连锁加盟实战手册（47）——资料包（4个DOC）第4章连锁特许经营发展成功案例

连锁加盟实战手册（47）——资料包（4个DOC）第4章连锁特许经营发展成功案例 4 本章内容： 1 便利店—“7—11”公司 2 统一超商经营管理经验分享 3 林泰生小象变巨人 4 老行业新经营-天仁名茶巅覆传统茶业行销 5 中式速食成功密诀 6 法国的量贩旋风--家乐福集团台湾行 7 全国电子—用诚恳、踏实建立起台湾地区第一大连 锁家电王国 8 发扬光大中式快餐连锁经营 1 —7—11 7—11公司是世界上最大的便利店特许组织，至1992年底，该公司在全世界22个国家和地区拥有13590个分支店。在我国的深圳，该公司自1992后起，就开始以自营的方式开展业务，并以出售区域特许权的方式在中 国开展特许业务。 1-1 7—11便利店的经营状况 7—11便利店的店铺营业面积按总部统一规定，基本上都 是100平方米。商店的商品构成为：食品75%，杂志、日用品25%。商店的商圈为300米，经营品种达3000种，都是比较畅销的商品。另外，总部每月要向分店推荐80个新品种，使经营的品种经常更换，能给顾 客新鲜感。商店内部的陈列布局，由总部统一规定、设 计。商店的建设、管理遵循四项原则：(1)必需品齐全；(2)实行鲜度管理；(3)店内保持清洁、明快；(4)亲切周到的服务。这四项原则即是7—11便利店成功的秘诀。 1-2 为分店着想的特许制度 1)培训受许人及其员工 7—11公司为了使用权受许人店主适应最初的经营，消 除他们的不安和疑虑，在新的特许分店开业前，对受许 人实行课堂训练和商店训练，掌握POS系统的使用 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 、接待顾客的技巧、商店的经营技术等。另外，总部 还应店主的要求，为提高员工、临时工的业务经营能力， 围绕商店营运和商品管理、接待顾客等内容，集中进行 短期的基础训练。 2)合理进行利润分配 毛利分配的原则是：总部将毛利额的57%分给24小时营业的分店(16小时营业的为55%)，其余为总部所得。商店开业5年后，根据经营的实际情况，还可按成绩增 加1—3%，对分店实行奖励。 在万一毛利达不到预定 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 的情况下，分支店可以被保 证得到一个最低限度的毛利额，保证其收入。 3)总部对分支店进行开业前的市场调查工作，并从经营 技巧培训、人才的招募与选拨、设备采购、配货等方面 对分支店给予支持。总部还向分支店的日常经营指导、 财会事物处理等工作。总部还负责向分店提供各种现代 化的信息设备及材料。 1-3 加入7—11特许体系的程序 加入7—11体系的程序如下： 1) 公司接待希望加入的潜在受许人。负责接待的总部人 员为了能使来访者成为受许入，向他仔细介绍公司特 许权的情况，并与之认真协商。 2) 介绍7—11便利店的详细情况。 A.调查店址 为确定能否作为分支店营业场所，总部要进行商圈、 市场等方面 的详尽调查，并将搜集的数据和住处认真加以分析、 研究。 B.说明特许 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 的内容 就特许权的各项内容和规定，逐条解释说明。 C.签订特许合同。 在申请人充分研究了业务内容和合同内容，并决定加 入以后，正式签订合同。 3)商店计划、设计、特许人的建筑、设计部门详细研究 了顾客的线路经营对策以后，设计商店装修 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。 4)签订建筑承包合同。商店设计完成后，总部负责介绍 建筑施工公司，并负责签订建筑承包合同，同时协助 进行融资。 4)准备开业。在施工的同时，订购各种设备和柜台，并 进行店内布局设计，操作手册和促销准备工作。 5)店主培训。就开业所必需的准备事项，计算机系统的 操作管理，商店运营技巧等，对店主进行培训指导， 达到真正掌握的程度。 6)开业前的商品进货和陈列。此时总部有关人员亲临商 店，选择供应商，提供进货信息，传授陈列技巧。 7)交钥匙。在开业前一天，将商店的钥匙与竣工证书一 同交给店主。 8)开业。将开业的广告宣传品通过各种途径发放。 9)开启信息系统。连通商店的计算机终端与总部的主机， 指导和支持商店的运营。 10)现场支持人员对各分店进行巡回指导，及时发现分支 店经营中可能出现的问题并协助店解决。 1-4 香港7—11便利店的特许经营简介 7—11是一间邻居便利店，其特色在方便快捷，全年三 百六十五日，每星期七天，每日二十四小时不停营业。 在这里顾客可以很快捷的买到所需的东西，无论是杂 品、糖果小食，甚至是即买即食的微波炉快餐食品，或 人尽皆知的清凉饮品思乐凉均可随时买到。 牛奶国际控股有限公司获美国南路公司特许拥有经营 港澳区7—11的专利权，南路公司在美国便利店业中享 在领导地位，现时世界各地已有超过一万三千间7—11便利店，而香港在1992年底7—11便利店数目已超过二 百八十间。 7—11提供一个经营便利店的完善系统，其中包括训练、 辅导、簿记、会计、贷款、广告及市场推广等，这份简 介概述7—11的结构。 1)物业部 7—11挑选铺位时非常严谨，并且采用现代化资料搜集 方法，这些资料包括该区人口密度，附近行人流量，居 民出入是否方便和附近一带的竞争性，资料经分析后如 果满意的话，便函可购买或租铺，装修妥当后才交予特 许经营商负责。 2)器材设备 店内所有器材包括冷气机、大冻房、货架、收银机及冷 冻柜等均在租借之列，维修保养则由特许经营商负责。 3)货品方面 一间装修妥当，货品齐备的7—11便利店交给予特许经营商后，一切定货及上货需由特许经营商负责，7—11 决定所有货品方便享折扣。7—11更为特许经营商提供一班信誉、服务俱佳的供应商。各特许经营享有供应货 品的折扣及年终回佣。 4)广告 7—11经常利用香港各种媒体作宣传，广告为特许经营 商带来更多生意，当然特许经营商可另登广告，但广告 费须成功地完成店务训练课程，其中包括在店内实习训 练，实习完毕后，更需上为限数天的课室外训练课程。 从实习及课室理论中，特许经营商可学到各种管理技巧 及如何成功地经营一间7—11便利店。特许经营费内已包括一切训练费用。 5)雇员 虽然大部分7—11特许经营店多由家人合作经营，但亦 需要雇请一些全职或兼职员工，一切员工训练及薪金须 由经营商负责。7—11根据特许经营商所提供的雇员薪 金资料，每月以支票或自动转账方式发薪金予其中。 6)簿记 7-11为特许经营商所经营的店面作会计笔记记录，经营 商只须把每天营业所得现金存入指定银行户口，特许经 营商授权7-11代支一切店务开支及付供应商。 7)投资 经营一间7—11便利店，特许经营商需要付出一笔存货 按多、找续钱及其他牌照费用。但正确的数目要视其所 选店铺而定，对一合格的申请人，7-11可能考虑贷款支持。每一位特许经营商须缴付经营权费，而实际经营权 费则视所选择之店铺而店。 特许经营商所赚利润之高低在赖以下因素： ——管理才能 ——雇用及训练员工能力 ——防止雇员或顾客偷窃货物 ——控制存货 ——推销能力 ——建立良好的顾客关系 ——店铺整理及清洁 8)利润 7—11代表，会提供所属店铺的营业记录。利润方面， 7—11占的毛利比例(平均63%)其实是特许经营商向7—11交付店租、器材、广告、市场推广、簿记、50% 电费及长期顾问服务。其余37%毛利则归特许经营所有，但需支付如下开支：雇员薪金、物料、电话费、洗熨费、 现金差额、坏货、存货差额、机器维修养、大厦管理费、 垃圾费、利息(贷款利息)、牌照费、利得税、50%电费， 其它毛利扣上述经常性开支，余下的即为特许经营商净 收入。 9)用心赢得顾客心 良好的顾客关系，是维持7ELEVEN亲切服务商誉的主要因素，要让更多顾客喜欢到7ELEVEN购物，关键在于用心赢得顾客心。 所谓(顾客满意)，就是顾客对于所购买的商品和人员服 务于事前所持的期待之实现程度，如果实现的效果能超 过或符合原来的期待，即可称为满意，反之若无法达到 事前的期待，就会不满意。 10)建立顾客关系 7-ELEVEN利用五大基本话术，建立最基本的顾客关系。 下列的五句话，是超商连锁门市最常运用的对话，对公 司而言，不但可营造良好的购物环境，树立企业亲切服 务的形象，同时确保门市安全。对门市人员而言，可以 建立良好的顾客关系，及轻松快活的工作环境。顾客则 可经由这些基本用语, 感受到被尊重与购物的满足感。 五大基本话术如下： A.你好，欢迎光临 B.先生(小姐)，需要我帮忙吗？ C.对不起，请稍等一下 D.谢谢，这是您的发票 E.欢迎再度光临 除了基本的话术之外，门市人员还必须学习建立顾客关 系的技巧。如：亲切的招呼、了解客人的习惯、适度的 面销、主动协助、善待儿童以及给顾客亲切的指示等。 希望藉由这些方式，能够与顾客建立良好的关系，并提 升顾客满意度。 要了解顾客的满意程度，必须透过许多方式来了解，得 到客观的数据及结果。 11)神秘购物评分。 设立神秘购物者的用意，是希望能够真正了解门市平常 营运及待客，不事先通知、不定时出现在于门市，停留 约5-10分钟，感受门市人员的服务及门市商店形象好坏 与否。评定的重点有话术、仪容整洁、态度亲切、快速 服务、适当面销、主动给发票、适当包装及配戴名牌等， 满分是100分，得分90分以上即可获赠礼券以兹鼓励。 12)商店形象竞赛 透过竞赛评分，提升各区门市平日商店形象水准，达到 相互观摩，精益求精。 评比的方式是由总部负责单位，每季一次访商店形象与 管理评定表评分。在商店形象查检方面，包括：门市外 围、外观、仪容话术、柜台区、自助区、卖场及机器和 品保工作等项目做评分。在内部管理方面，包含报表管 理、现金及档案管理等工作内容。表现优秀的门市会发 放激励奖金，并于经营革新会议中公布表现优秀的营业 区 13)消费者实态调查报告 此项调查报告的目的是为了了解一般民众到便利商店 的消费情形，了解7-11ELEVEN 的形象及市场定位，发掘对便利商店功能及服务的扩张，同时比较 7-11ELEVEN在同质及异质优弱势。调查方式 采定点的调查，对象为16-60岁之男女，有效样本1000 名。评估的标准有营业时间方便、地点方便、可以自由 选择商品、明亮干净、商品陈列整齐美观、结账速度快、 相关顾客服务较便利、卖场气氛佳、容易寻找的商品及 店员服务态度好等。 7-ELEVEN的顾客服务教育训练系统分为四个阶段为基 本训练，对象是新进人员，课程则是针对基本话术与顾 客服务方面作训练，目的是了解建立顾客关系的方法， 让学员了解基本话术之运用，及顾客处理。 第二阶段是初阶训练，对象是储备店副理，课程内容主 要是顾客满意的议题。 使学员能在门市运用正确的方法与技巧，建立良好的顾 客关系，并确实作好顾客满意，第三阶段是进阶训练， 是性于店经理的特训。以不定期限会议教导店长如何处 理突发状况、塑造和谐的工作及专场气氛。在进阶训练 方面，对象则是储备区顾问，训练的课程内容以顾客服 务与顾客满意为主，希望以卖场的实际案例来教导区顾 问协助及辅导门市处理顾客抱怨危机处理。 顾客抱怨的处理是进行训练的重点。如何化解抱怨，达 到顾客满意与需求是相当重要的事项。耐心倾听、尊重 顾客、诚心道歉、立即解决及遵守公司规定，是顾客抱 怨事件的处理原则。顾客抱怨的处理技巧舒解顾客的不 快、了解原因并解决，同时将问题反应至相关单位，作 事后追踪。对于顾客的抱怨，我们都怀着感谢顾客的心， 谢谢他们对门市企业的期待与支持。7-ELEVEN于1988 年首家采用080免付费消费者服务电话，亦可透过网站 上的意见信箱表达意见。 面对竞争激烈的服务业，如何脱颖而出，最后的关键在 于(顾客是最后的裁判者)，能达顾客满意服务的企业，必能获得消费者的信赖。在满足顾客前必先满足你的员 工，是我们的经营理念，藉由双方面的满足才能真正作 到更好的顾客满意服务。 本章内容 2 统一超商股份有限公司 总经理徐重仁 2-1 便利商店的起源与存在价值 2-1-1 CVS产业之发展历程 1)便利商店源自美国的Southland Corp。于1927年所提 出的概念。 2)1950年以后，由于女性逐渐投入就业市场，同时城市 人口渐向郊区移动，促进了汽车拥有者的增加，使得便 利商店开始较快速的成长；此外，双薪家庭逐渐重视生 活品质与要求时间的便利，使便利商店得以在零售市场 中占得一席之地。 3)1973年石油危机出现时，石油公司在萧条的环境中开 始探讨与便利商店结合的可行性，希望藉此创造另一生 机以继续求生存，结果兼营加油站的便利商店 (G-STORE)，其营业额较没有兼营加油站的便利商店要 高出许多。 4)美国便利商店其中80%是G-STORE，汽油已成为美国 便利商店与其他业态竞争之差异及主要之收入，而 C-STORE，则必须寻找更多其他的差异性商品及服务才 能稳住顾客，在沉重的竞争压力下与其他业态结合的复 合店逐渐浮出台面。 2-1-2 CVS的存在价值 1)提供时间的便利性 营业时间长、全年无休、可在任何时点买到便利性商品； 结账服务时间短。 2)提供距离的便利性 多在交通要道、办公大楼或工厂、学校附近，明显易找， 顾客步行约5-10分钟可达。 3)提供商品种类的便利性 配合现代生活型态的需要，对消费者日常必需品提供便 利满意的服务，例如三餐食品饮料、电池底片、DHL邮 递、电话卡、邮票等。 4)提供亲切的服务态度 顾客多为商店附近居民，便利商店特别重视顾客关系。 5)提供现代化的购物环境 以舒适、明亮的购物环境、整齐清洁的商品陈列，开放 自行挑选使顾客享受购物的乐趣。 2-2 统一超市经营管理的经验分享 2-2-1 台湾地区7-11现况简介 1)1997营运状况 项目 实绩 总店数 1588家 营业额 341．1亿 净利额 14．5亿 2)至1998年4月30日止，累计商店1700 2-2-2 台湾地区连锁便利商店1997年概况 连锁商店 主要投资者 创立时间 97年总店数 97年开店数 7-ELEVEN 统一企业 1978 1958 315 全家 国产集团 1988 502 125 O K 丰群集团 1988 336 56 翁财记 大极商品 1989 202 16 莱尔富 光泉集团 1989 462 120 福客多 泰山集团 1990 166 34 界扬 原昌纺织 1991 205 20 掬水轩 掬水轩食品 1991 38 -34 新东扬 新东阳集团 1993 58 20 中日巨蛋 中日集团 1995 48 2 1)前十大连锁店数约占所有CVS连锁店之90.8%，占所有便利商店之57.7% 2)各主要连锁品牌近3-5年均订有明确店数发展目标， 加速展店，竞争太势更加烈。` 2-2-3 台湾7-ELEVEN发展的重大里程碑 1)大事纪 A.1978年成立统一超级商店股份有限公司 B.1979年5月14家门市同时开幕，同年10月与美国南方公司签订授权合约，引进了7-ELEVEN经营技术： C.1982年11月因长期亏损并回统一企业，成为其下 的超商事业部； D.1983年门市正式延长为24小时营业，且365天全年无休 E.1986年4月，第100家7-ELEVEN门市部开幕； F.1987年7月再度独立成为统一超商股份有限公司 G.1990年6月突破500分店，成为台湾最大的零售业； H.1995年4月第1000家门市开幕； I.1997年8月股票上市，所有门市POS系统上线；9月第1500家门市开幕。 2)从统一超商的发展历程来看，我们很多的经营作为是 依内外环境的变动而有所调整的，譬如： A.在刚开始与南方公司合作时，援用其市场定位，把 主要客户界定在家庭主妇，商店位置开设在住宅 区，但营业状况始终不好，分析原因是由于两国环 境不同，后来我们改变策略，以年轻人、男性为主 要诉求对象，门市调整开在主干道，营运状况便渐 渐好转。 B.其次，在88年开始有竞争者时入此市场后，即改变 我们的展店策略，积极大量展店以争取优势； C.另外，当公司转亏为盈之后，开始导入感性经营， 参与社会公益活动，举凡文艺、运动、环保、灾难 救助、弱势族群开怀等到，而能深获消费大众共鸣 与肯定； 由上例子可看得出来，我们的经营策略乃是不断地检 视环境变动，因时、因地制宜。 2-3 7-ELEVEN台湾地区经验 台湾地区的便利商店业，统一超商是个行业的 INNOVATOR（开创者）；这一路过来显得格外艰辛。整 个发展历程中，我们深信顾客是最后的裁判者，群策群 力，不断地求新、求进，才发展到现在成为台湾地区便 利商店代名词。谨提供以下经营管理经验做为分享： 2-3-1 商品与行销 1)强化商品开发提升商品力，1997年本公司引进新品2729支（含出版品）及淘汰3.09项销售状况不佳的旧商品，藉此建立消费者对本公司FRESH印象。 2)开发自有品牌，创造了不少消费者喜爱、其他连锁仿 效的自创商品。日前PB商品有一百多项，可藉此减 轻同类货品的比价程度、增加消费者的选择性、差异 化，并建立起专属的市场信誉。 3)商品本土化：不卖汉堡而卖黑蛋（茶叶蛋）。 4)以顾客为导向：因应消费者的需求是多变，开发特殊 商品（如重量杯、思乐冰、热狗大亨、微波速食、关 东煮、御饭团等）、便利性顾客服务，ex .贩卖 B.B.CALL通讯商品、代表产险，结合产险公司推出 以家庭财产标的的综全产险，以吸引顾客颠覆传统业 务员推广方式并积极推动代收、宅配业务 5)强调区域行销与单店行销：因应商圈特性而调整商品 结构，并与当地社区活动结合。如区运、职棒、监水 烽炮、朝会迎神等 6)国际采购与大量采购，故可降低成本与售价，如 7-11club冰川水。 7)明确的FOOD STORE IMAGE政策，结合供货、物流厂商进行产品研发，创造差异性产品；扩大餐饮市场 开发。 8)积极建立业结盟关系，包括共同开发新商品（如速食、 鲜食等—）、联合行销（如与著名游乐区合作代售入场） 等，可营造话题、增加店面的活性化、降低经营成本 与风险…等，达到事半功倍的效果。 2-3-2 掌握销售方向的情报系统及物流配送网络 1)情报系统的改革 对便利商店而言，有效地掌握顾客及商品情报是很重要 的，由于我们每天所接触的顾客与贩售的商品都相当 多，我们必须藉助系统化、高效能的设备帮助我们搜集 这些情报，因此，我们投资了近十亿元建立我们的POS 系统。 引进系统有助于简化门市的作业流程及增长资讯传递 的速度，并能减少人为疏失的机会，可让门市人员有更 多的时间来思考如何强化 对顾客的服务与提升单店经营效率等问题。也可让我们 的MDR清楚地掌握各项商品的销售情报，对于未来的 商品选择会有很大的帮助，亦有助于强化我们整体的商 品结构与商品力。 架构POS销售情报系统：反应即时经营讯息(如过去的 销售数量、天气、客户结构、时段分析…等)，强化资讯传递管道。提供系统性的订货准则。 1997年已完成全省门市POS之导和，大幅提高门市作业效率与正确性，强化即时销售情报之掌握与商机管 理，未来更可利用网络系统提供消费者生活资讯情报服 务、传递温馨与FRESH的感觉予消费者，强化 7-ELEVEN的亲切感。 2)物流配送系统的整合 A. 成立专业物流公司：作业标准化、提升配送品质、强 化作业效 率。7-ELEVEN有近八成的商品透过8家协力物流中心配送，且依地区、温层之不同而统一规划，提升专业化 配送之效益。 B.温层精耕管理：实施同温层共同配送、推展定时配送 管理、建立QU资料库、共同采购、集中研发 C.物流配送类频繁，可有效降低门市库存压力，提高商 品新鲜度。 D.为因应未来之需要，积极筹划地区性小型模型物流中 心（Model DC）及低温物流中心，未来可望进一步提高专业化配送 效率。 E.创造伙伴关系：筛选长期合作伙伴、建立合理利润评 估系统 F.善画社会责任：效率化的物流降低物流成本。 G. 成立专业物流公司：作业标准化、提升配送品质、强 化作业效率同时减少交通流量、空气污染，对厂商、零 售商、消费大众均有益处。 3)加盟推展 A.加盟制度顺势推展之利基— a.低风险及合理获利的创业机会； b.加盟主“经营自己的事业”经营成本能有效控制； c.人务分店管理，总部专心技术支援，连锁体系千里 马快速发展 B.7-ELEVEN对于加盟主的甄选相当严谨，需经八方访 谈与面试，相互了解，希望与加盟主之间在共存共荣的 基础上，建立起长期的合作伙伴关系，加上完整的希望 教育训练与经营辅导支援，使得加盟店能维持与直营店 相同的整体报务品质，一般人很难从店面判断 出该门市之店形态。 C.累积长期的产业知识，建立起完整的经营辅导体系， 派有专责区顾问经常性到店辅导，提供加盟主充份的 KNOW-HOW支援及经验交流的机会。另外还定期发行 加盟事务连络单（FOCUS）、设立加盟咨商专线等，以 强化总部加盟主之间的沟通管道。 有关加盟事务之规章制度相当完整，如沟通系统、共济 制度、年度满意度调查、训练制度、激励制度等，且定 其检视，使得加盟系统得以顺利运作，以提供社会人士 及内部员工创业机会。 4)管理系统之改良 A.完整人务培育计划与训练体系-自新进人员的职前训练，乃至中高级主管的特训，针对不同阶段人员的职能 需求，本公司皆有设计相关训练课程，则订有派外训练 办法，两相配合之下。 B.经营知识（KNOW-HOW）手册化、系统化、电脑化： 建立门店及后勤之SOP（标准作业程序） C.1985年10月1日起全面启用人力资源系统电脑化作 业，可强化人员的选、训、晋用等作业，有助于整体人 力资源之掌握、运用与规划作业。 工程保修制度全面导入，可将单一门市的设备故障风险 分散，尤其对加盟友店而言，可减少加盟主之预期外支 出，使加盟主能更安心地经营门市；另设有Call Center, 修维护效率化。 5)弹性组织精简人力 定期检视组织运作效能及人员生产力，全面提升经营管 理效益，加速国际化、多角化计划性培育专业人才 本章内容 3 丽婴房很早就展开加盟友店，加盟者反应热烈成果却不 如人意。 公司成立十年后，以自创品牌跨出国门却被打回票。它 凭什么成为市场领先品牌？ 丽婴房是国内婴幼儿服饰的领先品牌，不少宝贝婴幼儿 的家长都认识走中高价位、自创品牌的用品店，并且以 购买丽婴房服饰表达对孩子的疼爱。这是首开国内婴幼 儿服饰贩卖、制造之风的林泰生， 辛苦二十多年来的成绩单。 3-1 发展历史 看好婴幼儿及青少年服饰市场前景，国内外业者除早期 接受的世界品牌外，新近崛起的外来品牌如 GIORDANO、HANGTEN及本土后起之秀奇哥、WHY&1/2等业者，前仆后继抢攻国内婴幼儿及青少服 饰市场。起步最早的丽婴房，因基础稳固，得以从容面 对挑战。去年，它的营业额达十七亿元，除朝向国内服 饰上市公司迈进之外，自创品牌LES ENPHANTS在国 际市场，也逐渐开花结果。 看到如今的灿烂成果，不少人夸赞林泰生当年创此事业 实在有远见，可是，有谁知道，林泰生早期也会为开放 加盟失败伤神，并为错误的国际化策略付出不少学费。 1)小儿科母亲出点子 台大心理系毕业的林泰生，自美国留学回国后，即任职 于德州仪器，并晋升为统筹四千名员工事务的人事经 理。在这家跨国外商短短二年半的时间内，让他见识了 大企业如何拟定策略及人员管理实务经验。 在朋友纵恿下，二十七岁的林泰生想跳出来搞一番事 业。当时最看好的是电子产业尤其是电子表，可是，他 自忖对高科技一窍不通，若跳入那一行须多方仰仗他人 力量，无疑自讨苦吃。 就在他为选择何种事业伤透脑筋时，身为小儿科医生的 林母一语点醒： 以东方人对小孩照顾之程度，婴幼儿事业大有可为。家 境优渥的林泰生，便靠着一在五十万元创业资金，成立 丽婴房。第一家店选在南京东路、中山北路口某大楼， 内有山叶钢琴教室，不少家长在等待孩童上课之际，顺 道到丽婴房购买，品碑不错。由于进品服饰关税太高， 经营不易，林泰生决定将产品本土化。当时还没有供应 服饰专门店的厂商，只得靠OEM方式供货。但如此一 来，丽婴房存货压力大增，只能靠门市快速销货，据点 很快再添四家。 2)开放加盟不尽如意 因为初期投入成本太高，资金压力颇重。同时期电子业 起飞，订单一张张接不完，相形之下，林泰生在服饰业 只能算咬牙苦撑，有多 次甚至怀疑当初的决定是否正确？进一步评估，他发现 单靠孤军奋战成功机会不大，当前要务是快速扩店，于 是开始发展加盟店。五家直营店在五年内即达损益平衡 的财务报表一布，有意加盟者反应热烈，二年内，计开 了十七家加盟店。借力使力的结果，丽婴房就像一个刚 会走路的小孩，很快就学会跑步。 可是，当时国人对加盟认识在限，加上丽婴房本身经验 不足，能提供的产品项目有限，加盟店店面管理问题才 接踵而来，非总部提供的产品，在加盟店内赫然可见， 对丽婴房招牌信誉造成损伤。二年后，十七家加盟店家 成立联谊会，打算和丽婴房讨价还价。林泰生表态，加 盟店如不照合约内容规定，不宜结束合作关系。结果其 中五家店面由丽婴房顶下，七家收回存货，只留下五家 店，市面上则开始出现名称相仿的丽婴屋等。目前丽婴 房只有十四家加盟店。 谈及这段陈年往事，林泰生不禁感叹：建立商誉很难， 但破坏它却何其容易！ 不过，有此经验使他更加相信，连锁店总部必须立于主 导地位，才能以绝佳期的品质赢得市场，因此丽婴房对 品质要求绝不妥协。 丽婴房在各大百货公司设柜的时间很早，事实上百货公 司中以店中店持自己招牌的做法，最早也是源于丽婴 房。这和它一开始就打品牌策略有关。总计丽婴房在百 货公司中计撒下四十二个大大小小的网，基础扎实不在 话下。 3)跨洋出击出师不利 丽婴房成立十年后，开始朝国际化的路上走可惜出师不 利。因为丽婴房成立之初，同时取了洋名字LES ENFANTS，并向商标局申请登记，却差点害它走不出台 湾地区大门，因为ENFANT（意为婴儿）是个极其普通 的字，丽婴房以此为名到国外登记，全部被打回票只得 改名为ENPHANTS此后，由于此字造形和大象有几分相似，大象成为丽婴房的招牌，并向二十二个国家申请 登记过关。 改名后丽婴房以自创品牌之名以跨国出击，首站于泰国 设厂回销国内。另外，由于国内市场极为成功，在留学 生鼓励下，几年前丽婴房大胆跨洋至美国发展，结果失 望而归。事后分析，美国人穿着重视方便好洗，而讲求 质料，手洗为主的丽婴房，自然要吃败仗了。光美国市 场五年内即亏了二百五十万美元，最后不得不收兵。 这笔国际化的学费没有白缴，之后，丽婴房在海外出击 时，一定会做好市场调查才成行。总计过去五年来，丽 婴房在泰国、印尼各有三十三、十五个据点，现皆出现 盈余，至于大陆市场，已布好三百多个据点。 目前丽婴房在全省各地计有一百三十五家，一千四百多 名员工，除了五大项目创品牌商品之外，还代理引进五 大名牌，一年开发一千四百多种类别的商品，目标瞄准 零到十六岁年纪的婴幼儿及青少年。年营业额十七亿 元，在国内一年二百亿元的婴幼儿及童装用品市场中约 占六%，而且比例还在增加中。丽婴房也是国内企业中， 极为少数的自创品牌成功案例之一。 或许是心理关系，林泰生一向强调尊重员工、人性管理。 据一位曾任职丽婴房，现任知名连锁餐饮店胡姓副总指 出，丽婴房是国内极少数允许门市人员出错而不会一味 责骂的企业。 4)十年成为亚洲的知名品牌 在丽婴房事业稳定发展的同时，四年前林泰生和青年总 裁俱乐部（YPO，Young Presidents Organization）几名 成员，如玛莉美其化工董事长吴绍麒等人，在看好国内 连锁事业，有意引进国际连锁事业的情况下，初期选定 在台已有基础的PIZZA HUT(必胜客披隆)，无奈标金屈居第二名落败，随即退而求其次，联手转攻汽车连锁维 修保养市场，撒下一亿元钞票，引进全美排名前一百大 的连锁加盟事业———普利擎(Precision Tune)汽车专 业保养服务。 林泰生说，以国内去年汽车突破四百万台来说，连锁专 业汽车保养市场大有可为，预计1995年底共开满二十五家。有了拓展丽婴房连锁店成功的经验，身兼普利擎 董事长的林泰生，显得驾轻就熟。至于外界询问加盟一 事，林泰生说，得先把直营店的服务品质做好，目前还 不急于开放加盟，免得步上丽婴房早期开放不尽如意的 后尘。 喜欢留胡须，看起来颇有几分艺术家味道的林泰生，事 业的蓝图到底如何呢？我希望十后后，丽婴房能成为亚 洲知名品牌；普利擎在台湾地区能开到二百家，并且进 军亚洲市场。检视成绩单，毫无疑问，他的愿望正一步 步实现中。 3-2 丽婴房秉持求变的精神，由内部向外部落实，也就是由 内部员工、每个顾客都以惜缘的心情来支持。经营的差 别化由两方面来分别，一是品牌；另一个是通路。 先来谈丽婴房的品牌沿革，1971年以LESENFANTS为 商标，1975年后以LESENFANTS的字样及背书包的小象为商标，1983后以配上目前使用的象头为正式商标， 今年1996年CIS将做UPGRADE 在品牌方面如下： 1985? FAMILIAR（日） 1987年 CATIMIN（法） 1989年 自创RECARDO REBECCA 1989年 OSHKOSH 1991年 自创NACNAC宝贝可爱清洁系列 1993年 取得日本COMBI用品在台销售权 1993年 MINNIEN ME （美） 1996年 取得美国WINNE THE POOH 丽婴房的品牌理念有六个： 1)专长性-品牌必须有专长性 专长要择善固执的强调，不能随便更改。就像有个性的 人和没有个性的人，其间最大的差别就是给人家的印象 不同。人们对于有个性的人，印象总是比较特殊，不容 易忘记；品牌要打入人心，就要塑造个性，而品牌个性 的特别之外，无非是它的特质—专长性。 2)统一性是品牌持久不衰的充分及必要条件 如果品牌在时间的横轴上不能一以贯之，而产生阶段性 的断层，那品牌要持之以恒就很困难。照顾品牌一定要 注意它的连贯性及前后的协调，才能随着时日永续茁 壮。 3)商品的优质性和品牌的茁壮有绝对的关系 大家都在请求精益求精的品质，没有任何品牌可以例 外。惟有在品质上可以高人一等到，才能在经营上得力， 产生锦上添花的效果。 4)商品的创新性可以提升品牌 但创新的要求并非无中生有，而对前车之鉴的彻底的检 讨，以及对发展远景的周密策划。当品牌子不断有新的 提案出来时，它被认识 的机会就会不断的增加，而认知的层次也会持续提升。 5)最重要的一点就是沟通性 品牌的维护，重在内外沟通，把品牌的构想、创意、精 神。从企划、设计到制作充分注释与浸透，使用权产品 能完全表达品牌的精神；进而对外沟通，在所在行销层 在创造与消费者最佳互动良机，则品牌的推广才能顺 利。 6)品牌与公司文化 一个品牌若没有自己的故事，没有特别的文化可言，那 么这个品牌相当脆弱，因为在品牌同质化的今日，消费 者想要选择的是一个有永续精神诉求，而且是它所能认 同的品牌。消费者要对一个品牌有所了解，需用要有充 分的指标及参考资料，并且能知道为何该品牌与众不 同，如此才能促使他产生对此品牌动手去买的行动，并 且给予他足够的想像力，以支持我的抉择及期许，如此 才会日益喜爱这个品牌。 丽婴房的品牌管理包括品牌控管及品牌的UPDATE及 UPGRADE，品牌由一个品牌专员来负责除了对于一般 性的品牌建档及事务处理外，对于当季的品牌追踪及季 末的品牌检讨，都极深入地执行及研究。品牌的UPDATE 及UPGRADE是为了使丽婴房能在一个合乎时宜的表 现，而自有品牌整合就是因应这个原则。 丽婴房的品牌发展到现在可以说已经到了成熟的阶段， 每个自创、代理品牌都已小有知名度，但是由于宣传仍 在起步，然而随着公司国际市场的扩展，品牌分类及商 标提升就成了必要的步骤。为了符合国际化的方向，简 化品牌分类，使品牌形象单纯化，利于促销行销，并使 品牌装璜统一，店格单纯化，另一方面为了给予消费者 一个更成熟的企业形象，对于商标的色彩及基本图形都 做了修改，丽婴房自有品牌新分类为： 1)LES ENPHANTS KIDS （4-16Y）结合目前的LES ENPHANTS及RECARDO REBECCA两个中大童岁段 的品牌。 2)LES ENPHANTS BABY(0-4Y)将结合目前的BON BON 生产准备系列等三个乳儿品牌。 新品牌分类除了因应公司国际政策的需要外：也是为了 建立品牌群(以岁段为大分类，包含一个以上的品牌)的观念。将来会结合以 少量多款丰富多元的产品组合系列化、加速品牌的深度 及广度，达到让消费者一次购足的需求与乐趣， 集合数个产品线不但能强化形象（简化品牌，使品牌形 象单纯化，利于促销行销，更可统一形象、提升店格。 新商标除了以深蓝的PH象型字配同色英文及灰色丽婴 房中文为企业集团商标外：原来丽婴房象头商标也改变 笔触、颜色及字体，整体转化为更成熟；更以蓝、绿白 等环保色加上象宝宝、象头造型制作LES ENPHANTS KIDSC 及LES ENPHANTS BABY两大品牌分类。LOGO，商标、品牌可以说已经完备，再加上全方位国 际化的行销经营。丽婴房的形象就逐步稳健的成形。等 待店铺CIS五年后的全面更新，丽婴房会展现出一个全 新的成熟风貌。 丽婴房原有的商标 魏教授对品牌曾讲评道： 第一次听到这么完整的架构，经营一个品牌是保证财产 权的最佳保障，如果没有，就容易被对手打倒，丽婴房 发展品牌25年，可以说是自创品牌的先锋。 25年前的台湾，正处于一个品牌逐渐发展的市场，先自 由化再国际化，品牌也是因应国际化的工具，丽婴房的 品牌定位很有开创力，但很冒险。丽婴房并非仅为功能 性定位，是混合象徵性及感受性的品牌定位。 丽婴房之所以成功，另一个原因是经营者的特质有关， 会考虑到与同业间的差异。丽婴房的经营理念受到欧美 的影响颇大，介于传统东方和功利的北欧、美国之间， 形成公司既是家庭又是团队的一种独特特质。 丽婴房的进口品牌是拿来呼应或满足消费者的需求，是 服务顾客的需求，呼应和衬托的功能，丽婴房的自创品 牌名称有欧美风味，出于对消费者心理考量的表现。 品牌的发展期在四个： 1)导入期：70-80年代，以告知消费者为主。 2)经营期：80年代，进口品牌进入国内，考验丽婴房的 品牌实力。 3)品牌扩散期：市场区隔、品牌定位、image确立等。 4)扩散期后：找realility是正确的方向。 魏教授赞同丽婴房的扩张方向，并赞许丽婴房以台湾本 土创造出欧美风味的品牌。洪教授提出 一般人容易误解品牌，以为品牌只是一个名称：自创品牌只是一个图 案、名称、品牌只是广告、宣传；品牌除了名称外，更 包含许多有形或无形的投入，市场品牌的投入包括人、 Vision及支持。 品牌的三个C： 1)集中CENTRALIZE 2)一致CONSENSUS 3)改变CHANGE 三者互有矛盾、吊诡，比如既要保持一致性又要有所改 变等类的矛盾吊诡会使品牌经营者失败。品牌形成后会 产生，Brand Loyalty(品牌忠诚度)、Name Awarenss(名称 认知)、Perceived Quality(品质)、Brand Association(品质 之外的品牌联结度)及Comp.Advantages(竞争优势)。 由于品牌竞争剧烈及同质化，所有的优势将会消失，但 消费者对品牌的理念却是永恒。丽婴房的品牌系统非常 完整。下午的讲题是丽婴房的通路经营。 3-2 丽婴房的通路沿革 1971? 南京东路门市(直营店) 1972? 虎尾加盟店 1978? 来来百货(店中店) 1988? 安和路品牌专卖店 1988? 复兴门市(畅货中心) 1995? INTERPOR精品专卖店 丽婴房的通路策略，一是锁定目标市场，目标市场在中 高收入阶层；另一个通路策略是全方位的开发策略。 林董事长将台湾地区连锁业的发展与趋势与丽婴房的 发展与趋势做了一个相当完整的比较，丽婴房一直在求 变，往往在趋势之前就已经开始进行发展。丽婴房现有 通路包括直营门市89家、专柜40点、加盟店13家，总数共142个(资料至1996.04.30)，1996年目标为160个销售点。 丽婴房的通路以多元化、全方位的开发为原则，除了特 别持续发展丽婴房原有的公司门市也逐渐发展出畅货 中心、及单品牌专卖店另两种形态，店址的选定也由都 会区扩展至乡镇区。 丽婴房采计划性的通路开发、每年丽婴房会依大环境的 未来趋势为参考配合内部资源，设立所谓目标店数，做 为来年开店的标准，再依照经营区域的发展性来决定区 域店数的多寡，并以门市开发手册评估预定设立新营业 点的商圈优劣做为控管。 对开设的新店铺有系统化的多重考虑，除了兼顾 IMAGE、知名度的建立，对消费者的便利性及广告宣传 的效果做极周延的考量。 丽婴房的通路把连锁店的优势发挥到极点，店内的装璜 规格已标准化、店长作业手册及各类标准作业使人员训 练简单化，与总公司连线的电脑系统及雷射瞄仪的使 用，使通路的控管更灵活。 丽婴房除了事前的通路规划、系统化的管理外，更定期 的做营业、品牌的绩效追踪，对于优良或劣质的店铺都 给予及时的加强管理，以保持竞争力所谓的加减经营 法，就是先加后减，在2-3年内对新的店作极细密的绩效评估，来决定店铺的保留与否。 门市规格标准化，丽婴房婴儿柜、丽婴房儿童柜、丽婴 房专卖店、品牌专卖店、丽婴房的标准门市及门市手册； 专业辅导-包括商品及橱窗陈列等。 丽婴房一直支持顾客导向，对于顾客满意方面，除了一 贯的顾客服务外，并发行金象季刊，作为公司与会员间 的交流管道，丽婴房的金象会员约十三万人，透过会员 的活动及资讯交流提供给会员更高的顾客满意；在开发 新客源方面，有丽婴房自行编辑出版的妈妈手册及全省 八家的新子快速教室。 策略联盟方面与富邦银行的认同卡推广：与金品邮购合 作的邮购事业及TV SALE：与曼都、新学友、惠康等知 名公司联合促销也是经常举办。将丽婴房的经验运用在 立磊(普利擎)，可以说是最佳的跨行业运用，以丽婴房 逐渐由自产自销到国际分工，虽然他从未跨足汽车维修 业，但只要他进入的行业，一定成功。 通路国际化中最主要是国际分工的概念及进军国际市 场，丽婴房逐渐由自产自销到国际分工，以台湾为营运 中心，设计、企划支持国际市场的开拓、继续提升国际 生产(1996年目标40%)，在1991年 进入印尼市场；1992年进入泰国市场；1993年进入上海，丽婴房将以国际营运中心的理念来经营，有孩子的 地方就有丽婴房，在未来将成为一个事实。 魏教授对通路的讲评为： 丽婴房通路经营的设计特点有三个： 1)直营远超加盟（丽婴房的文化特质）所以扩张的速度 不快，价格、诉求、品质可以一致。 2)与会员的关系做得很精致，有进行顾客的培养，对于 顾客关系如妈妈手册，亲子管理等富人性管理的特 色。 3)通路的管理已形成系统，对通路的选择、门市的规格、 店长的作业、展业和辅导、激励、通路冲突的解决及 通路的淘汰都有一套完整的程序。 台湾地区近十年来进入通路革命，通路的附加价值增加 (扩张)，使通路的权力增加，公平交易法使通路主宰市 场区的比重加大，品牌无通路将使品牌死亡，所以使用 通路的经营来维护品牌是未来的趋势。 市场的春秋时代指和平(广告)竞争时代，市场开放(NEW OPENED MARKET)造成市场的战国时代，竞争后幸存 的厂商主要有四种： 1)大型 厂商(全产品线) 2)新厂商(低价竞争) 3)采服市场区隔、高品质、高服务 4)众多的中小企业，使用集体通路来形成通路共同使用 通路经营是丽婴房稳定成长的重点，丽婴房的投入及执 著，较不易转移给加盟店。丽婴房以谨慎的态度经营。 专业人员评价认为丽婴房的通路高成本、高风险、不易 再成形。 1)成衣高存货的特质 如果没有优良的资讯管理，将无法执行100多家的规模。 2)任何产品，通路是取后的决战点 早期的品牌经营才有后期的通路的形成。 3)丽婴房通路已有一个很周全的系统 A.多元化通路 B.多元功能及服务 C.多元媒体 本章内 容 4 - 走进天仁名茶的门市专柜，立刻被满溢的茶香所吸引。 虽然茶业是很古老的行业，但天仁却颠覆了传统的经营 方式，融合传统的经营与创新，追求卓越，创造出属于 自己的世界。 1)老行业，新经营 早期台湾人喝茶的习惯并不普遍，一般只有村长，里长 等到较有身份的人才喝得起荼。所以不管是种茶的茶 农，或是卖茶的茶商，都经历过一段相当辛苦的时期。 为了突破当时经营的困境，天仁茶业选择了高雄县岗山 镇创立了铭峰茶庄，是天仁茗茶的前身，。当时成立茶 庄的心态较为保守，设立的地点也较为偏僻，希望能先 稳定事业基础后。再谈它的发展，在1961年，李胜治 董事长认为，要成立好的茶庄，必须要经得起市场及环 境的竞争，于是积极地于台南市区筹设天仁茗茶的第一 家门市，从此便展开了连锁发展过程。从创业至今四十 余年，一直秉持着一份对茶业的热爱与执著，不断地成 长茁壮，使天仁茶业拥有海内外将近70家连锁店，及 八百家货专柜。 2)家族经营，分层负责 根植台湾，香传世界是天仁茗茶的经营理念。为了要生 产最好的茶，让海内外的消费者都能享受到上等的茶 业，而且不论在哪一个门市专柜，都能选购到相同品质 的茶叶，是天仁一直以来的目标，为达到这个目标，天 仁在1978年，建立了远东区最大的现代化制茶厂，并 引进了第一部自动袋装茶包装机，提升茶业的专业品 质，更能让世界各地的消费者都能享受到茶叶的香醇。 3)多元化经营 开创茶业的第二春 每个行业经营到某种专业的程度，都会遇到一些瓶颈， 例如：还能提供什么服务和产品给予消费者，如何将产 品更多元化地呈现给消费者…等，都是值得思考和发展 的方向。1975年授权罗莎食品股份有限公司，产销天仁 易开罐饮料是改变的开始。到1992年，开发茶坊事业， 进军泡沫红茶市场，以轻松小站为名开设直营连锁店。 更配合免费茶艺教学，积极推广茶艺文化。近年来茶食 盛行，天仁也因应消费者的需求，推出茶食盛行，天仁 也因应消费者的需求，推出茶月饼、绿茶蜜酥等新产品， 让茶叶不仅可以喝，更可以吃出健康、美味。另外 ， 茶酒也是新兴的产品之一。 天仁茗茶之所以可以为消费大众所知，主要因素是自创 品牌。天仁给予茶叶分级包装，并订有商品名称，让消 费大众能对茶品作清楚地分辨经营特色。达到只有我 有，别人没有。 4)家族经营，利润共享 天仁茗茶的连锁店，在国内仍以直营的方式或百货专柜 为主。每一家店都是一个利润中心，与公司共同分享利 润。并鼓励主管任用自己的亲朋好友共同经营，可以全 家一起创业，一起生活，营造出天仁特殊且具有人情味 的经营特色。国外部份则受制于居留权等问题，仍以加 盟为主要的经营方式。 5)全省统一售价，品质完整满意 由总公司统一采购，与各地的茶农建立良好的关系，以 获得最好品质的茶叶。希望能作到不论到那一家门市所 购买的茶叶，都能得到一样的品质和价格，让大家占不 了好处，但也吃不了亏。 6)根留台湾，香传世界 传统的茶业经营和便利商店还是有不同之处。经营茶业 和人的接触较密切，不但要解决顾客提出的问题，更重 要提供适合的产品，当场试泡，让消费者满意时才购买， 这都需要服务人员和顾客有良好的互动才能达成。 从87年度开始，天人茶叶将以每项年6至8家的加盟 稳定成长，发展轻松小站的复合店，希望到2000年时， 全省能突破100家。 未来，更加快国际化的脚步，实现有中国人就有天仁茗 茶的理想，在公元2000年海外加盟店将突破30家。在大陆市场方面，目前天仁茗茶已透过代理转口至广东、 福建等地，预计明年营业额在三百万美元左右，为台茶 外销开发了一条通路。 天仁茗茶希望以取之于茶，用之于社会的理念，致力产 业升级与扩大的努力，并积极参与社会公益活动，未来 将更尽心社会责任，使天仁茗茶增添更多的天仁情。 本章内容 5 5-1 前言 1983年初，三商行成立了外食品店事业部。顾名思义， 外食即是消费者在家庭之外的地方用餐的统称。在当时 的经济社会环境，十大建设已于1970年代末期陆续完工启用，发展迅速，工商业发达，就当人口增多，各级 学校增设，就学人口也增多，家庭主妇在家准备膳食的 次数与时间逐渐减少，外食人口自然逐年增加。1982年， 中国台湾地区平均国民所得收入2,500美元，外食市埸估计也有新台币600亿元之谱。三商行在此时发展外食 事业正是恰当的时机，并且在当时，三商行生活脉动的 掌握、连锁店经营管理的KNOW-HOW，已有相当的累积。外食部成立之后，可充分利用已累积的资源，快速 进入外食市场，扩展三商行在市场的领域。 1983年夏天，三商速简餐厅四家分店正式在台北开幕， 开幕之初，速简餐厅是以快速简餐供应上班族与家庭顾 客，但渐渐地菜单上的产品更替频繁，不断增加扩大， 三个月后，产品线拉长，店内又增加热炒，以致速简餐 厅的服务既不快速，菜单又不简明，种下了注定失败的 种子。 痛定思痛，三商速简餐厅不是外食部所要经营的外食餐 厅。于是重新定位，重新设定，最后三商巧福牛肉面专 卖店的第一号店在众所期盼上于1984年5月1日开张。因为外食部所有员工都抱有破斧沉舟的决心，一天下 来，开了一个大红盘，于是，三商巧福诞生了，开始台 湾地区中式速食的新纪元。 5-2 经营策略 1)中央厨房 三商行外食部成立之初，即同时设立中央厨房，其功能 是外食部所经营的餐饮店内所销售的产品开发设计、生 产制造、物流配送。举例来说，三商巧福主力产品原汁 牛肉面，在中央厨房开发设计后，立刻设计制作流程。 各种原物一进入中央厨房后，生牛肉分割切块，加入各 种配料及调味料，放入大型 蒸气回转锅调煮好后也包 装待运，每日再会由中央厨房车辆配送，牛肉块、牛肉 汤与其他的 各种半成品送至各连锁分店。店内仅须简单加热即可煮 好一碗原汗牛肉面，销售给予顾客在店内享用。因为有 中央厨房，各连锁分店的店长与工作人员不须大费周章 地做每日开业前的准备调理工作。中央厨房的大量调 制，各种产品在各连锁分店的品质均能一致。中央厨房 大量进货，因而采购议价的力量较大，因此三商巧福可 能获得价廉质优的原物料。目前中央厨房有一个调理工 厂及三个分别在北部、中部、南部的物流仓库；选有一 个实验厨房，负责开发新产品、订定品质标准等事项。 2)3S政策 三商速间餐厅失败的经验给三商行外食部很大的冲击， 为了避免重蹈覆辙，三商巧福初创之时即订立了3S政 策，即： A.SIMPLIFICATION -----产品简单化 B.STANDARDIZATION------作业标准化 C.SPECIALIZATION ------人员专业化 就产品简单化而言，三商巧福的菜单始终定在少数几种 产品，生产品的面饭类是牛肉面、细粉、炸酱面及排骨 饭、牛肉饭、鸡肉饭合计10种，小菜类则超过8种再 加上可乐、红茶饮料而已。产品简单半成品大多由中央 厨房配送到店，因而店内工作人员轻而易举的就可将各 项产品调理好，供应给顾客。顾客因菜单简明，容易点 购，不必耗费时间等候，即点即食，宾主均欢。 就作业而言，三商巧福的各项作业，自中央厨房至连锁 分店都有作业手册，举凡制备各项产品、会计作业、人 员训练、服务标准、安全维护、产品推销、销售管理等 均——详载，让各工作人员有所依循。 就人员专业化而言，三商巧福既然是牛肉面连锁专卖 店，所有的工作人员必须发挥高度的热诚，成为这个领 域的姣姣者，经由不断的教育训练，自我提升，使人人 都以专家自居。 3)提供消费最大的价值 在三商巧福，一碗原汁牛肉面的售价为新台币75元，1984年时则是49元一碗，14年间牛肉面售价成长了 50%，相对之下，台湾地区平均所得则由1982年的2400美金跃升为1997年的12500元，上升5倍之多。虽然售价仅为75元一碗,但三商巧福绝对能提供给 消费者最大的价值，消费者在三商巧福得到如一品质的 原汁牛肉面，热忱所值是三商巧福自始至终所支持的， 这理念永远在所在三商巧福员工的脑海中，并付诸行 动，经过不断的耳提面命、训练教育来努力达成。 4)直营连锁 三商巧福是连锁经营的牛肉面专卖店，目前已有125家店分布在台湾地区西半部各地，这125家均是三商直营 的分店，其中有六家店是委托经营，这六家店老板原是 三商巧福资深的员工，经鼓励后接受委托经营直营店， 享受较大的利益分配。大家都知道直营连锁与加盟连锁 各有优缺点，三商巧福经长期的评估及权衡后，认为采 用直营连锁是三商巧福在台湾地区连锁经营最适当的 策略，因此这些年来直营连锁经营的Know-How迅速累积，连锁版图不断扩大，三商巧福的名号在台湾消费者 的心目中已与牛肉面划上等号。 5)展店策略 三商巧福初期以台北部都会区为设店区域，而后逐渐往 南，开店的顺序是都会而后城市而后城镇，人口在10万人以上的城镇均是三商巧福展店的目标，这两年，因 累积以上的各种展店Know-How相当多又快，所以加速 展店成为三商巧福一项经营策略。以下是1994年以来开店的数字： 新设店 开店 年底总店数 1994 18 4 100 1995 12 7 105 1996 16 11 110 1997 20 9 121 1998预计 145 店数急速增加对三商巧福的影响不仅是业绩增加，获利 提高，而且是雄厚实力的扩增，让台湾的消费者确认三 商巧福是不断成长扩大的牛肉面连锁专卖店。 6)店长制度 三商巧福目前有125家分店，除6家分店采委托经营外， 其余各店 均是由总部指派一名店长全权负责。店长须担负该店业 绩与获利之重量，店内各项大大小小的事情也是由其负 责—譬如人员招募训练、会计、采购及各单位间的选择 协调等等。因此店长是一家分店的灵魂，其经营管理能 力的好坏，直接影响该店的业绩、获利及商誉。总部并 拟定多面激励措施，让店长在努力付出之时，可预期丰 厚的奖励。 店长的养成是三商巧福持续进行的工作，一名初入三商 巧福的新进员工，都知道要在三商巧福出人头地，必须 接受各项训练。诸如：内场厨房的各项操作必须熟练， 外场待遇客接物应对进退必须有节有奏，各项作业必须 落实，一经发表为店长，则必须十八般武艺全部使上， 以求将自已的分店经营管理成一流之分店。 7)定时制度 三商巧福各分店的面积均不大，店内的座位数在60至 100席之间，用人必须精简。除了店长之外，店内的编 制尚有1至2名的店务助理为正职员工，其余的员工均为定时工或计时工。他们大部份为在学的高中职或专科 学生，利用课余到店内打工，定时工提供可打工的时段， 由店长安排每个工作时数，根据工作时数发给工资。最 近几年，学生们打工的意愿随着升学管道畅通逐渐减 少，因此，三商巧福也努力开展二度就业的妇女到店内 打工，这项措施才刚刚开始，成效尚未显著。 8)促销策略 由于无法提供大量的广告经费，三商巧福在媒体广告的 曝光率很小。而各分店的店长也知道，要提升营业额必 须靠自己本身的努力，除了店内的品质、服务、清洁卫 生外，店外的社区形象建立及社区推销则是日常要做的 事，与邻里关系的好坏直接影响到业绩的好坏。 总部的促销策略始终如一，即是不断办销售促进活动。 十几年来，各种促销案不断涌出，让三商巧福各分店的 业绩明显提升。 这两年，总部常用的促销活动是在每周一至周五午餐八 折或吃面吃饭8折交替实施，效果很好，来客增加，业绩也跟着上升。 另有一项活动是三商巧福所在员工感到非常自豪的，那 就是每年举办三商巧福路跑赛，前后已举行，每届均吸 引数千名路跑爱好者参 与，场面十分壮观，这也是三商巧福回馈社会一点心意。 9) 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 三商行一向秉持人性化管理，三商巧福依据此原则，订 定各项管理制度。人事物的管理因时因地会有一些弹 性，唯对金钱管理，则采严峻方式。举凡各分店现金收 银、费用缴纳、汇缴总公司均订有详细办法，工作人员 务必一一遵照，若有侵吞公款发生，款项追回外一律开 除绝不宽贷。 三商巧福电脑化甚早，各项营业资料、会计作业均纳入 电脑作业。各种及时的数据提供给主管做分析判断，做 为营运的依据。经过多年的操作后，三商巧福已有各种 模拟的分店营运形态。 10)人员激励 三商巧福的业绩是各分店业绩的总和，店长制度的实施 使店长担负极大的责任，因此对店长激励是三商巧福极 重要的策略。店长每月有业绩达成奖金，每项季有分红 案的激励措施及每年优秀店长有海外旅游的机会。另 外，每年有店长升级考试，让表现优秀的店长可以升级 或调升为总部管理干部。三商巧福的所有员工均知道， 激励是对自己能力成就的肯定。然而，要获得人们的激 赏赞扬，则必须努力再努力，所以三商巧福有一句口号： 我全力以赴我一定成功。 十几年来，三商巧福的成长真是印证了一步一脚印。所 有工作人员从第一号分店开始，努力付出，流血流汗， 慢慢扩张，迄今已有125家分店的规模。虽然不上成功， 但也脱离了困难之境。在步向坦途的同时，三商巧福仍 然抱着一些基本理念：顾客至上、提供顾客最大的价值、 顾客满意。因此，顾客光顾三商巧福的频率增高，分店 的来客数不断增加。看在工作人员的眼里，真是欣喜万 分。 三商巧福除了在台湾经营连锁分店之外，也有国际化的 思维。1996年底，在上海第一号分店开幕，紧接着第二 号分店也在97年末开张了，因此，上海是三商巧福跨 足的第一个市场。未来几年，三商巧福将好好经营这个 市场，期望能有很好的成果。 经营连锁企业，事多心烦，常常抓不到头绪，因而事倍 功半。多年来，三商巧福渐渐知道一些窍门，发展出行 就是行的哲学，人人身体力行，各种经营难题，常能迎 刃而解。进而创造各种经营优势，而达成成功之路。 本章内容 6 -- 法国家乐福源起于西元1959年，在1963年成立第一家量贩店，同时展开了国际性的展店计划。目前在全球14国家设有290家大卖场。1987年家福公司(即法商家乐福)与国内的统一企业集团合资企业，在台湾展开量贩店 的经营企业，根据1997年天下亲自发布的1000大制造业与500大服务业调查资料显示，1996年家福公司制造 出250亿元的营业绩效，名列国内500大服务业的第13名。家福公司经营的家乐福(Carrefour)卖场，日前在台 湾地区有高雄大顺、十全、爱河、屏东、台北南港、天 母、板桥、三重、淡水、汐桃园、竹北、台南中华、中 正、台中祟德、大墩、嘉义7年据点，员工约会00名。家乐福的企业标志Carrefour的法文意思为十字路口，本 身有集市的意味，家乐福的商标是由Carrefour的字首C衍变而成，并采红、白、蓝三色设计，恰好与法国立国 国旗的颜色相互呼应。 1)两阶段经营理念，带动家乐福整体发展 家乐福在各地展店的计划，通常采阶段性的发展，在稳 定中求成长。而两阶段的经营理念，也带动家乐福在全 球的整体规模。 2)第一阶段 第一阶段的营运目标，最主要是让分店能快速、正常地 运作，不认论是资金或物品都能保持高度的周转率，分 权管理的制度可以让各店依照需求作适当的调整及决 策，并要以社区及地方发展相结合，不但可增加地方税 收、创造就业机会且尽可能的优先采用当地产品。此阶 段的重点策略如下： A.高度回转为优先 B.分权管理制度 C.有弹性的高店(蓝店、绿店) D.带动当地环境的发展与繁荣 3)第二阶段 第二阶段的经营目标则锁定顾客、人才培训以及行销通 路等方面。当店铺动作上轨道时，再来就要着重于顾客 满意服务，除了在产品中上创新求变之外，我们亦积极 采取更多的商店及品牌，使消费者 有更大的选择空间，达到只要走一趟家乐福，就能购足 所在的需求。另外，加强商业自动化系统不但统一各店 的动作方式（如：订货、取货及库存管理等），更有利 于各项营运资料的回转与统计。此阶段的重点工作如 下： A.顾客满意第一优先 B.策略联盟异业结合 C.创新求变具有特色 D.彻底掌握行销通路 E.努力提升服务品质 F.积极加强人才培训 G.加强商业自动化系统 4)家乐福成功的关键因素 家乐福能与其他量贩店竞争的优势， 在于我们的价格优惠，货品齐全新鲜，消费者可自由选 择，卖场并提供消费者免费停车场，免除停车的问题。 让消费者可以安心地在店中购物。 5)未来台湾市场荣景可期 家乐福对台湾地区未来市场相当看好。1995年到1997 年，家乐福在台湾由35家店，扩店成长率超过40%以 上，预计在公元2000年要成立100家店。 相信在未来三年内，台湾地区的零售市场荣景可期，同 时配合政府双休二日的政策，以及量贩业积极的扩展经 营、购物中心蓬勃发展，让消费者将购物、休闲及娱乐 结合为一体，也让购物行为由民生必需的一环，转为乐 趣、品味、甚至成为一种习惯。在未来的发展中，高度 的竞争是必然的社会现象，不但是外商投资或是本土的 量贩业者，都将投入市场竞争，优胜劣汰的过程，直到 市场呈稳定饱和的现象。在这样的竞争环境下，消费者 将是最大的赢家，企业为了在竞争中脱颖而出，受到消 费者的信赖，必定要加强本身的特色及营运状况，以消 费者需求为主要导向，共同创造出更舒适、更多元的购 物环境，异业结合是未来的发展趋势，希望有兴趣投入 购物中心发展的企业，能加入量贩、购物中心的行列， 共同开创更好的购物环境。 本章内容 7 — 始终支持一流经营哲学的全国电子专卖店董事长林琦 敏，可说是一个用诚恳、踏实建立起台湾地区第一大家 电王国的人。而对于其背后一路走来的故事，相信许多 人都会很好奇，他究竟是如何白手起家、如何办到的？ 从原本只是一个乡下的农村子弟，到现在是台湾第一大 连锁家电品牌—全国电子专卖店的董事长，林董事长以 诚恳、踏实的认真态度，将干部视为老板的胸怀，让自 己从原本只开七家店，到今年年底即将到达二百家店的 大规模，并建立了他梦中的家电王国。 每当有人问起他是如何从零到有，进而到成为台湾连锁 家电的龙头老大时，他始终坚定的说，全国电子专卖店 对外经营哲学是站在消费者的立场为消费者着想，并提 供消费者最需要的服务；对内的经营哲学学则是实施利 润分享共同体的制度，让公司员工及经营干部对企业的 未来营运都有切身的感受，进而能够对于工作全心全意 的投入。 在现今消费者导向的时代里，能够满足消费者需求的企 业，就是将来最大赢家。因此，全国电子专卖店能够在 这么多年来，深获消费者的肯定与支持，完全是来自于 全国电子专卖店提供了优惠合理的价格、宽敞明亮的卖 场空间、专业且有亲和力的服务态度，以及具有专业技 术的维修人员，最重要的是不断会有多变化、完整的、 不同的商品组合，更可以说是获得消费者认可的最大原 因。 除此之外，由于林董事长的个性十分勤俭、踏实，因此， 全国电子专卖店所塑造出来的形象，无论是在企业界、 消费者的印象中，甚至是在报纸的广告刊登上，都是维 持着一贯诚恳、实在的原则特色，他说，虽然有人认为 这样比较保守，但全国电子却也因此而受到消费者的信 赖。 而对于自己的企业伙伴、经营干部，更是以将心比心态 度一同共事相处。为了留住好人才，并让员工对于企业 有强烈的使命感及深切的感受，针对了所有的店长，成 立了利润分享的中心，实施利润共同体的制度，让站在 第一线的员工都能分配到利润，感受公司的诚意，并全 心全力投入工作行列中。 而对于属于经营团队部分，例如科长、副理及经理等， 则是采开放让员工加盟、入股以及分红，让员工也有参 与感。他强调说，唯有能够满足各阶层员工的不同需求， 一个企业的根基才会日渐稳固且扎实。 也正是因为一直秉持着分享的观念，在1978年时，林 董事长从一无所有开到七家店时，遭遇到了挫折、瓶颈 时，为了寻求转机，他毅然决定让手下几个优秀的干部 入股，邀请伙伴一起打拼，果然全省的店数迅速且蓬勃 地发展。 林董事长举例说，在当时，其中就有上个经营者的拓店 数在短短时间内，达十七、八间，甚至还有一个干部在 台中地区所开的店数高达四十家；此外，当时有许多干 部甚至将办公室当作是自己的家，几乎好几天都待在办 公室内奋斗，这一切都让他深刻体会到唯有合，才会有 力量，而且这一切最重要的前提还是要来自于一个人必 须做人处事都要诚恳、实在、才能真正办到。 除了让员工分享公司的成果外，林董事长也十分重视员 工负责任的精神。目前他正在公司内部提倡加分卡的制 度，亦即只要员工提出不错的想法、建议，就加分；如 果有事情做错了，则不扣分，希望能够藉此鼓励组织团 队勇于提出创意、勇于任事，以及不怕犯错的做事态度。 展望未来，在传统家电市场即将饱和的情况下，延伸产 品线、增加产品的各种组合，将是势在必行的趋势。以 全国电子专卖店每项年营运状况都在成长的有效通路 而言，三C的加入将可以更加强化市场的竞争力、创造 出更多的业绩。因此，在今年年底前，全省的二百家分 店都已将同时成立了通讯专柜，并且也都陆续加入了电 脑等相关资讯产品。 除了将开店的目标订为五百家，且只做大型专卖店的拓 展外，并计划推广ISO品质保证标准的认证，希望能够 藉此让公司的全体经营体制更上一层楼。全国电子的使 命是提供符合顾客需求、满足顾客需要的服务与产品， 因此，唯有透过ISO品质保证标准的建立与执行，以及 对员工的训练与要求，才能建立与供应厂商和顾客之间 的长远关系。 秉持成为一流的企业，一流的经营，一流的人才，一流 的制度，一 流的绩效，一流的待遇的经营理念，提供新知、流行、 便利、完善、的生活是他责无旁贷的使命，而所谓的新 知就是掌握产品走向，将尖端的新知告诉社会大众。 以增加顾客对产品的了解亲切感，同时并塑造企业的专 业形象。 流行则是引进世界的流行风潮，创造人类听觉、视觉高 感度的享受，并走在时代的最前端，将流行讯息传达给 消费者，以成为青春、新潮、动感新人类的最佳代言人。 便利，即是以服务社区的便利经营为主要导向，提供双 重服务证，及一家购物全省服务的便利性，真正满足社 会大众对于便利的需求。完美的生活也就是全国电子一 向特别重视服务的品质，并提供多样化、精致化的商品， 使消费大众获得完美的生活品质。 除了国内市场，林董事长更将视野扩展到海外的市场， 目前全国电子在马来西亚已有三家分店，并预计在两年 内再开十家分店。而对于大陆的市场方面，虽然林琦 敏认为时机尚未成熟，但他也保持密切关心的态度，持续 努力，并朝向建立亚太地区三C王国的目标而稳健迈进。 本章内容 8 上海你我他快餐食品总经理孙鸿亮 上海你我他快餐食品有限公司成立于1995年5月，三年来，在质量地恢复大众化早点和连锁经营中式快餐的 工作实践中，按照“七个统一”的经营模式，建立了18 家直营连锁店和1家特许连锁店，连锁店经营达到了一 定的规模效应，并且取得了较好的经济效益。 8-1 抓住机遇，率先在申城推出中式快餐连锁经营 进入九十年代，上海经济飞速发展，宾馆酒楼大量涌现， “肯德基”、“麦当劳”等国外快餐风靡沪上。但令人遗 憾的是，深受广大市民喜爱的大众化早点经营严重蒌 缩，供应网点从1989年的1649这减至1995年748家，于是，外省市个体无证早点摊棚乘虚而入，遍布申城大 街小巷，由于卫生，质量得不到保证，广大市民十分不 满。为此，1996年和1997年，市政府都把“增设100家大众化早 点供应网点”列入事实项目。 此外，随着现代社会生活节奏的加快，市场需要快捷、 营养、卫生、价廉的快餐食品。尽管洋快餐一片红火， 而中式快餐由于各种因素，发展却十分缓慢。 这种消费情势，为饮食业提供了良好的契机。上海南风 实业总公司抓住难得的机遇，率先在申城推出中式快餐 连锁经营。 8-2 积极探索中式快餐连锁经营的路子 上海南风实业总公司拥有近百个餐饮网点，虽然近几年 来大多数网点都进行了装潢改造，但是随着市场经济体 制的日益完善，小本经营、单店经营的粗放型传统模式 难以适应日趋激烈的市场竞争，难以适应人民群众日益 增长的消费需求。 连锁经营方式的实质就是高度的统一管理，你我他快餐 食品有限公司坚持“为民、便民、利民”的经营方向， 实行店标、管理、配货、价格、核算、服务、服饰“七 个统一”的连锁经营模式。所在原料由中心厨房统一进 货，集中生产制作，然后把成品和半成品配送各店，由 各连锁店直接销售加工销售，减少货物的流转环节，保 持商品质优价廉的优势。 1)连锁店的总体布局和服务功能 “你我他”快餐连锁公司成立仅一年多，就建立了一个 1200平方米的配售中心和十八家连锁店。为了真正落实 实事项目，公司在“你我他”经营网点的选择上投入了 较多的资金。18个网点，有2个是公建配套新网点（面积均达200平方米以上）。其余16个网点，其中大部分面积在100平方米以上，房屋结构较好，经营市口较佳。 芙蓉镇店、峨美店、姑苏村店、第一店等原来都是综合 条件不错的酒家。 在网点的布局上，既考虑整体合理，又侧重地把网点设 置在田林、长桥、漕河泾等新村小区和大木桥路、零陵 路、乌鲁木齐中路等靠近集市、公交车站和居民住宅集 中的地区，为广大的市民提供便利 “七个统一”的经营模式，大大改善了连锁店的经营环 境和经营功能。红底白字的统一醒目招牌，大玻璃透视 墙、肉色地砖，整齐排列餐桌，彩色灯箱图照，以及服 务人员的统一着装和微笑服务， 为消费者就餐创造了清洁、明亮、舒适、温馨的氛围。 此外，煤气、空调、冷柜、电脑收银机等硬件设施的添 置有效地改善了店堂内的卫生状况，提高了经营效率， 并且所有连锁店实行全天连续供应方式，这样，不但充 分发挥了店堂的经营功能，而且大大便利了广大的消费 者。 2)增加有效地投入，充分发挥中心厨房的生产功能和服 务功能 “你我他”连锁经营能否快速有效地发展，中心厨房是 一个关键。为此，“你我他”对中心厨房的建设增加了 有效的投入：（1）网点投入我们把中心厨房迁入拥有 1200平方米的原奥奇食品厂；（2）资金投入：投资200 多万元，改造装潢内部结构，按照中心厨房生产流程的 需要建立了准备间、豆浆间、肉类加工间、切配间、拌 制间、中点一间、中点二间、原物料仓库和成品仓库等 操作专间，添置了煤气灶、冷库、机器设备等硬件设施； （3）人才投入：委派公司副总经理兼任中心厨房经理， 另配备两名得力的副经理；此外，把两名一级面点师和 多名技术人员调往中心厨房。 中心厨房每天送货网点20多个(18个连锁店加上公司若干直属酒家)，供应成品、半成品数量达20余种。其中 光豆浆日均供应量近5000客，馅心3000多斤，要保证 如此大需求量的品种质量，没有一套严格的管理制度是 不可想象的。首先在采购环节上，对重要原料实行定点、 定人、定价、定规格。如肉类，规定麦德龙为唯一进货 渠道。进货严格执行验收鉴别制度。其次在生产环节上， 按照既定的质量标准进行规范化操作。如豆浆制度。其 次在生产环节上，按照既定的质量标准进行规范化操 作。如豆浆制作，选用上好优质黄豆，浸水前务必将杂 质拣出洗清，规定500克黄豆出浆14碗，浓度不低于6 度，因此成品色泽乳白，口味清香；又如生煎、包子、馄饨、小笼、水饺等品种的馅心配制，集中公司点心品种各具特色；再如砂锅馄饨的底汤规定用草母鸡、蹄膀等原料熬制，一天一换，使得成品原汁原味，鲜美异常。由于严把质量关，形成了花色咸浆、阿富生煎、红油水饺、砂锅馄饨等一批深受大众喜爱的优质品种。最后在运输环节上，做到当日生产、当日送货、当日销售、食品专用车送货，盛放食品的周转箱洁净卫生，塑料薄膜封口，保证食品的卫生新鲜。 3)大众化、特色化的品种结构 集中生产、统一配货、分散销售的经营格局，制度化、 标准化、规范化的管理手段，使得统一店名、统一装潢 格调、统一品种质量、统一服务服饰的“你我他快餐连 锁店一进入市场就极具竞争力和吸引力。由中心厨房集 中生产、加工的中式快餐在结构上做到了大众化点心和 特色风味小吃相结合，早餐系列和中、晚餐系列相结合。 既有大饼、油条、粢饭、豆浆“四大金刚”等大众化点 心，又有罗卜丝酥饼、红油水饺、贡园汤、鸡鸭血汤等 特色风味小吃；既是有包子、面条等早餐系列，又有米 饭、卤菜等中、晚餐系列。品种价格，坚持以中低档为 主和优质优价相结合的原则，一套大饼、油条、咸浆， 仅售2.5元，品种单价5元以下的占50%以上，满足中 低档，适应多层次。 8-3 连锁经营的反响和成效 “你我他”中式快餐连锁店以其整洁的就餐环境、价廉 物美的品种结构和连续供应16小时便民经营的服务方式，从一定程度上改变了大众点心市场脏、乱、差的状 况，赢得了各层次消费者的欢迎。广大消费者纷纷反映 说：“你我他”快餐店“环境好、卫生好、味道好，来 这里就餐感到舒心、放心”，“价格实惠，可以承受”。 “你我他”的大众化美味点心同样赢得了海外人士的青 睐。日本大荣株式会社总裁，在品尝了“你我他” 的 “四大金刚”后，赞不绝可：“非常好吃，而且价格便 宜”。 “你我他”的连锁经营模式得到了各级领导的肯定。 1996年国内贸易部、中国烹饪协会，市府、市政协、市 商委、区委区府等领导先后视察了“你我他”快餐店。 中央电视台和上海三报三台等新闻单位对“你我他”和 “多旺”等为民办实事的大众化早点给予莫大关注，纷 纷作连锁跟踪报道。如此众多的报纸、电台、电视台集 中宣传大众化早点，这在本市还是第一次。 “你我他”连锁经营中式快餐虽然时间不长，但是与传 统的一家一户的大众化点心店经营模式相比较，其优势 和效果是显而易见的： 1)人、财、物得到合理配置，降低了费用消耗。实行统 一核算，企业会计人员就减少了20人左右，其次是中心厨房集中生产， 避 免了连锁店某些设备和机器的重复购置； 2)中心厨房集中采购大大降低了进货成本。据统计，肉 类、调味品下降10%—15%，酒、饮料、糯米下降8%左右，面粉下降15%左右，总体上可下降8%-10%； 3) 连锁店营业收入出现了明显增长的好势头，一般 营业额比原来增加1-3倍，职工收入也得到相应提高； 4) 品种质量得到了保证，就餐环境和卫生条件得到改 善，整洁了城市面貌，改善了市容环境； 5) 为因市政建设而拆网的100多名待岗的职工，创造了 再就业的机会； 6) 小型饮食业实现了从粗放型向规模化、集约化生产的 转变。 8-4 1)以《你我他企业形象策划书》为准绳，加强和规范企 业内部软件管理。 2)巩固直营连锁，发展自由连锁，扩大特许连锁。 3)加强配送中心建设，成立物流中心，对采购、仓储、 加工运输统一管辖，从而使企业内部物流合理化、系 统化。 4)实现电脑统一连网。 5)加强科研投资，实施品牌战略，成立新产品开发部， 攻克中式快餐保鲜、保质、保色、保味技术难题，开 发型产品、速冻产品、绿色产品、微波产品等，争取 产品打进超级市场。 7) 开发人力资源，培养一支适应连锁经营发展的人才队 伍。 主目录 第一篇目录 下一章