常用缩写（英文）

常用缩写（英文） 项目管理 2010 1/18 Acceptance Criteria 验收 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ：在验收项目可交付成果之前必须满足的标准，包括 绩效要求和基本条件。 Acquire Project Team [Process] 组建项目团队[过程]：确认可用人力资源并组建项目所需团队的过程。 Activity 活动：在项目过程中实施的工作单元。 Activity Attributes [Output/Input] 活动属性：可列入活动清单的每一项进度活动所具 有的多种属性。活动属性包括：活动编码、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、时间提前 量和时间滞后量、资源要求、强制日期、制约因素和假设条件。 Activity Code 活动编码：由一个或若干个数字或字母组成，用来识别工作特征，或 以某种方式对进度活动进行分类，以便在报告中对活动进行筛选和排列。 Activity Duration 活动持续时间：用日历单位表示的、进度活动从开始到完成的时 间长度。参见“持续时间” 。 Activity Identifier 活动标志：为了使项目活动之间能相互区别，而分配给每项进度 活动的、简短且唯一的数字或字母标志。在任何一个项目进度网络图中，活动标志通常 不能重复。 Activity List [Output/Input] 活动清单：列出进度活动的正式表格，用来显示活动描述、 活动标志以及足够详细的工作范围描述，使项目团队成员知道应当完成哪些工作。 Actual Cost (AC) 实际成本：在一个给定的时间段内，为完成进度活动或工作分解结 构组成部分的工作，而实际发生并记录在案的总成本。实际成本有时仅为直接工时或直 接成本，有时也为包括间接成本在内的所有成本。实际成本也称“已完工作实际成本 （ACWP）” 。参见“挣值管理”和“挣值技术” 。 Actual Cost of Work Performed (ACWP) 已完工作实际成本：见“实际成本” 。 Actual Duration 实际持续时间：进度活动的实际开始日期与数据日期（如果该进度 活动尚未完成）或实际完成日期（如果该进度活动已经完成）之间的、以日历单位表示 的时间长度。 Administer Procurements [Process] 管理采购：管理采购关系、监督合同绩效以及采取必要的变更和纠正措施的过程。 Analogous Estimating [Technique] 类比估算：以过去类似活动的参数值（如范围、 成本、预算和持续时间等）或规模指标（如尺寸、重量和复杂性等）为基础，来估算未 来活动的同类参数或指标的估算技术。 Analysis SWOT( Strengths Weaknesses Opportunities and Threats) SWOT 分析：这种信息收集技术从项目的每一个优势、劣势、机会和威胁出发，对项目 进行考察，以便更全面地考虑风险。 Application Area 应用领域：具有显著共性的一类项目，而这些共性并非所有项目 所必需或具备的。应用领域通常根据产品（如采用相似技术或生产方式）、客户类型（如 内部或外部客户，政府或商业客户）或产业部门（如公用事业、汽车、航空航天、信息 技术等）来定义。应用领域的划分可能出现交叉。 Approved Change Request [Output/Input] 批准的变更请求：经过整体变更控制过程处理并批准的变更请求。 Assumptions 假设：指那些在制定 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 时，未经验证但仍被视为正确、真实或确定 的因素。 Assumptions Analysis [Technique] 假设分析：探讨假设的准确性，并识别因其中的 错误、矛盾或片面性所致的项目风险的一种技术。 Authority 职权：使用项目资源，花费资金，做出决策或给予批准的权力。 项目管理 2010 2/18 Backward Pass 逆推计算：对所有未完成进度活动的最晚完成日期和最晚开始日期 所进行的计算。它从项目的完成日期开始，按照进度网络逻辑关系，反向推导。参见“进 度网络分析” 。 Baseline 基准：一份经过批准的项目计划，加上或减去经批准的变更。用于与实际绩 效比较来确定绩效是否在可接受的偏差范围内。一般指当前基准，也可指原始基准或其 他基准。通常与修饰词（如成本绩效基准、进度基准、绩效测量基准、技术基准）连用。 Bottom up Estimating [Technique] 自下而上估算：对工作组成部分进行估算的一种 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 。先把工作分解为更细节的部分，再对低层次上每个细节部分所需的投入进行估算， 最后汇总得到整个工作所需的总投入。该估算方法的准确性取决于较低层次上的工作的 规模和复杂程度。 Brainstorming [Technique] 头脑风暴：一种通用的数据收集和创意激发技术。用以召 集一组团队成员或主题专家，来识别风险、提出创意或问题解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。 Budget 预算：整个项目、任一工作分解结构组成部分或任一进度活动的，经批准的 估算。参见“估算” 。 Budget at Completion (BAC) 完工预算：项目工作、工作分解结构组成部分或进 度活动的所有预算之和，即项目的总计划价值。 Budgeted Cost of Work Performed (BCWP) 已完工作预算成本：见“挣值” 。 Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS) 计划工作预算成本：见“计划价值”。 Buffer 缓冲：见“储备” 。 Buyer 买方：为组织购买产品、服务或成果的采购方。 Calendar Unit 日历单位：用来安排项目进度的最小时间单位。日历单位通常为小时、 天或周，但也可以是季度、月、班，甚至是分。 Change Control 变更控制：识别、记录、批准或否决，以及控制对项目基准的变更。 Change Control Board (CCB) 变更控制委员会：由干系人正式组成的团体，负责 审议、 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 、批准、推迟或否决项目变更，所有决定和建议均应记录在案。 Change Control System [Tool] 变更控制系统：规定如何控制、变更与批准项目可 交付成果和文件的一套正式书面程序。在大多数应用领域，变更控制系统是配置管理系 统的一个子系统。 Change Request 变更请求：扩大或缩小项目范围，修改政策、过程、计划或程序， 修改成本或预算，或修改进度计划的请求。 Charter 章程：见“项目章程” 。 Claim 索赔：根据具有法律约束力的合同条款，卖方向买方（或买方向卖方）提出的关 于报酬、补偿或款项的权利请求、要求或主张， 如对有争议事项的变更。 Close Procurements [Process] 结束采购：完结单次项目采购的过程。 Close Project or Phase [Process] 结束项目或阶段：完结所有项目管理过程组的所 有活动以正式结束项目或阶段的过程。 Closing Processes [Process Group] 收尾过程组：为完结所有项目管理过程组的所有 活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。 Colocation [Technique] 集中办公：为改善沟通和工作关系，提高工作效率，而让项目 团队成员工作地点彼此靠近的一种组织安排策略。 Code of Accounts [Tool] 账户编码：用于唯一地识别工作分解结构每个组成部分的 编号系统。 Collect Requirements [Process] 收集需求：为实现项目目标而定义并记录干系人的 需求的过程。 项目管理 2010 3/18 Common Cause 普通原因：系统固有且可预见的偏差的来源。在控制图中，普通原 因引起随机过程偏差（一种被认为是正常的过程偏差），表现为控制界限内的随机分布点。 普通原因也称“随机原因”。与“特殊原因”比较。 Communication Management Plan [Output/Input] 沟通管理计划：一份说明了如 下事项的文件：项目的沟通需要和期望，信息沟通的方式和格式，沟通的时间和地点， 以及谁负责落实各种沟通。它是项目管理计划的一部分或子计划。 Conduct Procurements [Process] 实施采购：获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程。 Configuration Management System [Tool] 配置管理系统：整个项目管理系统的一个子系统。它由一系列正式的书面程序组成，用于对以下工作提供技术和管理方面的 指导与监督：识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征；控制对上述 特征的任何变更；记录并报告每一项变更及其实施情况；支持对产品、成果或部件的审 查，以确保其符合要求。该系统包括文件和跟踪系统，并明确了为核准和控制变更所需 的批准层次。 Constraint [Input] 制约因素：受制于既定行为或不行为的状态、特性或感觉。可以是 来自项目内部或外部的，会影响项目或过程绩效的限制因素。例如施加于项目进度的会 影响进度活动时间安排的任何限制或约束，都属于进度制约因素，一般表现为固定的强 制日期。 Contingency 应急：见“储备” 。 Contingency Allowance 应急补贴：见“储备” 。 Contingency Reserve [Output/Input] 应急储备：为把无法达成项目目标的风险降低到组织可接受的程度，而在估算的基础上所增加的资金、预算或时间量。 Contract [Output/Input] 合同：合同是对双方都有约束力的协议，它强制卖方提供规定 的产品、服务或成果，强制买方支付相应的报酬。 Control 控制：比较实际绩效与计划绩效，分析偏差，评估趋势，以改进过程，评价可 能的候选方案，并在必要时推荐适当的纠正措施。 Control Account [Tool] 控制账户：一种管理控制点。在该控制点上，把范围、预算 （资源计划）、实际成本和进度加以整合，并把它们与挣值相比较，以测量绩效。参见“工 作包” 。 Control Chart [Tool] 控制图：按时间顺序展示过程数据，并将这些数据与既定的控制 界限相比较的一种图形。控制图有一条中心线，有助于观察图中的数据点向两边控制界 限偏移的趋势。 Control Costs [Process] 控制成本：监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变 更的过程。 Control Limits 控制界限：在控制图中，中心线或均值两侧三个标准差（基于数据的 正态分布）以内的区域，它反映了数据的预期变动范围。参见“规格界限”。 Control Schedule [Process] 控制进度：监督项目状态以更新项目进展、管理进度基 准变更的过程。 Control Scope [Process] 控制范围：监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更 的过程。 Controlling 进行控制：见“控制” 。 Corrective Action 纠正措施：为使项目工作的未来期望绩效与项目管理计划保持一 致，而对项目执行工作下达的书面指令。 Cost Management Plan [Output/Input] 成本管理计划：规定成本文件的格式，并明确项目成本规划、结构化和控制所需进行的活动及相应准则的文件。成本管理计划是项 项目管理 2010 4/18 目管理计划的一部分或子计划。 Cost of Quality (COQ) [Technique] 质量成本：确定为保证质量而付出的成本的一种 方法。预防和评估成本（一致性成本）包括为确保符合要求而进行质量规划、质量控制 和质量保证的成本（即培训、质量控制体系等）。缺陷成本（非一致性成本）包括对不合 格产品、部件或过程的返工成本，保修工作和废品的成本，以及名誉的损失。 Cost Performance Baseline 成本绩效基准：按时间段分配预算的详细文件，用 来比较实际花费与计划花费，以决定对实现项目目标是否需要采取预防或纠正措施。 Cost Performance Index (CPI) 成本绩效指数：项目成本效率的一种指标，是挣 值（EV）与实际成本（AC）之比。CPI=EV／AC。 Cost Plus Fixed Fee (CPFF) Contract 成本加固定费用合同：成本补偿合同的一种类型，买方为卖方报销可列支成本（可列支成本由合同确定），再加上一笔固定数额 的利润（费用）。 Cost Plus Incentive Fee (CPIF) Contract 成本加激励费用合同：成本补偿合同的一种类型，买方为卖方报销可列支成本（可列支成本由合同确定），并且卖方在达到规 定绩效标准时赚取利润。 Cost Reimbursable Contract 成本补偿合同：向卖方支付实际成本外加费用（通 常代表卖方的利润）的一种合同。成本补偿合同经常包括激励条款，规定当卖方达到或 超过相关项目目标（如进度或总成本目标）时，卖方可以从买方得到一笔激励金或奖金。 Cost Variance (CV) 成本偏差：项目成本绩效的一种指标，是挣值（EV）与实际成本（AC）之差。CV=EV-AC。 Crashing [Technique] 赶工：一种具体的项目进度压缩技术。它分析若干备选方案，确 定如何以最小成本来最大限度地压缩活动持续时间，进而采取措施来缩短项目总工期。 压缩进度的典型办法包括减少进度活动的持续时间和增加进度活动的资源分配。见“进 度压缩” 。 Create WBS (Work Breakdown Structure) [Process] 创建工作分解结构：将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分的过程。 Criteria 准则：各种标准、规则或测试，可据此做出判断或决定，或者据此评价产品、 服务、成果或过程。 Critical Activity 关键活动：项目进度计划中，位于关键路径上的任何进度活动。通 常由关键路径法确定。虽然有些不在关键路径上的活动从词典意义上说也很“关键”，但 这一含义在项目环境中很少使用。 Critical Chain Method [Technique] 关键链法：根据有限资源来调整项目进度计划的 一种进度网络分析技术。 Critical Path 关键路径：通常（但并非总是）是决定项目工期的进度活动序列。它 是项目中最长的路径。参见“关键路径法” 。 Critical Path Methodology (CPM) [Technique] 关键路径法：一种进度网络分析技术，用来确定项目进度网络中各条逻辑路径的灵活性大小（浮动时间大小），进而确定整 个项目的最短工期。从规定的开始日期开始，利用顺推计算法计算最早开始和完成日期。 从规定的完成日期（可能是顺推计算所得到的项目最早完成日期）开始，利用逆推计算 法计算最晚开始和完成日期。 Data Date 数据日期：项目的报告系统已经提供截至该日期的工作实际状态和完成情 况。也称“截止日期”或“当前日期” 。 Decision Tree Analysis [Technique] 决策树分析：决策树是用图形方式描述正在考 虑中的某项决策以及选择这个或那个备选方案的潜在后果，在将来的某些情景或行动后 果不确定时采用。它对每条由事件和决策构成的逻辑路径，都综合考虑相关概率和得失， 项目管理 2010 5/18 并利用预期货币价值分析来帮助组织识别各种备选方案的相对价值。参见“预期货币价 值分析” 。 Decomposition [Technique] 分解：一种规划技术，把项目范围和项目可交付成果划分 为更小的、更便于管理的组成部分，直到与完成项目范围和可交付成果相关联的项目工 作被定义到足够详细的程度，足以支持对这些工作的执行、监督和控制。 Defect缺陷 项目组成部分中不能满足要求或技术规格，需要修补或更换的瑕疵或缺点。 Defect Repair 缺陷补救：识别项目组成部分的某一缺陷之后所形成的正式文件，用 于就如何修补该缺陷或彻底替换该部分提出建议。 Define Activities [Process] 定义活动：识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行 动的过程。 Define Scope [Process] 定义范围：制定项目和产品详细描述的过程。 Deliverable [Output/Input] 可交付成果：在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的 任何独特并可验证的产品、成果或服务。经常取其狭义的用法，特指外部可交付成果， 即必须经项目发起人或客户批准的可交付成果。 Delphi Technique [Technique] 德尔菲技术：组织专家就某一专题达成一致意见的一 种信息收集技术。相关专家匿名参与。组织者使用调查问卷就一个重要项目事项征询意 见，然后对专家的答卷进行归纳，并把结果发还给专家，请他们做进一步评论。这个过 程重复几轮后，就可能取得一致意见。德尔菲技术有助于减轻数据的偏倚，防止任何个 人对结果产生不恰当的影响。 Dependency 依赖关系：见“逻辑关系” 。 Determine Budget [Process] 制定预算：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建 立一个经批准的成本基准的过程。 Develop Human Resource Plan [Process] 制定人力资源计划：识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划的过程。 Develop Project Charter [Process] 制定项目章程：制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程。 Develop Project Management Plan [Process] 制定项目管理计划：对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。 Develop Project Team [Process] 建设项目团队：提高工作能力、促进团队互动和改 善团队氛围，以提高项目绩效的过程。 Develop Schedule [Process] 制定进度计划：分析活动顺序、持续时间、资源需求和 进度约束，编制项目进度计划的过程。 Direct and Manage Project Execution [Process] 指导与管理项目执行：为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程。 Distribute Information [Process] 发布信息 按计划向项目干系人提供相关信息的过 程。 Duration (DU or DUR) 持续时间：完成某进度活动或工作分解结构组成部分所需的 工作时段总数（不包括节假日或其他非工作时段）。通常用工作日或工作周表示。有时被 错误地等同于“自然流逝时间” 。与“人力投入”比较。 Early Finish Date (EF) 最早完成日期：在关键路径法中，基于进度网络逻辑、数 据日期和所有进度制约因素，某进度活动（或项目）的未完部分可能完成的最早时点。 最早完成日期可随项目的进展和项目管理计划的变更而改变。 Early Start Date (ES) 最早开始日期：在关键路径法中，基于进度网络逻辑、数据 日期和所有进度制约因素，某进度活动（或项目）的未完部分可能开始的最早时点。最 早开始日期可随项目的进展和项目管理计划的变更而改变。 项目管理 2010 6/18 Earned Value (EV) 挣值：进度活动或工作分解结构组成部分的已完成工作的价值， 用分配给该工作的预算数来表示。也称“已完工作预算成本（BCWP）”。 Earned Value Management (EVM) 挣值管理：将范围、进度和资源综合起来， 进而客观测量项目绩效和进展的一种管理方法。通过确定已完成工作预算成本（即挣值）， 并将其与已完成工作实际成本（即实际成本）相比较，来测定绩效。 Earned Value Technique (EVT) [Technique] 挣值技术：一种测量工作绩效并用来设定绩效测量基准（PMB）的技术。 Effort 人力投入：完成一个进度活动或工作分解结构组成部分所需要的人工单位数。 通常以人时、人日或人周为单位计算。与“持续时间”比较。 Enterprise Environmental Factors [Output/Input] 事业环境因素：围绕项目或能影响项目成败的任何或所有外部环境因素和内部组织环境因素。这些因素来自任何或所 有项目参与单位，包括组织文化与结构、基础设施、现有资源、商业数据库、市场条件 和项目管理软件。 Estimate [Output/Input] 估算：对可能的数量或结果的定量估计。通常用于项目成本、 资源、人力投入与持续时间的估计。使用时常带修饰词（如初步估算、概念估算、可行 性估算、量级估算和确定性估算），且任何时候都应以某种方式说明其准确度（如?x%） 。 参见“预算”和“成本” 。 Estimate Activity Durations [Process] 估算活动持续时间：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。 Estimate Activity Resources [Process] 估算活动资源：估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。 Estimate at Completion (EAC) [Output/Input] 完工估算：为完成某进度活动、工作分解结构组成部分或整个项目所需的预期总成本。EAC 既可以根据迄今为止的实际绩效进行计算，也可以由项目团队根据其他因素做出估算，后者也常称“最新修订估算”。 参见“挣值技术”和“完工尚需估算” 。 Estimate Costs [Process] 估算成本：对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。 Estimate to Complete (ETC) [Output/Input] 完工尚需估算：为完成某进度活动、工作分解结构组成部分或整个项目的所有剩余工作而预计需要的成本。参见“挣值技术” 和“完工估算” 。 Execute 执行：指导、安排、履行和完成项目工作，提交可交付成果，并提供工作绩 效信息。 Executing Processes [Process Group] 执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。 Expected Monetary Value (EMV) Analysis 预期货币价值分析：当某些情况在未来可能发生、也可能不发生时，计算平均结果的一种统计技术。这种技术经常在决策 树分析中使用。 Expert Judgment [Technique] 专家判断：基于某应用领域、知识领域、学科和行业 等的专业知识而做出的，关于当前活动的合理判断。这些专业知识可来自具有专业学历、 知识、技能、经验或培训经历的任何小组或个人。 Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) [Technique] 失效模式与影响分析：一 种分析程序。用来分析产品的每个部件的每种可能失效模式及其对该部件的可靠性的影 响，并确定每种失效模式本身或与其他失效模式联合将对产品或系统的可靠性的影响， 或对该部件的必备功能的影响；或者，用来检查产品（在整个系统和／或较低层次上） 的所有可能失效模式。对于每一种可能的失效，都要估计对整个系统的影响。此外，还 应该审查为降低失效的概率和影响而计划采取的行动。 项目管理 2010 7/18 Fast Tracking [Technique] 快速跟进：一种具体的项目进度压缩技术。通过改变网络 逻辑关系，将正常情况下按先后顺序进行的阶段（如设计阶段与施工阶段）重叠起来， 或者平行展开进度活动。参见“进度压缩” 。 Finish Date 完成日期：与进度活动的完成相关联的时点。通常带下列修饰词：实际、 计划、估计、预计、最早、最晚、基准、目标或当前。 Finish to Finish (FF) 完成到完成：只有当紧前活动完成，紧后活动才能完成的逻 辑关系。参见“逻辑关系” 。 Finish to Start (FS) 完成到开始：紧后活动的开始依赖于紧前活动的完成的逻辑关 系。参见“逻辑关系” 。 Firm Fixed Price (FFP) Contract 固定总价合同：不考虑卖方实际成本，由买方向卖方支付事先确定的金额（由合同规定）的一种总价合同。 Float 浮动时间：也叫“松弛量”。参见“总浮动时间”和“自由浮动时间” 。 Flowcharting [Technique] 流程图：以图形方式描述系统内一个或多个过程的输入、处 理行动和输出。 Forecast 预测：根据预测时已有的信息和知识，对项目未来的情况或事件进行估算或 预计。通常基于项目的实际以往绩效和期望未来绩效进行预测，得到关于项目未来情况 的信息，如完工估算和完工尚需估算。 Forward Pass 顺推计算：对所有网络活动中未完成部分的最早开始和最早完成日期 的计算。参见“进度网络分析”和“逆推计算” 。 Free Float 自由浮动时间：在不延误其紧后进度活动最早开始日期的前提下，某进度 活动可以推迟的时间量。参见“总浮动时间” 。 Functional Manager 职能经理：职能组织内对某部门拥有管理职权的个人。实际生 产产品或提供服务的团队的经理，也可称职能经理。职能经理有时也称“直线经理” 。 Functional Organization 职能型组织：一种层级组织，其中每一个员工都有一位明 确的上级，人员根据专业分组并由具有该专业领域特长的人进行管理。 Gantt Chart [Tool] 甘特图：用图形展示与进度有关的信息。在典型的横道图中，进 度活动或工作分解结构组成部分竖列在图的左侧，日期横排在图的顶端，而活动持续时 间则以跨越相应日期的横道表示。 Grade 等级：用以区分功能相同（如锤子）但质量要求不同（如不同的锤子可能需要 承受大小不同的力）的对象的类别或级别。 Hammock Activity 汇总活动：见“概括性活动” Historical Information 历史信息：以往项目的文件和数据，包括项目档案、记录、 函件，以及已收尾的合同和项目的数据。 Human Resource Plan 人力资源计划：关于如何安排项目的角色与职责、报告关 系和人员配备管理的文件。它是项目计划的一部分或子计划。 Identify Risks [Process] 识别风险：判断哪些风险可能影响项目并记录其特征的过程。 Identify Stakeholders [Process] 识别干系人：识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。 Imposed Date 强制日期：强加于进度活动或计划里程碑的固定日期，一般采取“不 早于„„开始”和“不晚于„„完成”的形式。 Influence Diagram [Tool] 影响图：对变量与结果之间的因果关系、事件时间顺序以 及其他关系的图形表示。 Initiating Processes [Process Group] 启动过程组：获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。 项目管理 2010 8/18 Input [Process Input] 输入：开始一个过程所必需的任何来自项目内外的东西。可以是前 一过程的输出。 Inspection [Technique] 检查：通过检验或测量，以核实某个活动、部件、产品、成果 或服务是否符合规定的要求。 Invitation for Bid (IFB) 投标邀请书：通常本术语等同于建议邀请书。但在某些应用 领域，其含义可能更狭窄或更具体。 Issue 问题：有质疑或争议的、或者尚在讨论中的未决的，或者存在对立看法或异议的 观点或事情。 Lag [Technique] 时间滞后量：推迟紧后活动的一种逻辑关系调整。例如，在有10天滞 后时间的完成到开始关系中，紧后活动在紧前活动完成 10天后才能开始。参见“时间提前量” 。 Late Finish Date (LF) 最晚完成日期：在关键路径法中，基于进度网络逻辑、项目 完成日期和任何施加于进度活动的制约因素，在不违反进度制约因素或延误项目完成日 期的条件下，允许某进度活动最晚完成的时点。最晚完成日期在项目进度网络的逆推计 算中确定。 Late Start Date (LS) 最晚开始日期：在关键路径法中，基于进度网络逻辑、项目完 成日期和任何施加于进度活动的制约因素，在不违反进度制约因素或延误项目完成日期 的条件下，允许某进度活动最晚开始的时点。最晚开始日期在项目进度网络的逆推计算 中确定。 Lead [Technique] 时间提前量：允许紧后活动提前实施的一种逻辑关系调整。例如，在 有 10 天提前时间的完成到开始关系中，紧后活动可以在紧前活动完成的 10 天之前开 始实施。负的提前时间相当于正的滞后时间。参见“时间滞后量” 。 Lessons Learned [Output/Input] 经验教训：在项目实施过程中所学到的知识，可以 在任何点上识别。经验教训也被作为一种项目记录，列入经验教训知识库中。 Lessons Learned Knowledge Base 经验教训知识库：对以往项目选择决策与项目执行情况的经验教训和历史信息的存储。 Leveling 平衡：见“资源平衡” 。 Life Cycle 生命周期：见“项目生命周期” 。 Log 日志：对过程或活动实施期间的重要事项进行记录、描述或说明的文件。常与修饰 词连用，如问题、质量控制、行动或缺陷等。 Logical Relationship 逻辑关系：两个项目进度活动之间，或者一个项目进度活动与 一个进度里程碑之间的依赖关系。有 4 种可能的逻辑关系：完成到开始、完成到完成、 开始到开始和开始到完成。参见“紧前关系” 。 Manage Project Team [Process] 管理项目团队：跟踪团队成员的表现、提供反馈、解决问题并管理变更，以优化项目绩效的过程。 Manage Stakeholder Expectations [Process] 管理干系人期望：为满足干系人的需要而与之沟通和协作，并解决所发生的问题的过程。 Master Schedule [Tool] 主进度计划：标明了主要可交付成果、工作分解结构主要组 成部分和关键里程碑的概括性项目进度计划。参见“里程碑进度计划” 。 Material 物资：组织在任何工作中所使用的各种东西的总和，如设备、仪器、工具、 机器、装置、材料和用品等。 Matrix Organization 矩阵型组织：项目经理和职能经理共同负责，安排工作优先级 并指导项目成员工作的组织结构。 Methodology 方法论：由从事某一专业的人所采用的做法、技术、程序和规则所组成 的体系。 项目管理 2010 9/18 Milestone 里程碑：项目中的重大事件或时点。 Milestone Schedule [Tool] 里程碑进度计划：标明主要进度里程碑的概括性进度计 划。参见“主进度计划” 。 Monitor 监督：对照计划收集项目绩效数据，计算绩效指标，并报告和发布绩效信息。 Monitor and Control Project Work [Process] 监控项目工作：跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。 Monitor and Control Risks [Process] 监控风险：在整个项目中，实施风险应对计划， 跟踪已识别风险，监测残余风险，识别新风险，并评估风险过程的过程。 Monitoring and Controlling Processes [Process Group] 监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。 Monte Carlo Analysis 蒙特卡洛分析：从可能的成本或持续时间的概率分布中随机 选取数值，作为输入，来计算或迭代计算项目成本或工期的一种技术，从而得到项目可 能的总成本或完工日期的分布情况。 Monte Carlo Simulation 蒙特卡洛模拟：基于单项任务的成本和进度的概率分布， 模拟出成百上千种可能结果的过程。然后应用这些结果计算项目整体层面的概率分布。 Near Critical Activity 次关键活动：总浮动时间很小的进度活动。“次关键”这个 概念适用于进度活动或进度网络路径。总浮动时间小于多少才算是次关键，取决于专家 判断，而且因项目而异。 Network 网络：见“项目进度网络图” 。 Network Analysis 网络分析：见“进度网络分析” 。 Network Logic 网络逻辑：项目进度网络图中各进度活动之间的依赖关系的总称。 Network Path 网络路径：在项目进度网络图中，通过逻辑关系连接起来的任何连续 的进度活动序列。 Node节点：进度网络的要素之一，是一条依赖关系线与某些或所有其他依赖关系线的 交点。 Objective 目标：工作所指向的事物，可具体表现为：要达到的战略地位，或者要达 到的目的、要取得的成果、要生产的产品，或者准备提供的服务。 Opportunity 机会：有利于项目的条件或状况、有利的环境、有利的事件、有利于项 目目标的风险，或者发生有利变化的可能性。与“威胁”比较。 Organizational Breakdown Structure (OBS) [Tool] 组织分解结构：对项目组织的一种层级描述，以便把工作包与相应的执行部门联系起来。 Organizational Process Assets [Output/Input] 组织过程资产：任何或全部与过程相关的资产，来自任一或所有参与项目的组织，可用于帮助项目成功。这些过程资产包 括正式和非正式的计划、政策、程序和指南。过程资产还包括组织的知识库，如经验教 训和历史信息。 Output [Process Output] 输出：由某个过程产生的产品、成果或服务，可能成为后续过 程的输入。 Parametric Estimating [Technique] 参数估算：利用历史数据与其他变量（如建筑 施工中的平方英尺、软件开发中的代码行数）之间的统计关系来估算诸如范围、成本、 预算和持续时间等活动参数的一种估算技术。例如，进行成本参数估算，就可把计划工 作量乘以历史单位成本，得出成本估算值。 Pareto Chart [Tool] 帕累托图：一种按发生频率排序的直方图，显示每种已识别的原 因分别产生了多少次结果。 Path Convergence 路径会聚：在项目进度网络图中，并行的进度网络路径聚合或 项目管理 2010 10/18 交会到同一节点。路径会聚的特征是，某进度活动具有一个以上的紧前活动。 Path Divergence 路径分支：在项目进度网络图中，从同一节点引出并行的进度网 络路径。路径分支的特征是，某进度活动具有一个以上的紧后活动。 Percent Complete 已完百分比：对某活动或工作分解结构组成部分的已完成工作量 的百分比估算。 Perform Integrated Change Control [Process] 实施整体变更控制：审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变 更的过程。 Perform Qualitative Analysis [Process] 实施定性分析：评估并综合分析风险的概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。 Perform Quality Assurance [Process] 实施质量保证：审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程。 Perform Quality Control [Process] 实施质量控制：监测并记录执行质量活动的结果， 从而评估绩效并建议必要的变更的过程。 Perform Quantitative Analysis [Process] 实施定量分析：就已识别的风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。 Performance Measurement Baseline 绩效测量基准：为项目工作制定的、经批准的范围-进度-成本综合计划，用来与项目执行情况相比较，以测量和管理绩效。其中也 可包括技术和质量参数。 Performance Reports [Output/Input] 绩效报告：用来系统和概括地提供工作绩效信 息、挣值管理参数及其计算情况，以及项目工作进展与状态分析情况的文件和展示。 Performing Organization 执行组织：其人员最直接地参与项目工作的单位。 Phase 阶段：见“项目阶段” 。 Plan Communications [Process] 规划沟通：确定项目干系人的信息需求，并定义沟 通方法的过程。 Plan Procurements [Process] 规划采购：记录项目采购决策、明确采购方法、识别 潜在卖方的过程。 Plan Quality [Process] 规划质量：识别项目及其产品的质量要求和／或标准，并书面 描述项目将如何达到这些要求和／或标准的过程。 Plan Risk Management [Process] 规划风险管理：定义如何实施项目风险管理活动 的过程。 Plan Risk Responses [Process] 规划风险应对：针对项目目标，制定提高机会、降 低威胁的方案和措施的过程。 Planned Value (PV) 计划价值：为某进度活动或工作分解结构组成部分的预定工作 进度而分配且经批准的预算。也称“计划工作预算成本” 。 Planning Package 规划包：在控制账户之下，工作内容已知但尚缺详细进度活动的 工作分解结构组成部分。参见“控制账户” 。 Planning Processes [Process Group] 规划过程组：明确项目总范围、定义和优化目 标以及为实现上述目标而制定行动方案的一组过程。 Portfolio 项目组合：为便于有效管理、实现战略业务目标而组合在一起的项目、项目 集和其他工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系。 Portfolio Management [Technique] 项目组合管理：为了实现特定的战略业务目标，对一个或多个项目组合进行的集中管理，包括识别、排序、授权、管理和控制项目、项 目集和其他有关工作。 项目管理 2010 11/18 Practice 实践／做法：某种具体的专业或管理活动，有助于相关过程的实施，可能需 要采用一种或多种技术和工具。 Precedence Diagramming Method (PDM) [Technique] 紧前关系绘图法：一种用方框（或节点）表示计划活动的进度网络图绘制技术。进度活动在图形中按一种或多种 逻辑关系连接起来，以显示活动的实施顺序。 Precedence Relationship 紧前关系：在紧前关系绘图法中表示逻辑关系的术语。 但在目前的用法中，无论使用哪种绘图法，紧前关系、逻辑关系和依赖关系等术语经常 互换使用。参见“逻辑关系” 。 Predecessor Activity 紧前活动：决定紧后活动何时开始或结束的进度活动。 Preventive Action 预防措施：通过实施某项活动，来降低项目风险消极后果的发生 概率的书面指令。 Probability and Impact Matrix [Tool] 概率和影响矩阵：综合考虑风险的两个维度 ——发生的概率和一旦发生将对目标造成的影响，来判断一个风险是低、中还是高风险 的常用方法。 Procurement Documents [Output/Input] 采购文件：在招投标活动中使用的文件， 包括买方的投标邀请书、谈判邀请书、信息邀请书、报价邀请书、建议邀请书和卖方的 回应。 Procurement Management Plan [Output/Input] 采购管理计划：说明如何管理从制定采购文件直到合同收尾的各个采购过程的文件。 Product 产品：生产出来的、可量化的物件，既可以是终端产物也可以是整体产物的 一个组成部分。产品的其他名称有“物资”和“物品”。与“成果”比较。参见“可交付 成果” 。 Product Life Cycle 产品生命周期：产品阶段的集合。产品阶段通常顺序排列且不相 互交叉，其名称和数量由组织的制造和控制要求决定。产品生命周期的最后阶段通常是 产品的退出。一般而言，项目生命周期包括在一个或多个产品生命周期之内。 Product Scope 产品范围：某项产品、服务或成果所具有的特征和功能。 Product Scope Description 产品范围描述：对产品范围进行叙述性说明的文件。 Program 项目集 一组相互关联且被协调管理的项目。协调管理是为了获得对单个项目 分别管理所无法实现的利益和控制。项目集中可能包括各单个项目范围之外的相关工作。 Program Evaluation and Review Technique (PERT) 计划评审技术 对单个活动无法进行确定估算时，就其乐观、悲观和最可能的估算进行加权平均的一种估算技术。 Program Management 项目集管理：对项目集进行统一协调管理，以实现项目集的 战略目标和利益。 Progressive Elaboration [Technique] 渐进明细：在项目进程中，随着信息越来越详 细和估算越来越准确，持续改进和细化计划。因此，通过不断重复规划过程，就可制定 更准确和完整的计划。 Project 项目：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。 Project Calendar 项目日历：规定开展进度活动的工作日或班次和不开展进度活动的 非工作日的日历。项目日历一般会规定节假日、周末和倒班时间。参见“资源日历” 。 Project Charter [Output/Input] 项目章程：由项目发起人或委托人签发的、正式批准 项目成立的文件。该文件授权项目经理在项目活动中动用组织资源。 Project Communications Management [Knowledge Area] 项目沟通管理[知识领域]：项目沟通管理包括为确保项目信息及时且恰当地生成、收集、发布、存储、调用并 最终处置所需的各个过程。 项目管理 2010 12/18 Project Cost Management [Knowledge Area] 项目成本管理：为使项目在批准预算内完成，项目成本管理包括对成本进行估算、预算和控制的各个过程。 Project Human Resource Management [Knowledge Area] 项目人力资源管理：包括组织与管理项目团队的各个过程。 Project Initiation 项目启动：发起一个用来正式授权新项目的过程。 Project Integration Management [Knowledge Area] 项目整合管理：项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活动而进 行的各种过程和活动。 Project Life Cycle 项目生命周期：通常顺序排列的各项目阶段的集合。阶段的名称 和数量取决于参与项目的一个或多个组织的控制需要。可用某种方法来确定并记录生命 周期。 Project Management 项目管理：将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以 满足项目的要求。 Project Management Body of Knowledge 项目管理知识体系：说明项目管理专业范围内的知识总和的概括性术语。与法律、医学、会计等其他专业一样，该知识体 系掌握在应用和推进它的实践者和学者手中。完整的项目管理知识体系既包括已被验证 并广泛应用的传统做法，也包括本专业新近涌现的创新做法。该知识体系包括已发表和 未发表的材料。该知识体系正处于不断演进中。PMI的 PMBOK指南识别了作为项目管理知识体系一部分的、被普遍公认的良好做法。 Project Management Information System (PMIS) [Tool] 项目管理信息系统：由收集、整合和传播项目管理过程成果的工具和技术所组成的信息系统。它为项目从启 动到收尾的所有方面提供支持，可以包括人工和自动系统。 Project Management Knowledge Area 项目管理知识领域：根据其知识内容来定义的某个项目管理领域，并用其所含过程、做法、输入、输出、工具和技术进行描述。 Project Management Office (PMO) 项目管理办公室：负责对所辖各项目进行集中协调管理的一个组织部门。项目管理办公室的职责可以涵盖从提供项目管理支持到直 接管理项目。参见“项目集管理办公室” 。 Project Management Plan [Output/Input] 项目管理计划：确定项目的执行和监控方式，并经过批准的正式文件。它可以是概括或详细的，可以由一个或多个子管理计划和 其他计划文件组成。 Project Management Process Group 项目管理过程组：项目管理输入、工具与技术和输出的逻辑组合。项目管理过程组包括启动过程组、规划过程组、执行过程组、 监控过程组和收尾过程组。项目管理过程组不同于项目阶段。 Project Management System [Tool] 项目管理系统：管理项目所需的过程、工具、 技术、方法、资源和程序的集合。 Project Management Team 项目管理团队：直接参与项目管理活动的项目团队成 员。在一些较小项目中，项目管理团队有可能包括几乎全部的项目团队成员。 Project Manager (PM) 项目经理：执行组织委派其实现项目目标的个人。 Project Organization Chart [Output/Input] 项目组织图：以图形方式描述项目团队成员及其相互关系的文件。 Project Phase 项目阶段：一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以某个重大可 交付成果的完成为结束。项目阶段大多是顺序完成的，但在某些情况下也可交叠。项目 阶段是项目生命周期的组成部分。项目阶段不同于项目管理过程组。 Project Procurement Management [Knowledge Area] 项目采购管理：项目采购管理包括从项目组织外部采购或获得为完成工作所需的产品、服务或成果的各个过程。 项目管理 2010 13/18 Project Quality Management [Knowledge Area] 项目质量管理：项目质量管理包括执行组织确定质量政策、目标与职责的各过程和活动，从而使项目满足其预定的需求。 Project Risk Management [Knowledge Area] 项目风险管理：项目风险管理包括项目风险管理规划、风险识别、风险分析、风险应对和风险监控等相关过程。 Project Schedule [Output/Input] 项目进度计划：实施各进度活动的计划日期和实现 各计划里程碑的计划日期。 Project Schedule Network Diagram [Output/Input] 项目进度网络图：表示项目进度活动之间逻辑关系的图形。总是从左至右画图，以反映项目工作的时间顺序。 Project Scope 项目范围：为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完 成的工作。 Project Scope Management [Knowledge Area] 项目范围管理：项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。 Project Scope Statement [Output/Input] 项目范围说明书：对项目范围的叙述性说明，包括主要可交付成果、项目假设、项目制约因素和工作描述，为将来的项目决策以 及在干系人之间确认或建立对项目范围的共识提供书面依据。 Project Team Directory 项目团队名录：列有项目团队成员及其在项目中的角色和 相关沟通信息的文件。 Project Time Management [Knowledge Area] 项目时间管理：项目时间管理包括保证项目按时完成的各过程。 Projectized Organization 项目型组织：项目经理能全权安排优先级、使用资源和 指挥项目人员工作的组织结构。 Quality 质量：一系列内在特性满足要求的程度。 Quality Management Plan [Output/Input] 质量管理计划：质量管理计划说明项目管理团队将如何实施执行组织的质量政策。质量管理计划是项目管理计划的组成部分或子 计划。 Regulation 法规：政府机构施加的要求，也包括适用的、具有强制力的行政管理规定。 这些要求可能决定产品、过程或服务的特征。 Report Performance [Process] 报告绩效：收集并发布绩效信息的过程，包括状态报 告、进展测量结果和预测情况。 Request for Information (RFI) 信息邀请书：采购文件的一种，买方借此邀请潜在 卖方就某种产品、服务或卖方能力提供相关信息。 Request for Proposal (RFP) 建议邀请书：采购文件的一种，用来向潜在卖方征求 对产品或服务的建议书。在某些应用领域，其含义可能更狭窄或更具体。 Request for Quotation (RFQ) 报价邀请书：采购文件的一种，用来向潜在卖方征 求对普通或标准产品或服务的报价。有时可用来代替建议邀请书。在某些应用领域，其 含义可能更狭窄或更具体。 Requested Change [Output/Input] 请求的变更：提交给整体变更控制过程审批的正 式书面变更请求。 Requirement 需求／要求：根据合同、标准、规格或其他正式的强制性文件，某个 系统、产品、服务、成果或部件必须达到的条件或具备的能力。包括发起人、客户和其 他干系人的已量化并记录在案的需要、想要和期望。 Requirements Traceability Matrix 需求跟踪矩阵：连接需求和需求源，并在整个项目生命周期对需求进行跟踪的表格。 Reserve 储备：为减轻成本和／或进度风险，而在项目管理计划中所设的一种准备。 项目管理 2010 14/18 使用时常加修饰词（如管理储备、应急储备），以进一步说明其用于减轻何种风险。 Reserve Analysis [Technique] 储备分析：一种分析技术，用来明确项目管理计划各 组成部分的基本特征及其相互关系，从而为项目的工期、预算、成本估算或资金需求设 定储备。 Residual Risk 残余风险：在采取风险应对措施之后仍然存在的风险。 Resource 资源：熟练的人力资源（特定领域的个人或团队） 、设备、服务、用品、物品、材料、预算或资金。 Resource Breakdown Structure 资源分解结构：根据资源平衡以及编制资源约束 型进度计划所需的资源类别和类型，对资源进行分类的层级结构。可用于识别和分析项 目人力资源配备。 Resource Calendar 资源日历：确定每种具体资源的工作日和非工作日的日历。通 常规定资源的具体节假日和资源的可用时间。参见“项目日历” 。 Resource Histogram 资源直方图：按一系列时间段显示某种资源的计划工作时间的 条形图。为便于对照，可画一条横线表示资源可用时间。随着项目进展，还可画出代表 资源实际工作时间的对比条形。 Resource Leveling [Technique] 资源平衡：根据资源制约因素（如资源数量限制或难 以管理的资源数量变化）来安排进度计划（开始和完成日期）的进度网络分析技术。 Responsibility Assignment Matrix (RAM) [Tool] 责任分配矩阵：一种将项目组织分解结构与工作分解结构联系起来的结构，有助于确保项目工作范围的每个组成部分 都被分配给了某个人或某个团队。 Result 成果：实施项目管理过程和活动所产生的输出。成果包括结果（如整合的系统、 修订后的过程、重组后的组织、完成的测试、经培训的人员等）和文件（如政策、计划、 研究报告、程序、技术规格、报告等）。与“产品”比较。参见“可交付成果” 。 Rework 返工：为了使有缺陷或不合格的组成部分达到要求或符合规格而采取的行动。 Risk 风险：一旦发生，就会对项目目标产生积极或消极影响的不确定事件或条件。 Risk Acceptance [Technique] 风险接受：一种风险应对规划技术。表明项目团队已 决定不为处理某风险而变更项目管理计划，或者无法找到任何其他的合理应对策略。 Risk Avoidance [Technique] 风险回避：一种针对威胁的风险应对规划技术。通过变 更项目管理计划，来消除风险或保护项目目标免受风险影响。 Risk Breakdown Structure (RBS) [Tool] 风险分解结构：按风险类别和子类别来 排列已识别的项目风险的一种层级结构图，用来显示潜在风险的所属领域和产生原因。 风险分解结构通常依具体项目类型定制。 Risk Category 风险类别：一组潜在的风险成因。风险成因可归为技术、外部、组织、 环境或项目管理等类别。一个类别还可包括一些子类别，如技术成熟度、天气或过于乐 观的估算等。 Risk Management Plan [Output/Input] 风险管理计划：说明如何组织与实施项目风 险管理的文件，是项目管理计划的一部分或子计划。风险管理计划的内容因应用领域和 项目规模而异。风险管理计划不同于风险登记册。风险登记册包含项目风险清单、风险 分析结果和风险应对措施。 Risk Mitigation [Technique] 风险减轻：一种针对威胁的风险应对规划技术。设法把 风险发生的概率或影响降低到可接受的临界范围内。 Risk Register [Output/Input] 风险登记册：包含定性风险分析、定量风险分析和风险 应对规划结果的文件。风险登记册对所有已识别的风险做详细记录，包括风险描述、类 别、原因、发生概率、对目标的影响、提议的应对措施、责任人和当前状态等。 Risk Tolerance 风险承受力：组织或个人能承受的风险程度、数量和容量。 项目管理 2010 15/18 Risk Transference [Technique] 风险转移：把威胁的后果连同应对责任一起转移给第 三方的一种风险应对规划技术。 Role 角色：项目团队成员应该履行的、已明确定义的职责，如测试、归档、检查、编 码等。 Rolling Wave Planning [Technique] 滚动式规划：一种渐进明细的规划方式。对近期 的工作，在工作分解结构的低层次上进行详细规划；对远期的工作，在工作分解结构的 高层次上进行粗略规划；对下一两期的工作，则在当期工作接近完成时进行详细规划。 Root Cause Analysis [Technique] 根本原因分析：用来确定引起偏差、缺陷或风险 的根本原因的一种分析技术。一项根本原因可能引起多项偏差、缺陷或风险。 S Curve S曲线：以时间为横轴绘制的累积成本、工时、工作百分比或其他数量的曲 线图。用来描述项目工作的计划价值、挣值和实际成本。因形状与英语字母 S相似（首尾平缓，中间陡峭）而得名。项目缓慢开始，再加速实施，最后逐渐收尾，就导致此种 曲线。本术语也用来表示模拟（一种定量风险分析工具）所产生的累计可能性的分布。 Schedule 进度计划：见“项目进度计划”，参见“进度模型” 。 Schedule Baseline 进度基准：进度模型的一种特殊形式，用于项目实际结果与计 划的比较，以判断为达成项目目标是否需要采取预防措施或纠正措施。 Schedule Compression [Technique] 进度压缩：在不缩小项目范围的前提下，缩短 项目工期。参见“赶工”和“快速跟进” 。 Schedule Management Plan [Output/Input] 进度管理计划：一份为安排和控制项目进度而明确有关准则和活动的文件。进度管理计划是项目管理计划的一部分或子计划。 Schedule Model [Tool] 进度模型：连同手工方法或项目管理软件一起使用的一种模 型，用来进行进度网络分析，并得到据以管理项目执行的项目进度计划。参见“项目进 度计划” 。 Schedule Network Analysis [Technique] 进度网络分析：识别尚未完成的项目进度 活动的最早／最晚开始日期和最早／最晚完成日期的技术。参见“关键路径法” 、 “关键链法”和“资源平衡” 。 Schedule Performance Index (SPI) 进度绩效指数：项目进度效率的一种指标， 是挣值（EV）与计划价值（PV）之比。SPI=EV／PV。 Schedule Variance (SV) 进度偏差：项目进度绩效的一种指标，是挣值（EV）与计划价值（PV）之差。SV=EV-PV。 Scheduled Finish Date (SF) 预计完成日期：进度活动预计的完成时点。预计完成 日期通常介于最早完成日期与最晚完成日期之间，可以反映为稀缺资源所做的资源平衡 的结果。有时也称“计划完成日期” 。 Scheduled Start Date (SS) 预计开始日期：进度活动预计的开始时点。预计开始 日期通常介于最早开始日期与最晚开始日期之间， 可以反映为稀缺资源所做的资源平衡 的结果。有时也称“计划开始日期” 。 Scope 范围：项目所提供的产品、服务和成果的总和。参见“项目范围”和“产品范 围” 。 Scope Baseline 范围基准：由经过批准的详细范围说明书、工作分解结构（WBS）及相应的 WBS 词典组成。 Scope Change 范围变更：项目范围的任何变更。范围变更几乎总会导致项目成本或 进度的调整。 Scope Creep 范围蔓延：无视对时间、成本和资源的影响，或者在未经客户批准的情 况下，增加特性和功能（项目范围）。 Scope Management Plan [Output/Input] 范围管理计划：描述应如何定义、制定和 项目管理 2010 16/18 核实项目范围，如何创建和定义工作分解结构，并指导项目管理团队如何管理和控制项 目范围的一份文件。它是项目管理计划的一部分或子计划。 Secondary Risk 次生风险：由于实施某风险应对措施而直接产生的风险。 Seller 卖方：向组织提供产品、服务或成果的供应商。 Sensitivity Analysis 敏感性分析：用以帮助确定哪些风险对项目具有最大潜在影响 的一种定量风险分析和建模技术。它考察当其他不确定因素都保持基准值不变时，单个 不确定项目因素的变动对特定项目目标所产生的影响程度。分析结果常用龙卷风图表示。 Sequence Activities [Process] 排列活动顺序 识别和记录项目活动间逻辑关系的过 程。 Simulation 模拟：利用项目模型，计算细节层次上的不确定性对项目整体目标的潜在 影响。项目模拟借助计算机模型和对风险的估算（通常表现为细节工作的可能成本或持 续时间的概率分布），并用蒙特卡洛分析法进行。 Slack 松弛量：也称“浮动时间”。见“总浮动时间”和“自由浮动时间” 。 Special Cause 特殊原因：并非系统固有的、无法预见并间歇发生的偏差的一种来源。 特殊原因可归咎于系统缺陷。控制图上超过控制界限的点或在控制界限之内但非随机分 布的形状，就是特殊原因造成的。特殊原因也称“可归咎原因”。与“普通原因”比较。 Specification 规格：完整、精确、可核实地规定系统、部件、产品、成果或服务的要 求、设计、性能或其他特性的一种文件。它经常还包括如何确认这些要求是否已得到满 足的程序。例如，要求规格、设计规格、产品规格和测试规格等。 Specification Limits 规格界限：控制图中心线或均值两侧的数据区域，该区域内的 数据都满足客户对产品或服务的要求。该区域可能大于或小于控制界限所界定的范围。 参见“控制界限” 。 Sponsor 发起人：以现金或其他形式，为项目提供财务资源的个人或团体。 Staffing Management Plan 人员配备管理计划：说明人力资源需求将在何时、以 何种方式得到满足的文件。它是人力资源计划的一部分或子计划。 Stakeholder 干系人：积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影 响的个人或组织（如客户、发起人、执行组织或公众）。干系人也可能对项目及其可交付 成果施加影响。 Standard 标准：为相关活动或成果提供可共享和反复使用的规则、指南或特性的文 件，以便实现既定环境中的最佳秩序。 Start Date 开始日期：进度活动的开始时点，通常由以下词语之一修饰：实际、计划、 估计、预计、最早、最晚、目标、基准或当前。 Start to Finish (SF) 开始到完成：紧后进度活动的完成取决于紧前进度活动的启动 的逻辑关系。参见“逻辑关系” 。 Start to Start (SS) 开始到开始：紧后进度活动的启动取决于紧前进度活动的启动 的逻辑关系。参见“逻辑关系” 。 Statement of Work (SOW)工作说明书 对需提供的产品、服务或成果的叙述性说明。 Strengths Weaknesses Opportunities and Threats (SWOT) Analysis SWOT 分析：这种信息收集技术从项目的每一个优势、劣势、机会和威胁的出发，对项 目进行考察，以便更全面地考虑风险。 Subnetwork 子网络：项目进度网络图的一部分（片断），通常代表子项目或工作包。 常用来说明或研究某些可能发生的或被提议的进度情况，如优先进度逻辑的变更或项目 范围的变更。 Subphase 子阶段：阶段的进一步细分。 项目管理 2010 17/18 Subproject 子项目：通过把项目分解成更便于管理的组成部分，而得到的整个项目的 较小部分。 Successor Activity 紧后活动：在逻辑关系上紧随紧前活动的进度活动。 Summary Activity 概括性活动：集合在某个汇总层次上的、并作为单个活动来展示 或报告的一组相关的进度活动。参见“子项目”和“子网络” 。 Team Members 团队成员：见“项目团队成员” 。 Technical Performance Measurement [Technique] 技术绩效测量：将项目执行期间所取得的技术成果与项目管理计划所要求的技术成果进行比较的一种绩效测量技 术。可使用项目产品的关键技术参数作为质量测量指标。测量的结果是工作绩效信息的 一部分。 Technique 技术：人们用来生产产品、取得成果或提供服务的，经过定义的系统化程 序。可能用到一种或多种工具。 Template 模板：一种固定格式的、已部分完成的文件，为收集、编排和呈现信息与数 据提供明确的结构。 Threat 威胁：不利于项目的条件或情形，负面的环境或事件，一旦发生将对项目目标 产生消极影响的风险，或者发生消极变化的可能性。与“机会”比较。 Three Point Estimate [Technique] 三点估算：以成本或持续时间的三个估算值分别 表示乐观、最可能和悲观情况的一种分析技术。在活动或成本不确定时，用来提高成本 或持续时间估算的准确性。 Threshold 临界值：对成本、时间、质量、技术或资源价值等的限定参数，可以列入 产品规格中。一旦越过临界值，就应采取某种行动，如提交例外报告。 Time and Material (T&M) Contract 工料合同：兼具成本补偿和总价合同特征的 一种混合合同安排。与成本补偿合同相似，工料合同没有封顶价，因为签订合同时并没 有确定合同总价。工料合同的合同价可以像成本补偿合同那样增长。另外，工料合同又 与总价合同相似。例如，当买卖双方就某类高级工程师的单价达成一致意见时，该单价 就被事先确定了。 Time Scaled Schedule Network Diagram [Tool] 时标进度网络图：以进度活动的位置与长度表示其持续时间的项目进度网络图。时标进度网络图实质上是含有进度网 络逻辑的横道图。 To Complete Performance Index (TCPI) 完工尚需绩效指数：为了实现特定的管理目标 （如完工预算或完工估算），剩余工作实施必须达到的成本绩效指标（预测值）， 是剩余工作量与剩余资金数的比值。 Tool 工具：在创造产品或成果的活动中所使用的某种有形之物，如模板或软件。 Total Float 总浮动时间：在不延误项目完成日期或违反进度制约因素的前提下，某 进度活动可以推迟的总时间量（从其最早开始日期起算）。采用关键路径法，计算最早完 成日期与最晚完成日期之间的差值，即得到总浮动时间。参见“自由浮动时间” 。 Trend Analysis [Technique] 趋势分析：根据历史数据并利用数学模型，预测未来结果 的一种分析技术。它利用以往各绩效报告期的数据，确定预算、成本、进度或范围的实 际水平与基准间的偏差，并预测在项目执行不发生变更的情况下，在未来某时点，相应 参数与基准值的偏差。 Triggers 触发因素：表明风险已经发生或即将发生的迹象。触发因素可在风险识别过 程中发现，并在风险监控过程中监视。触发因素有时也称“风险征兆”或“预警信号” 。 Validation 确认：对产品、服务或系统能满足客户和其他干系人需求的确认。经常需 要外部客户的验收，并认可其适用性。与“核实”比较。 Value Engineering (VE) 价值工程：用来优化项目生命周期成本、节省时间、增加 项目管理 2010 18/18 利润、提高质量、扩大市场份额、解决问题和／或提高资源使用效率的一种方法。 Variance 偏差：对已知基准或预期值的偏离量。 Variance Analysis [Technique] 偏差分析：把范围、成本和进度的总偏差分解为具体 子偏差的一种方法，且把这些子偏差与影响范围、成本和进度的各种已知因素相关联。 Verification 核实：关于产品、服务或系统是否符合法规、要求、规格或强制条件的 评估。经常是一个内部过程。与“确认”比较。 Verify Scope [Process] 核实范围：正式验收项目已完成的可交付成果的过程。 Virtual Team 虚拟团队：由具有共同目标，各自扮演角色但很少或无时间会面的个人 所组成的集体。经常使用各种技术来促进团队成员之间的沟通。虚拟团队可由相距很远 的人组成。 Voice of the Customer 客户声音：用来提供真正反映客户需求的产品、服务和成果 的一种规划技术，通过在项目产品开发的每一阶段把客户需求转变成适当的技术要求来 实现。 Work Authorization 工作授权：用来启动某进度活动、工作包或控制账户工作的许 可或指示，一般是书面形式的。它是项目工作的一种批准方法，目的是确保该工作由正 确的组织、在正确的时间、以正确的顺序完成。 Work Authorization System [Tool] 工作授权系统：整个项目管理系统的一个子系 统。它是一系列正式书面程序的集合，规定如何授权（委托）项目工作，以保证该工作 由正确的组织、在正确的时间、以正确的顺序执行。工作授权系统包括发布工作授权所 需的步骤、文件、跟踪系统以及审批层次。 Work Breakdown Structure (WBS) [Output/Input] 工作分解结构：以可交付成果为导向的工作层级分解。其分解的对象是项目团队为实现项目目标、提交所需可交付成 果而实施的工作。工作分解结构组织并定义了项目的全部范围。 Work Breakdown Structure Component 工作分解结构组成部分：工作分解结构任意层次上的任何条目。 Work Breakdown Structure Dictionary [Output/Input] 工作分解结构词典：描述工作分解结构（WBS）各组成部分的文件。对于工作分解结构的每一组成部分，工作分 解结构词典都包括：简明的范围定义或工作说明、明确的可交付成果、相关活动清单以 及里程碑清单。其他信息可能包括：责任组织、开始和完成日期、所需资源、成本估算、 成本编号、合同信息、质量要求，以及便于完成工作的技术参考信息。 Work Package 工作包：位于工作分解结构每条分支最底层的可交付成果或项目工作 组成部分。参见“控制账户” 。 Work Performance Information [Output/Input] 工作绩效信息：在指导与管理项目执行过程中收集的，关于为完成项目工作而正在进行的项目进度活动的状态信息和数据， 包括可交付成果的状态，变更请求、纠正措施、预防措施和缺陷补救的实施状态，预测 的完工尚需估算，报告的工作实体完成百分比，取得的技术绩效指标值，以及进度活动 的开始和完成日期。 Workaround [Technique] 权变措施：对已经发生的不利风险的应对。与应急计划不同 的是，权变措施在风险发生之前并未事先安排。