经济管理专业--毕业论文

经济管理专业--毕业论文 毕业论文 做 好 协 调 做好协调，是企业领导学的一个重要研究课题。协调 工作是一门管理艺术，也是企业运行的基石，是判别一个企业领导者 成熟程度的主要标志之一。我们由此可知，做好协调工作在企业领导 活动中的重要地位，因此，我们研究做好协调工作十分必要。作为一 个明智的企业领导者，应该把搞好内部协调工作摆上议事日程，根据 本人较长时期从事企业领导工作的感受，通过专升本党政管理班的学 习，就做好协调，把握“有距离”、“近距离”、“等距离”三个方面， 谈一些肤浅的见解，不当之处，请予赐教。 协调 管理 公共关系 有距离 近距离 等距离 协调是管理者的基本工作之一，也是企业运行的基石，没有协调 的企业是不可思议的，协调管理薄弱的企业是不可能兴旺发达的。协 调也是一门管理艺术，也是公共关系的职能。所谓管理，核心就是“管 人”，也就是协调上、下级之间，领导与被领导之间，就是管与被管的 关系。内部公共关系的首要任务，就是以行之有效的公关工作，使管 人与被管人的关系保持最佳状态，从而达到上下一致，同舟共济。反 之，则后患无穷。如有一位经理，工作很勤奋，闯劲也很足，他所在 的企业一度很兴旺，但由于不善于调节内部关系，终于因“后院起火” 而站不住脚。在现实生活中，这样的事情并不少见。因此，一个明智 的企业领导，应该要把搞好内部协调工作摆上重要议事日程。 企业内部公共关系的状况，很大程度上取决于领导与被领导之间的关系状况。我们知道，公共关系不是私人关系，同时，我们又知道， 公共关系的表现形式又往往是人与人的关系，问题的复杂性就在于此。 作为企业的领导，要想搞好内部公共关系，首先必须把握好自己。那 么，怎样把握自己？根据我长期的探索，主要是把握“三个距离”： 中国古代著名的思想家孟子说过：权，然后知轻重；度，然后知长短，他还说：没有规矩，不成方圆。这些话的意思是，人们要想让 一切事物为我们所用，就必须给予科学的考察，就应当制定相应的规 范，就需要借助于科学的手段和方法。他在这里讲了驭物的艺术。我 们说驭物和驭人的道理是相通的，他的这些思想，对搞好企业管理， 协调各方关系也是可以借鉴的。历史发展到今天的时代，小生产已为 社会化大生产所替代了，随着我国加入世贸组织，经济全球化的进程 加快，社会组织和企业管理过程也复杂化了，对各种类型人才的需要 也比以往任何时代都更加迫切了，仅凭领导者个人的直观感觉，没有 距离，一团和气的方法进行管理显然是不适用了。适应这种情况，对 企业进行科学有效的管理，应用现代企业 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 “有距离”地进行企业 管理的问题突出地提到了我们面前，因此，作为现代企业的领导者， 仅仅懂得爱才、用才、育才还是不完全的，还应当进一步研究企业管 理的考核原则和方法，才能成为一个合格的领导者，才能适应企业市 场化进程的需要。 邓小平同志明确指出：“要实行考核制度，考核必须是严格的，全面的，而且是经常的，各行各业都要这样做……要根据工作成绩的大 小、好坏、有偿有罚，有升有降”。因此，企业内部都应建立和健全考 核制度，领导和被领导之间，干部与员工之间，应该有距离地进行规 范化管理。一个企业，上至董事长，下到基层柜组长，他们都是代表 一级管理层行使职权的。他们的决策下面要贯彻，他们的指令下面要 执行，他们的调度下面要服从。一级管一级，一级管好一级，“等级森 严”固然不好，但没有等级也是不足取的。上下级之间，没有距离， 一团和气，亲密无间，并不是处理人际关系的好方法。试想一下，作 为企业的领导，如果他的下属可以随便进出他的办公室，可以随便找 开他的办公桌抽屉，可以随便掏他的口袋摸香烟；他讲话时，可以随 便插嘴打岔；他开会时，可以随便跟他称兄道弟，那么这样的领导究 竟能有多少威信，他又怎么能做到政令畅通？这样的关系，看来“亲 密无间”，其实是不成体统。俗话说得好“没有规矩，不成方圆”，企 业内部的上下级之间，只有适当保持一定的距离，“亲密有间”，其指 挥系统才能运转有序。 上下级之间要有距离，但距离不能太远，一个领导，如果总是把自己关在办公室里，整天板着面孔，靠电话、文件或者秘书实施指挥， 下级要找他汇报工作很难，群众要找他反映问题很难，那么，这就中 “高高在上”，必然是严重脱离群众。领导一旦严重脱离群众，就不可 避免地要变成瞎子、聋子，对工作搞瞎指挥。 上下级之间要有距离，但距离不能太远。我们可以把这种不太远的距离，称作为“近距离”。这是上下级之间必须把握的一个“度”。 当然许多事情，说起来容易，做起来难。把握这个“近距离”的度更 难，它没有一个现成的尺子给你丈量，这很像厨师，做出来的菜味道 各不相同，其中的奥秘尽在厨师的手中。我的体会是，把握“近距离” 的度，应该注意以下几点： 其一；办公室要坐，基层也要跑。当领导的，办公室一定要坐，而且要坐得住。猴子屁股坐不住，很可能是工作没有章法的兆头。当 然，坐办公室，就是工作，要讲效率。首先，领导的办公室应该是本 部门、本单位的指挥中心。坐在办公室里，你可以处理案头事务，该 看的文件要看，该签的字要签；可以利用电话及时下达指令；也可以 处理一些紧急的事务。其次，领导的办公室应该是了解情况的信息中 心。你可以通过约下属谈话、听取工作汇报、接待员工来访等，与外 面保持沟通和联系。此外，领导的办公室还应该是服务中心。下面有 什么矛盾，群众有什么困难，都可以在办公室找到领导，领导也应该 想办法帮助他们排忧解难。 当领导的，基层一定要跑。跑基层是联系群众的必不可少的途径，这一点，大家都理解。然而，跑基层也有一个讲究实效的问题。为此， 需注意三点：一是不能以“钦差大臣”自居，到处指手划脚，看起来 臵身于群众，其实是臵身于群众之外，上下之间的感情无法沟通。二 是不能走马观花，跑基层既要有面，也要有点，如果说“面”上走马 观花还情有可原的话，那么，“点”上就一定要蹲得住，沉得下。三是 不能空着手跑，群众是讲实惠的，他们不仅要看你跑得怎么样，还要 看你把事情办得怎么样。因此，领导跑基层的时候，应该把握好两头。 一头是下去之前，最好带着问题，做到有的放矢；另一头是下去之后， 对于下级或群众提出的问题尽量当场解答，对于他们提出的要求，能 当场拍板的就当场拍板。 多年来，我已经养成了这样的习惯，上午坐办公室，下午跑基层。我觉得，这是保持上下级之间“近距离”的有效途径。 其二，说话要认真，但不能打官腔。语言是交流的工具。善于言辞是搞好公共关系的重要条件。沉默寡言，很少开口，总是在肚子里 做文章，十分神秘，让人捉摸不透，这样的领导很难同下级保持“近 距离”。因此，当领导的，必须做到“嘴勤”，该说的要说，该问的要 问。多年来，我的嘴比较勤，除了在本企业的会议上讲、下乡调研时 问，平时，尽量找机会跟员工交谈，做好思想沟通。还有“军中无戏 言”。领导在众人面前，也不能有戏言，所以，我把它总结为一句话： 说话要认真，但不能打官腔。 讲认真，是由领导者的身份决定的。如前所述的公共关系，指的是一个社会组织与公共之间的关系。公共关系，不是私人关系。在一 个企业集团里，无论是高层领导还是中层干部，他总是代表着某一个 管理层次出现在下级面前，他讲的话，总是带着一定的“官方”色彩。 言轻言重，往往是说者无心，听者在意。所以，当领导的，说话应该 谨慎，不要到处哇啦哇啦，更不要随便表态。在众人面前，领导要说 话算数，言必信，行必果。 但是，认真不等于呆板。有的人，刻意追求“滴水不漏”，唯恐有半句失言，使劲捂住自己的嘴巴，该表态，说是“再研究研究”；该发 言的，说是“没什么讲的”；做报告，就得事先写好稿子，然后照本宣 科。我们说这个领导当得也累了。如此这般，他也无法和员工保持“近 距离”。 说话不仅是一种艺术，也体现了个人的风度。严肃的问题，不一定非要板着面孔；激烈的争论，不一定非要脸红脖子粗地开展；不愉 快地交谈不一定非要在“阴云密布”中进行。即使是在大会上作报告， 也大可不必咬文嚼字，完全可以来点儿“自由发挥”，加点儿幽默感， 说几句开玩笑的话也未尝不可。这种既认真又不打官腔的说话方法， 有利于创造一种比较融洽的氛围。 其三，待人要随和，但不能无原则。随和不随和，这往往是群众评价某一个领导时的话题之一。一般来说，人们都喜欢本单位的“头” 是个随和的人，不会跟下面斤斤计较，更不会给下级“穿小鞋”，他总 是乐于关心、支持下级的工作，乐于帮助群众解决实际困难，他不会 强人所难，让下级做不愿做的事，也不会去干涉下属的个人爱好和兴 趣。因此，随和的领导，也是开朗的领导。 待人随和来自宽阔的胸襟。一个胸襟狭小的人，不可能宽厚待人。因此，随和不随和，也反映了这个人的修养。作为企业的领导，要树 立随和的形象，应注意正确处理三类对象及关系。第一类是曾经得罪 过自己的人，不应对他们耿耿于怀，不能故意疏远，更不能泄私愤， 图报复；第二类是工作上有过失误，出个纰漏的人，对于他们的问题， 不能揪住辫子不放，更不能以偏概全，否定他们的整个工作和成绩， 应该帮助他们总结教训，吃一堑，长一智，有的时候，领导还要主动 承担一些应该承担的责任；第三类是个性比较强的人。这类人，有的 是“炮筒子”，一点就着，一着就炸，说话不分场合，不掂分量，甚至 顶撞领导，给领导难堪；有的是“诸葛亮”，喜欢用点心计，使点小聪 明；有的是“骄傲罗汉”，趾高气扬，好像比谁都有本事；还有的是“闷 葫芦”，不肯轻易暴露自己的思想。对于个性较强的人，首先要求点同 样明显，只要工作是好的，成绩是主要的，就应该肯定他的主流。此 外，承认其个性，也不等于一味地迁就，对于比较明显的个性缺点， 也需要开展说服、劝导和批评帮助。 我们说随和是一种美德。但作为企业的领导，如果太随和了，不 讲一点原则，那就是有失风度。这里可以列举四种现象： 一曰：“和气生财”。只表扬，不批评，你好、我好、大家好、搞 一团和气。 二曰：“冷处理”。对下面的问题，遮遮捂捂，大事化小，小事化 了。 三曰：“与民同乐”。请他喝酒，去，请他OK，走，请他跳舞，上。 四曰：“无为而治”。问题不研究，矛盾撂一边，实在绕不过去， 就不痛不痒讲几句，然后说：“你就放心大胆地去干吧。” 综上所述，不难看出，太随和，其实是一种不负责任的表现，它 不是什么联系群众的“良药”，恰恰相反，这只能换来群众的不信任， 实践也 证明 住所证明下载场所使用证明下载诊断证明下载住所证明下载爱问住所证明下载爱问 ，待人真诚，是同下属和员工保持“近距离”的一个重要 基础。 老问题往往又不是难解之题，在与下级和群众的共事中，亲疏关系，就是干部经常面对的一道老难题。事情就是这样的蹊跷：你自己 觉得没有亲疏之分，可实际上确有亲疏之别；你确实做到了一视同仁， 可别人却依然要说你亲疏不一。正因为亲疏问题如此敏感，所以，更 需要我们正视和解决这个问题。 记得在九十年代初期，我有个下属，对我的工作思路和工作方法有异议，可他又没有把异议摆到桌面上讲，却悄悄打小报告，向上反 映。当时，对他的这种不怎么光明磊落的做法，我很反感，真想立刻 炒他鱿鱼。然而，理智告诉我，不能这样做。我考虑到，这个同志曾 共事多年，总的表现还是不错的，只是偶尔为之，不必太计较。更何 况，身正不怕影子斜，他要打小报告就让他打去吧。所以，我只当不 知道有这问题，还是照样重用他，照样让他挑担子，照样支持他的工 作，照样找他商量事情，我的态度，使他出乎意料，并受到了感动， 工作也更加尽心尽力。试想一下，如果我炒了他的鱿鱼，或者从此就 疏远他，不睬他，结果又会怎样？很有可能疏远的不仅是一个人，而 是一批人，这以后，我逐渐形成了处理亲疏关系的条原则——等距离。 具体说来，企业是一个圆，领导的位臵在圆的中心，各部门是圆周上的一个个点，这些点与圆心的距离是一样的。用“等距离”的原 则处理领导与下级、干部与群众的关系，大家就不会感到你对哪个特 别亲近，对哪个特别疏远。显然，“等距离”的原则，其实就是“公正” 的原则。 值得指出的是，人与人之间的亲疏之别往往是难以摆脱的，互相 比较熟悉、彼此了解，交往甚笃，就必须亲近些；相互不太熟悉，交 往较少，话不投机，就必须疏远一些。然而，身为企业的领导，决不 能用这种个人感情代替公共关系。我们应该从以下几个方面入手，体 现真正的“等距离。” 首先，用人公正，能干的人，疏者也要重用；不能干的人，亲者 也不能提拔。其次，说话公正，不论亲疏，对就是对，错就是错。此 外，待遇公正，无论是评选考核，还是实施奖罚，都要用一把尺子衡 量，不能开小灶，不能搞照顾。 综上所述，把握“三个距离”，可以作为企业内部公共关系的一项 操作要素。“三个距离”把握得当，企业内部人际关系就比较融洽，就 能增强企业的凝聚力。反之，“三个距离”处理不当，企业内部人际关 系就会气氛紧张，工作不协调，员工的积极性也必然会受到影响。