司在90年代中期也面临同样的问题,主要是通过建立任职资格体系来解决的。97年开始筹建任职资格管理部,建立整个公司人才的标准和任用资格,负责培养研发和业务骨干。对干部的管理,主要是解决“资源池”的系统。主要特点是, 事前的管理。 很多企业对人才没有规划,对人才只是事后管理,在需要人才时,才想到对人才的培养,这时候往往已经来不及了。华为的做法是在事前就对人才管理进行规划,在公司的年度经营目标下达以后,就要分析、确定各类人才的需求,然后把重要的人才放进资源池,进行系统的培训,当需要时,把人才从资源池里调出来。 培养工作精细化。 很多企业在人才管理上工作往往做得太粗,没有做到细致处,操作指导性不强。华为在推行IPD时,能得到成功,很大的功劳在于资源池的建立。技术优秀的人很多,但是普遍缺乏管理能力,跨部门的经理太缺乏,合格的项目经理人员很少。华为的任职资格主要从项目经理入手,通过对有经验的高层的访谈,借鉴国外的任职资格标准,比如,NVQ、波音公司技术协会、日本IBM等。制定了项目经理的素质模型,然后进行评估,发现素质缺失,进行有针对性的培训,在实践中进行行为评估,根据需求开发课程培训。 培养工作系统化。 很多企业对人才的培养没有系统化。华为有几种培养人才的做法,,1,通过专人辅导,解决课程学习不到的知识。比如总裁秘书,有些高级人才就采取任命为总裁秘书的办法,加速成长。,2,到关键岗位上锻炼。比如,华为设计了很多副职,根据得鲁克的观点,设计副职是不科学的,会造成职责混乱,但是华为设立的副职,对培养人才起了很大的作用。任老板的观点是,流失任何一个人,都不会影响公司的绩效,这就需要建立资源池,走了任何一个人,都能有人马上顶上去。,3,岗位轮换。研发管理人员采取到市场一线锻炼的办法,提高对市场的认识。 分层管理。 华为把管理人员分为三个层次。5级是副总裁级,主要工作是制定方针、政策,4级是总监级,主要工作是目标管理,3级是经理级,主要是完成任务。对管理人员的任职资格采取分级管理的方式。 人力资源部主要起到方向、方针、专业的指导,监督执行。公司级高级人员的任职资格管理由任职资格管理部负责执行,公司设立任职资格管理委员会评定中高层干部。基层管理人员和专业人员的资格由各部门自己管理。 任正非,任职资格评估体系 发表于,2008-6-5 15:15:05 作者,未知 来源,未知 文章导读,这次任职资格尝试获得了巨大成功,不仅解决了秘书的职业发展通道问题,极大地促进了秘书们的积极性,华为秘书部门工作效率也得到了很大的提高,华为的一个秘书甚至相当于其他公司三个秘书的效率。 1998年,任正非在他的一篇《不做昙花一现的英雄》文章中,指出了华为当前管理革命的重点是推行任职资格体系。而早在2年之前,也就是1996年,任正非就意识到实行任职资格评估的必要性。 1996年,随着华为自主开发的C&C08交换机市场地位的提升,华为的年度销售额达到了26亿元。标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期,进入了高速发展阶段。但随着生产规模和员工队伍的迅速膨胀,华为的管理层次不断增加。 人数多了,工作效率却没有相应地提高,一个原因是一些工作如秘书岗位的工作多是重复性劳动,而华为即便是秘书都是高学历招进来的,时间长了,秘书们积极性下降了,另一个原因,也是最关键的,就是当时华为还没有一个评价标准对员工们进行评估、判断,员工们不知道做到什么程度才是合格的,什么程度才是好的。 1996年底,华为聘请了美国HAY咨询公司香港分公司任职资格评价体系进驻华为,作为华为建立任职资格评价体系的顾问。在HAY的帮助下,华为建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型等重要的人力资源管理制度。 在学习的同时,华为人力资源部依照英国NVQ企业行政管理标准体系建设公司人事管理和人员培训的平台,确定了文秘工作规范化和职业化的目标,并根据公司自己的实际情况修订和细化了文秘资格标准,建立了一套符合华为实际的具有多个级别和任职资格的考评体系。 1998年,华为引进了久负盛名的英国NVQ企业行政管理资格认证,尝试先在秘书部门建立任职资格认证体系,建立文秘行为规范。经过深入的学习,华为秘书人员逐步认识到, ,1,工作效率的提高是建立在有序工作之上的,任职资格认证正是提供了建立工作秩序的帮助。 ,2,要处理好例行公事之外的工作,需要有思路。资格认证正是提供一个思路、一个想法,帮助工作人员寻找处理问题的共性。 ,3,要提高工作效率,必须建立一种逻辑思维上的顺序。而任职资格认证的思路就是建立一个文秘行为规范,以及达到这一规范的机制。 在任职资格认证体系的指导下,打字速度、会议通知、会议文具、会议过程管理、会议纪要方法、办公室信息管理,以及各个部门的流程连接等成为华为秘书的任职资格。 在考评中,秘书们可以对照文秘标准来检查自己的工作,以便及时改正,做到更好。而考评员与被考评者的关系是一种帮助与被帮助的关系,考评员主要是帮助秘书早日达标,从而使秘书们在考评过程中能够比较自如、正常地发挥自己的能力。 另外,华为还承诺考评合格的申请人可以获得由中英机构联合颁发的国际职业资格证书,该证书可以得到社会的认可,对员工来说,这也是对他们自身价值的认可。为保证考评工作的质量,华为在试点工作中根据英国NVQ体系的要求实行了内外部督考的制度。通过督考工作,华为以推动员工达标为共同的目标,上下协调一致,促进了公司各管理层之间,以及上下级之间关系的改善。 这次任职资格尝试获得了巨大成功,不仅解决了秘书的职业发展通道问题,极大地促进了秘书们的积极性,华为秘书部门工作效率也得到了很大的提高,华为的一个秘书甚至相当于其他公司三个秘书的效率。 此后,人力资源部成立了两个任职资格研究小组,每组三人,开始制定其他工作岗位的任职资格体系。 为了让各部门的员工认真对待这一次的任职资格体系的建立与施行,同年,任正非在《不做昙花一现的英雄》里这样写道, 任职资格的推行不是机械唯物主义的、形而上学的推行,而是真正达到管理进步的真正意义上的推行。 世界上最难的改革是革自己的命。考核与薪酬体系是全世界最难的一项企业管理命题。管理变革中有个三段论, ,1,触及自己的灵魂是最痛苦的。必须自己批判自己。 ,2,别人革自己的命,比自己革自己的命还要困难。要允许别人批评。 ,3,面子是无能者维护自己的盾牌。优秀的儿女,追求的是真理,而不是面子。只有不要脸的人,才会成为成功的人。要脱胎换骨成为真人。 管理中的这个三段论很重要,一是要自己批判自己,二是要允许别人批判自己,最后是不要太要脸面,而要讲求真理。 企业通过任职资格来体现企业对员工的阶段性评价。 ,1,评价是通过人作出来的,尽管委员会的委员们很公正,但他们也是人,也是活生生、有血有肉的人,也难以摆脱个人对事物、问题的认识的局限性。因此不可能做到所有的评价让人人都满意。企业要迅速发展,不能等待事事有结果之后再实行盖棺论定,每一阶段的评定必有不正确的地方。我们要求各级部门要尽量公平、公正,但我们更要求干部要能上能下,工资要能升能降,要正确对待自己,也要能受得了委屈。如果不能做到,企业必定死亡。 推 荐 ,2, 华为公司不是等待目标已经实现以后再予以评价,而是在发展过程中进行评价,这使评价的准确性更加困难。当一件事情做完了来对它评价,是很容易的,当一件事情做了一半来对它评价是很难准确的。我们能等到事情全部做出来以后再作评价吗,那是不行的。我们只有在事物的发展过程中进行评价。 (3)一定要把任职资格的工作扎扎实实做到底,先推行,后平冤,再优化,3~5年内形成自己的合理制度。我认为我们公司就有了生存下去的希望。 我想,在推行任职资格的过程中肯定会遇到重重阻力,但这个体系是一定要坚持下去的。那种对人的评价靠感性的评一评、估一估的时代已不能再持续下去了。对人的评价靠“蒙一蒙”、“估一估”,定位的准确性是不高的,这对我们今后的发展会造成更大阻力,这样会挫伤优秀员工的积极性,同时保护了一些落后员工。所以要坚决推行干部任职资格体系。 当然,外国的先进管理体系要结合华为公司的具体情况,不能教条主义。在一种制度向一种制度转换过程中,新鞋总是有些夹脚的,也可能挫伤一部分同志。我们的方法是坚决推行已经策划好的任职资格管理,然后再个案处理个别受冤屈的同志,然后展开全面优化,使发达国家著名公司的先进管理办法,与我们的实践结合起来,形成制度。 在2000年撰写的《华为的冬天》中,任正非再次提到“任职资格”。足见他将这一制度看成是华为实施“小改进、大奖励”的一个具体内容,也是华为实现有序管理、无为而治的一个重要依据。他说道, 我们要坚定不移地继续推行任职资格管理制度。只有这样才能改变过去的评价蒙估状态,才会使有贡献、有责任心的人尽快成长起来。激励机制要有利于公司核心竞争力战略的全面展开,也要有利于近期核心竞争力的不断增长。 此外,任职资格管理正式推行后,华为所有管理人员都必须“持证上岗”,一般级别的管理人员要晋升到部门总监职位,必须达到4级管理者任职资格标准,而要担任公司副总裁以上职位,就必须达到5级管理者任职资格标准。这就促使所有华为人员衡量自己的职业化能力与任职资格标准之间的差距,不断追求缩小差距。通过任职资格标准的牵引和培训学习的推动,华为得以将员工的职业化能力向着世界级企业所需要的高度推进。 自从华为建立了任职资格体系,员工从某一级升到上一级,需要提高的能力一目了然,培训也很有针对性。任职资格标准牵引推动,培训体系支持配合,强调开发功能,真正解决员工职业发展问题。华为每隔两年进行一次职位资格认证,公司根据认证结果,决定员工是继续留任、晋升,还是降级使用。 对事负责,而非对人负责 小改进、大奖励,大建议、只鼓励 任正非,不要试图做完人 发表于,2008-6-18 17:09:36 作者,未知 来源,未知 文章导读,每个人都发挥自己的优势,也多看看别人的优点,从而减少自己心理太多的压抑。要正确地估计自己,绝大多数人都会比较过高估计自己。我们的豪言壮语如果偏离了我们的实际,你会浪费你很多精力,而不能实现你的理想。 知道大家都是先进党员,我很羡慕你们,你们很光荣,你们是我们公司中很重要的榜样,榜样的力量是无穷的。今天主要跟大家交流,应该怎么来看待现实生活和工作中的问题,以及帮助一些认识上还有差距的同事。同时,通过你们向下传达一个精神,就是我认为人生是非常美好的,但过程确实是痛苦的。 人生出来最终要死,那何必要生呢,人不努力可以天天晒太阳,那何必要努力以后再去度假晒太阳呢,如果从终极目标来讲,觉得什么都是虚无的,可以不努力,那样就会产生悲观的情绪。我们生命有七八十年,这七八十年中努力和努力不一样,各方面都会不一样的。在产生美的结果的过程中,确实充满着痛苦。农夫要耕耘才会有收获,建筑工人不惧日晒雨淋,才会有城市的美好, 没有炼钢工人在炉火旁熏烤,就没有你的潇洒美丽,没有你驾驶的汽车,而他们不再需要什么护肤品,海军陆战队员不进行艰苦顽强的训练,一登陆,就会命丧沙滩。少壮不努力,老大徒伤悲,我想各位考上大学,都脱了一层皮吧……所有一切,没有付出,是绝不会有收获的。鲜花的美丽,没有肥料,以及精心照料,是不可能的。当然这些都是必要的痛苦,我今天要讲讲如何避免一些不必要的痛苦。 一、不要做一个完人,做完人很痛苦的。要充分发挥自己的优点,使自己充满信心去做一个有益于社 会的人 金无足赤,人无完人。完人实际上是很少的, 我不希望大家去做一个完人。大家要充分发挥自己的优点,做一个有益于社会的人,这已经很不错了。我们为了修炼做一个完人,抹去了身上许多的棱角,自己的优势往往被压抑了,成了一个被驯服的工具。但外部的压抑并不会使人的本性完全消失,人内在本性的优势,与外在完人的表现形式,不断地形成内心冲突,使人非常地痛苦。我希望把你的优势充分发挥出来,贡献于社会,贡献于集体,贡献于我们的事业。每个人的优势加在一起,就可以形成一个具有“完人”特质的集体。 我的缺点和劣势是明显的。我大学时代,没有能参加共青团,通不过呀,我是优点很突出,缺点也很突出的人,怎么能通得过呢,我在军队这个大熔炉里,尽管我非常努力,但也加入不了共产党。我加入共产党是在粉碎四人帮以后,上级领导认为我有重大贡献,在其直接干预下,我才加入了。 按正常情况来看,我肯定也是有问题的。我并不埋怨任何人,他们指出的确实是我的不足。我们公司以前有位员工,已经到美国去了,他走的时候跟我说,你这个人只能当老板,如果你要打工,没有公司会录用你。 我在人生的路上自我感觉是什么呢,就是充分发挥自己的优势。比如说我英文不好,是现在不好,但是不等于说我外语能力不行,我在大学可是外语课代表,我那时还自学了英语、日语,都能简单交流,看书了。但后来为什么不行了呢,20年军旅生涯没使用这个工具,就生疏了。当我走向新的事业的时候,虽然语言对我很有用处,但发现我的身上最主要的优势是对逻辑及方向的理解,远远深刻于对语言的修炼。如果用很多精力去练语言,可能对逻辑的理解就很弱化。我放弃对语言的努力,集中发挥我的优势,这个选择是正确的。对于我来说,虽然英文好,可能我在人们面前会挺风光的,但是我对社会价值的贡献完全不一样了。我就放弃一些东西,集中精力充分发挥我的优点。我确实注重于重要东西的思维,可能忽略了 小的东西。小的东西不等于不需要重视,但我确实没有注意。 在人生的路上,我希望大家不要努力去做完人。一个人把自己一生的主要精力用于去改造缺点,等你改造完了对人类有什么贡献呢,我们所有的辛苦努力,不能对客户产生价值,是不行的。从这个角度来说,希望大家能够重视自己优点的发挥。当然不是说不必去改造缺点。为什么要讲这句话呢,完人的心理负荷太重了,大多数忧郁症的患者,包括精神病患者,他们中的大多数在社会中是非常优秀的人,他们绝不是一般人,一般人得不了这个病,就是因为太优秀了,对自己追求目标太高了,这个目标实现不了,而产生的心理压力。我不是说你不可以做出伟大的业绩来,我认为最主要的是要发挥自己的优势,实现比较现实的目标。这样心理的包袱压力才不会太重,才能增强自己的信心,当然这个信心包括活下去的信心,生命的信心。希望各级组织在和党员进行教育的时候,不要过多关注缺点,多关注他人的优点。 每个人都发挥自己的优势,也多看看别人的优点,从而减少自己心理太多的压抑。要正确地估计自己,绝大多数人都会比较过高估计自己。我们的豪言壮语如果偏离了我们的实际,你会浪费你很多精力,而不能实现你的理想。有一首歌叫《铃儿响叮当》,这首歌现在已经成为西方圣诞节里不可缺少的歌,其作者是约翰?皮尔彭特。他的一生从来就是过高地估计自己,他设计的人生目标最后全都失败了。直到87岁,那天出去参加人家的圣诞平安夜,在途中,赶着雪橇车的时候,随意哼唱出这首歌,结果这首歌就成了脍炙人口的世界名曲。你看看,过去的失败,就因为他没有正确对待自己,没有正确对待自己的人生,他浪费了80多年不应该浪费的光阴。 大家要正确估计自己,然后作出对自己的正确判断,这样才能够充分发挥自己的作用。同时,要认识这个社会上差距是客观存在的。没有水位差,就不会有水的流动,没有温度差,风就不能流动,就算是机器人,机器人还有温差,对吧,人和人的差距是永远存在的。同一个父母生下的小孩,也是有差距的,更何况你们不同父母。当自己的同学、同事进步了,产生了差距,应该判别自己是否已经发挥了自己的优势,若已经发挥了,就不要去攀比,若没有发挥好,就发挥出来。 公司有的员工,心里面常常忿忿不平,觉得委屈他啦，其实我们公司很简单,并不像他们说的那样不 公平。一个新员工进入这个公司,他们前半年先培训,后面一年左右主要是熟悉工作,他们真正产生贡献是在两年后,他们进公司时大约五六千块钱,这样的报酬在社会上已经不低了。但是他们和老员工对比,觉得忿忿不平,说老员工有股票。大家也要想一想,红军从爬雪山过草地,到了北京,这过程仅仅经历了十四年。他们从一个少年才变成一个青年,到北京就当了部长。这个差异是客观存在的。战火纷飞的时候,别人攻上山头,给他一个英雄或者给他一个连长,然后也有人忿忿不平,“我不就是没冲上这个山头吗,”那不就是你没有过雪山草地,不就是你没有冲上山头吗,就是说,你在这个创业风险时期,你没有出现,当时公司处在风险时期,他们将工资奖金全部家当都投入到公司了。你那时还没有进入这个公司,所以你没有分享到那时的一份风险与一份幸福。 人生一定要有一个自我的满足感。你要和社会去比,和自己的纵向比,和你爸爸妈妈比。你想你爷爷那个时候可能一个月只有四五十块钱的工资,到你爸爸妈妈那时候一个月可能就有四五百工资了,到了你有四五千块工资啊。实际上你已经有很大进步了,对吧,你需要更大的进步,你就需要更大的努力,所以不存在新老员工之差。 新老员工在薪酬体系上是处于同一个轨道的。在公司创业初期,公司需要大量的资金投入,老员工就把自己的工资拿出来了,换成了公司给他的一张纸,这张纸就是告诉他,红军长征胜利回来以后,我挖过你的红苕,你拿这张纸事后可以领大洋。华为一旦崩溃了,他们就将一无所有,那张纸就变成了废纸。现在已实行饱和配股,已经可以缓解以后的差距,你也会成为老员工的。华为公司是无法帮助解决你的不公平的,你选择了华为,你就选择了艰苦奋斗,因为我们这种没有背景的公司,活下去的唯一可能就是要比别人多努力一点,不然它不可能活下去。有些拥有资源的公司,情况会好一些。 人要有进取心,要努力,要做出贡献,但是也要有满足感。自己的力量发挥到最大,就应对人生无愧无悔。 员工暴露出的思想问题,我认为还是缺少对一些客观的认识,对客观规律和客观现实的认识。如果我们都不能认识这个问题,我们的心理障碍就很大。想想不舒服,嫉妒之心不就是这么来的。不舒服的情绪慢慢使自己变成忧闷,慢慢就成为一个死结,最后打不开这个死结,慢慢就成为一个心理障碍了。当然你们先进党员是没这个问题啊,我是通过你们党员给我们全体员工,通过党员活动给周围的员工一些关爱,给他们思想作一些辅导,因为他们太年轻了,他们不太懂得自己的人生。 我曾经在公司讲过,人生最美好的就是生命,没有什么东西比生命更高贵,所以一切都要为了生命。要爱惜生命,不管是在工作中,还是生活中,不管在哪方面都要爱惜生命。工作太累了一定要休息。公司现在有文件,对那些冲击项目短期太累的员工,可以短期到海滨度假休整一下,由行政费用开支,公司已有文件。有的员工奋斗强度太大,太艰苦了,主管看到你脸色不太好了,可以从前线把他拖下来,休养休养,缓冲一下。 近期有些员工自杀,我心里是很沉重的,也很理解他们,因为从99年到2007年,其实我个人就有多次有感觉活不下去的经历,我跟他们是同类,所以我才有这么多感触。但是我有一个最大的优点,我开放,我讲出来。我知道自己是病,难受得很,实在受不了的时候,我会往外打电话,诉说自己的心里感受,没有一个人会劝你自杀的。我以前不知道这是病,也不知道这个能治,后来就治好了。我记得郭平在美国跟我谈心的时候说,“老板,你要找一些无聊的事情来干”。所谓无聊的事情就是瞎聊瞎侃,把精神岔开,慢慢就不会想这件事,可能病也就好了。后来我写了一篇文章,到北京景山公园去看看唱歌啊,到云南丽江看少数民族对歌啊,到热闹的地方去哄一哄、闹一闹啊,可能人就释放,就会好一点。 员工要多一些朋友,很多出问题的员工,最大的问题是没朋友,我希望员工在这个时候要多几个朋友。多一个朋友,就多有一个打电话的地方,实在闷得受不了就打电话嘛,疏导一些总会有好处的。 大家要珍惜生命,近些年来有员工自杀,大多数是个人原因,有些进来也就一个月不到两个月左右,时间比较短。我们忽略了心理测试,对他们的心理关怀也不够,不论谁出现这种情况,他们都是我们的战友,我们都是心疼的,我很理解他们,我希望大家也理解他们。希望好好理解我上面讲的话,看到自己生命中的优点,不断地激励自己,不要光看自己的缺点,背那么多包袱,背那么重的包袱。 整个社会的环境和氛围已经很宽容了,同性恋在这个社会上也不会受到太多的谴责和歧视，你既然有这么大的精神压力,你为什么要选择这条道路呢,你既然选择了这条路,就说明你认为它是正确的,是你的追求,那你怕什么呢,所以我认为我们很多员工面对生命过于草率,实在不好,不好。特别是工作没有成绩啊,决策失误啊,走向这一步,更不好，我们有的员工的精神包袱太大,在这个进取的团队里面,落伍了就感到有点压力。 有什么压力啊,做员工有什么不可以的啊,这个世界上多数都是做员工的啊，做领袖的人总的还是少数的,领袖也是偶然机会啊,也不是说是必然机会的啊。所以说公平有时候是无从说起啊。 华为公司总的来说是个内部很宽容的公司,不像社会上想象的那样。有些误解的人,主要是不了解我们,我也是可以理解的。千秋功罪,何必要评说呢,你何必要等到评说呢,没人会给你评说,你放心好了。你就好好珍惜自己,不要太多地听信闲言碎语,不要有太多的精神压力和包袱。 第二点,是大家要对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性做好充分的心理准备。 经济全球化是美国推出来的,美国最后看到经济全球化对美国并不有利,所以美国在退向贸易保护主义,但是保也保不住,经济全球化这个火烧起来了,就会越烧越旺。过去的一百多年,经济的竞争方式是以火车、轮船、电报、传真等手段来进行的,竞争强度是不大的,从而促进了资本主义在前一百多年,有序的、很好的获得发展。而现在,由于光纤与计算机的发展,形成网络经济,形成资源的全球化配置。使交付、服务更加贴近客户,快速而优质的服务,使制造更加贴近低成本,研发更加贴近人才集中的低成本 地区……。这使竞争的强度大大增强,将会使优势企业越来越强,没优势的企业越来越困难。特别是电子产业将会永远的供过于求,困难的程度,是可以想象的。 经济全球化使得竞争越来越残酷了,特别是我们电子行业,竞争极其残酷。我就举个例子来看,电子产品的性能、质量越来越高,越来越需高素质人才,而且是成千上万,数万的需求,这些人必需有高的报酬才合理。但电子产品却越来越便宜。这就成了一个矛盾,如何得以解决,我们期待某一个经济学家,能获得电子经济诺贝尔奖。 我们仅是比其他公司对这个竞争残酷性早了一点点认识,我们才幸免于难。你们读书的时候都很崇拜贝尔实验室的吧,十多年前,我去贝尔实验室,当时DWDM还处在发明阶段,发明的一个波,就是GW载波,当时光纤还只能有三个载波,发明这项技术的博士亲自给我做图形表演。 结果没多久光传输像排山倒海一样,迅速的形成过剩,把贝尔实验室也席卷了,大水冲了龙王庙。成则亦光,败则亦光。我们也在这里苟延残喘。我们的光传输产品,七、八年来降价了二十倍。市场经济的过剩就像绞杀战一样。绞杀战如什么呢,就如拧毛巾,这毛巾只要拧出水来,就说明还有竞争空间,毛巾拧断了企业也完了,只有毛巾拧干了,毛巾还不断,这才是最佳状态。 华为公司能长久保持到这个状态吗,我这两天批了一个文件给业务口征求意见,我写了一段对话,我提到了思科,当然我是歌颂了钱伯斯,思科现在开始实行很多政策,如减少员工出差,减少会议,来提高效率,高层领导出差不能坐头等舱,要坐,须自己掏钱,等等这一系列的措施。思科尚且如此,华为就能独善其身, 支撑信息产业发展的两个要素,一是数码,取之不尽用之不竭,还不用缴任何专利费,二是二氧化硅,做硅片的。这两个东西取之不尽用之不竭的,导致电子产品过剩。过剩的结果就是大家都拧毛巾,绞杀战。 西方公司过去日子太好了,拧的水太多了,所以拧着拧着把自己拧死了,我们也不是最佳状态。我们公司的铺张浪费还很多的。 在这种情况下,怎么办,当然我曾经悲观过啊,但是每次犯忧郁症的时候就是那种病态,但不是我的完整思想。我曾经很发愁,觉得苦闷啊。华为公司只要稍稍不行了,怎么发工资啊,我觉得这是很大的压力。我们不是悲观主义者,但也要对经济全球化以及市场竞争的残酷性要有充分的心理准备。如果华为衰落怎么办,如何才能不衰落呢,总有一天,别人在发展,而我们在落后的。 这个世界的变化是很大的,唯一不变的是变化。面对这样的变化,每个企业,如果不能奋起,最终就是灭亡,而且灭亡的速度很快。以前我们还有祖传秘方,比如说爷爷打菜刀打得很好,方圆五十里都知道我们家菜刀好,然后孙子继承了爷爷的手艺。在方圆五十里我还是优秀的铁匠,就能娶到了一朵金花啊。那现在铁匠还行吗,现在经济全球化啦。人家用碳纤维做的刀,削铁如泥,比钢刀还好得多。你在方圆几公里几十公里曾经流传几十年几百年的祖传,就被经济全球化在几秒钟内打得粉碎。所以在这样的情况下,就给每个人带来了生存的困难,所以每个人都要寻找生存的基点。 但是,竞争是好,还是坏,竞争使这个世界进步了,加速了,美好了。我们享受了这种美好。五十年前,我记得我上小学的时候还打赤脚,还穿草鞋。我的梦想就是穿一双橡胶底的鞋。你看现在好多人都开汽车了,五十年的变化是不可想像的。当年我在欧洲坐豪华的列车时,就想“哎,中国这是没戏啰，”我在美国坐了豪华大巴时,“哎,在中国可能我坐不上了,看不见了。”中国在这么短的时间发展这么快,我想都没想到,社会进步是很快的,这个社会进步给每个人带来了美好,但是也带来了痛苦。WTO是把物价降下来了,但是也让很多人失业了。 美国竞争失利是因为他们薪酬太高而失利,而不是因为华为的崛起使他们失败了。所以美国很多要人跟我交流,我就讲是你们失败是因为你们的薪酬点太高了,不可能这么高的薪酬,怎么可能啊,你们的薪酬从哪里来的,是从那些GDP只有200多个美金的非洲的弟兄们那儿取来的钱,来供这些IT皇帝们,能供得起吗,供不起的。最终有一天会支撑不起的。 我们要加强对员工的关怀。我最近不是讲了吗,我们EMT作的决定,就是对那些前线竞争进行投标、进行高强度作业、压力太大的员工,可以短时间到海滨去度假,费用由公司支付。还有一些奋斗强度太大,短时间身体不太好的,可以临时拖到五星级酒店缓冲一下。我们的国际救援都是一级救援的啊。我们买的是美国AIA的保险,我们每年为员工支付的各种保障费用大约是八个亿,我们员工在海外有意外,有直升飞机送到他们认证的医院去抢救,我们当然不希望这种事情发生。 我们希望大家要互相关爱,特别是各级党组织的支部书记、支委员,能不能跟员工交交朋友,跟他们谈谈心,吃顿饭,你想想,在非洲那么荒凉的地方,大家出去撮一顿,大家可能就增强了友谊,可能就是因为你跟他的友谊,他给你打了一个电话,你救了他一条命。所以我号召我们党组织要跟员工做朋友。当然我讲每级行政管理团队都要和员工有一个定时间的沟通,定一个时间,多长时间你们和员工有一个沟通,十分钟、十五分钟都是可以的,你要沟通。在调动工作时,主管一定要和本人做沟通,不能什么都不告诉他,简单命令一下,这样草率,草菅人命,不好。这种东西容易引起很多矛盾。其实很多事情并不是这样子,讲清楚就好了。所以我讲的就是希望大家互相关爱,这种关爱精神一定要有。这样可以平缓竞争给人们带来的心理压力。 第三点,如何面对当前的形势,如何面对竞争对手,我们应该怎么办, 其实就是必须继续努力,要一天比一天有一点点进步。我们没有奋斗的终极目标,不奋斗是没有出路的。不管形势如何变化,只要我们团结合作,紧张而镇定,总会有活路的。同时我们也不要仅为自己生存,而去做一些不应该做的行为。我们要做一个国际市场秩序的维护者,而不是一个破坏者。我们要遵循这些规律,而不是颠覆这些规律。我们要积极地向强者学习,尊重他们的市场领导地位,积极、但有序地开展竞争,以激活双方的组织体系,实现共赢。 近几年,我国的经济形势也可能出现下滑,希望高级干部要有充分的心理准备。也许2009年、2010年还会更加困难。宏观经济不好,对我们员工来说应该不会有太大的影响,但对你们的家庭可能有很多困难。比如说肉涨价啦,奶粉涨价啦,大米涨价啦,都会带来你周围的亲戚、朋友的困难。我们应该怎么办, 我要讲的是,一定要理解国家在这个变革时期的困难。中国这三十年来的变化是巨大的,国家的富强是我们想象都想象不到的。但快速发展的经济,也不可能持久不变,也会遇到调整。中国历史上走过的路都是弯弯曲曲走过来的,右一阵子左一阵子,左一阵子右一阵子,但是它总的还是在往前走,所以我们对“左一阵子右一阵子”要忍耐。不要去发表任何不负责任的言论,更不要“指点江山,激扬文字”。我们一定要有忍耐，我为什么有点担心呢,担心社会可能不忍耐。 如果社会不能忍耐,出了乱子的时候,我们应严格要求员工,不准发表任何政治言论,更不允许上街去参加什么活动。去年经济好的时候,你讲的话出格就算啦,没关系,现在不要讲了。关键时刻你不能发表任何讲话,给社会添麻烦。要保持与党和国家一致,千万不要在这个时候拆国家的台。国家也很难。我们态度讲清楚,你乱发表言论,你上街游行,我们是要辞退的。但,你的退职金还是要发给你的。 要有一个思想准备,不见得我们是这么平安,这么平稳的。千万不要以为自己能改变这个世界,其实我们才是幼稚可笑的,不要有太多幻想。努力做好你们的份内工作,就是对这个国家最大的忠诚。我们会处于一个敏感的政治时期。这个时期特别是党员要带头,与党和国家保持一致。也可能这个时候,可能在很多问题上有自己的见解,我认为这都是可能的,但是你的行为必须要被约束。