人力资源管理专业论

黎明管理 人力资源管理 人力资源管理 之 基础知识 编辑：jack.shi 2004年7月1日 黎明管理顾问有限公司 目录 前言 第一部分 人力资源管理常见问题 一、用人观： 二、招聘与选拔 三、绩效管理 四、培训 第二部分 专业知识一、用人观： 二、招聘与选拔 三、绩效管理 四、培训 人力资源规划 一、人力资源计划过程： 二、人力资源规划层次： 三、人力资源规划的编制 工作 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 ： 一、工作分析的定义 二、工作分析的作用及意义 三、工作分析方法 四、工作分析实施 五、工作分析结果 六、工作分析应用 招聘与选拔 一、招聘选拔的基础 二、招聘策略 三、招聘程序 四、内部招聘 五、人员选拔 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 六、选拔评价方法：面谈 七、选拔评价方法：心理测验 八、人员选拔评价方法：评价中心 九、员工的录用 绩效管理 一、目的： 二、绩效管理的基础 三、关键绩效指标的设定 四、绩效管理的过程 五、绩效评估结果的应用 六、关于制定和实施绩效管理系统 人员培训 一、培训的体系 二、培训的组织与实施 三、培训分类 四、培训方式 五、培训方法 六、培训效果评价 职业发展 一、职业发展阶段： 二、职业生涯设计 三、职业发展管理 四、管理人员的开发 薪酬管理 一、薪酬及其管理流程 二、薪酬管理应注意问题 三、薪酬制度 四、薪酬设计 五、薪酬的控制与调整 六、员工福利 七、高级人才的薪酬管理 企业文化 一、企业文化结构 二、企业文化类型： 三、企业文化建设 前言 今天的中国，阳光灿烂，前景无限。加入WTO，成功申奥，挺进世界杯……，所有这一切都预示着中国将再次成为世界瞩目的中心，中国市场将成为世界经济的新一轮的增长点。与时俱进，追求卓越，也正是我们的目标。然而，回顾过去，注视现状，思索未来，可以预言，人力资源管理将成为中国大多数企业发展的“瓶颈”。要使企业人力资源管理真正为企业战略与业务服务，就必须建立起适合本企业特点的人力资源管理体系，建立起以识人为基础的工作分析系统，以选人为基础的招聘与选拔系统，以用人为基础的配置与使用系统，以育人为基础的培训与开发系统和以留人为基础的考核与薪酬系统。 第一部分 一、用人观： 1、老板对人力资源管理认识不足，还没有把人力资源同资金、技术的重要性等同起来，没有重用人才、重视人才，“钱是我的，我说了算”的观念仍然存在，对人的评判依个人的喜好来判定，导致人员流失率居高不下。 2、做与说背道而驰，“就这么多钱，爱干就干，不干走人”，把人才在企业中工作视同一种简单的商品交易，不清楚人是一种能动性很强的可以增值的资源。 二、招聘与选拔 1、缺乏针对性，采取何种招聘方式，参加什么样的招聘会，没有一个规划，一方面招聘成本高，另一方面应聘基层岗位人员多，而技术人员和高级管理人员少，找不到想找的人。 2、招聘具体标准不清，比如要有活力、有创造性；或者干脆老板说好就是好，老板说不行就不行。 3、歧视论：违反劳动法规定，限定性别、年龄、户口等。 4、片面性：非外企人员不要（其实外企人员往往有工作片面、未参与整个流程、主观创新力弱、要求待遇高、无法融入现有企业等缺点）、重智商轻情商、重能力轻品德等。 5、脱离现实，不考虑人力资源市场的实际情况，抱有不切实际的奢望，寻找不存在的人才。 6、录用能力过分超过任职资格条件的人员。 7、招聘不专业，不能有效识别人才，导致所聘人员实际表现与面试表现不一致。 如：传统面试误区 （1）事实发现者：仅将提问局限于具体事实信息，无法将目光放在被面试者的动机、价值观、能力、个性特征等更重要的信息上。 （2）理论家：询问做事的信念和价值观，“你为什么--”，“你认为应该怎样”，只得到事后合理化解释而非实际行为。 （3）治疗师：问一些情感、态度和动机的问题，如请告诉我，你觉得，解释往往是主观的，不能说明实际干了什么和能干什么。 （4）推销员：“你不认为这是干这事的最好的方法吗”反映的是面试人的想法而非被面试者的做法或能不能做。 （5）算命先生：询问在未来情况下会做什么，如果--你会--，被面试者常会说一些希望听到的东西。 8、无人力资源规划，没有在企业战略目标、经营计划、生产计划、财务计划基础之上的人员替补计划、招聘计划、退养计划、发展计划，都是等到用人时再去找人，要么成本太高，要么不适合岗位要求。 三、绩效管理 1、 形式主义：年终忙得不亦乐乎，评估后又回到现实中，一切照旧。 2、 等价于绩效评估，忽视了绩效管理的过程。 3、 认为仅仅是人力资源部的人应该考虑和应该做的事，没有把它视为整个管理过程中的一个有效的工具。 4、 绩效标准不是在开始工作预先制定，而是在评估后才确定，导致任职者在工作过程中无法确定自己努力的方向，不知道自己的工作该做到什么程度。如起草文件的要求（格式、用词、字数等）。 5、 业绩标准不清晰，如很难判断做到什么程度是“基本达到本职位的要求”什么程度是“超出本职位的工作要求”。 6、 片面认为绩效管理重要是的计划和评估，中间的过程是员工自己工作的过程，缺乏沟通、关注和认可。 7、 认为花费时间做记录是一种浪费。 四、培训 1、 不做培训需求调查，培训内容不合适，为培训而培训。 2、 忽视第一类培训需求（与组织目标、组织发展相关的培训需求，另两类是与部门目标、业务相关的培训需求和与个人绩效、发展相关的需求）。 3、 对管理人员、开发人员的在职培训缺乏明确规定，缺乏深层次开发（培训内容应包括知识补充与更新、技能开发、观念转变、思维技巧、心态调整与潜能开发、领导行为）。 4、 培训与个人发展、绩效联系不紧密。 第二部分 专业知识 人力资源规划 根据组织发展战略、组织目标及组织内外部环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。其目标为：确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构）。一方面满足变化的组织对人力资源的需求，另一方面最大限度开发和利用组织同现有人员的潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。 一、人力资源计划过程： 1、 分析问题：长期战略计划（宗旨、环境、目标、战略）--->企业需求（对HRP要求）；外部因素。 2、 预测需求：中长期经营计划（计划方案、开发新项目所需的资源组织策略）--->雇员数量、雇员结构、组织和工作设计、可供的和所需的。 3、 年度计划（目标、预算、项目计划与安排、对结果的监督与控制）--->制定行动方案（人员审核、招聘、提升与调动、组织变动、培训与发展、工资与福利） 二、人力资源规划层次： 1、总体规划：有关计划期同内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。如：据某公司发展战略，确定公司人员总数从目前的3000人扩大到5000人，其中专业技术人员比例占15%以上，90%以上员工应达到高中或中技水平，劳动生产率达到人均5万元。总任务包括举办大规模培训、人员招聘等。总政策包括提高专业人员待遇、改革人事制度等。实施步骤，第一年补充500人，培训500人；第二年… …总预算为人力资源总额每年2500万元（包括工资总额的增加及培训费用）等。 2、业务计划，总体规划的展开和具体化。包括人员补充计划、人员使用计划、晋升计划、教育培训计划、退休计划、劳动关系计划等，由目标、任务、政策、步骤、预算等部分组成。 计划类别 目标 政策 步骤 预算 总规划 总目标：绩效、人力总量、素质、员工满意度等 基本政策：如扩大、收缩、改革、稳定等 总体步骤：按年安排，如完善人力资源信息系统等 总预算（万元） 人员补充计划 类型、数量对人力结构及绩效的改善等 人员标准；人员来源；起点待遇 拟定标准（月）：广告宣传、考试、录用 招聘、挑选费用（万元） 人员使用计划 部门编制，人力结构优化及绩效改善，职务轮换辐度 任职条件；职务轮换范围及时间 按使用规模、类别及人员状况决定的工资、福利预算 人力资源规划期限（短、中、长期）应与企业总体规模一致。主要取决于企业环境的确定性、稳定性以及对人力素质的要求。 3、有效人力规划需考虑的因素： （1）参考同类行业的组织形式、配置、功能、效率、缺失； （2）预测未来3-5年组织的可能变化（行业趋势、战略）； （3）各功能人员的总人数预算与公司业务发展的关系（未来3-5年）； （4）组织的形式、功能配置、动作部署、各级管理人员的比率（层次与幅度）以及其他各级人员的比率； （5）是否需要设立共同事务功能中心； （6）如何配置多功能人员； （7）考虑弹性工作时间的安排； （8）部门功能配置的重叠原则； （9）打破职责与职位的教条式安排。 三、人力资源规划的编制 （一）步骤： 1、收集分析有关信息资料：企业经营战略和目标、组织结构的检查与分析、职务说明书、核查现有人力资源（数量、质量、结构及分布状况） 2、预测人力资源需求 以企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各种因素（外部环境：经济、技术等；内部因素：战略和发展计划，业务范围、财务预算等；人力资源自身因素：退休、辞职、合同终止等），对企业未来的人力资源数量、质量、结构和时间等进行估计。 典型步骤： 根据职务分析结果确定职务编制和人员配置； 进行人力资源盘点统计人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求； 将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论； 该统计结论为现实人力资源需求； 根据企业发展规划，确定各部门的工作量； 根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计； 该统计结论为未来人力资源需求； 对预测期内退休人员进行统计； 根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测； 将前两项统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求； 将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，得到企业整体人力资源需求预测。 3、预测人力资源供给 （1）内部人员拥有量预测，根据现有人力资源及其未来变动情况，预测出规划期内各时间点上的人员拥有量。 （2）外部供给量预测，确定在规划期内各时间点上可以从企业外部获得的各类人员的数量，侧重于关键人员，如高级管理人员、技术人员等。 步骤： 进行人力资源盘点，了解企业员工现状； 分析企业的职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例； 向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况； 汇总得出企业内部人力资源供给预测； 分析影响外部人力资源整体供给的地域性因素（公司所在地人力资源整体现状、所在地有效人力资源的供求现状、所在地对人才的吸引程度、公司薪酬对所在地人才的吸引程度、公司能够提供的各种福利对当地人才吸引程度、公司本身对人才的吸引程度）； 分析影响外部人力资源供给的全国性因素（全国相关专业大学生毕业人数及分配情况、国家在就业方面的法规和政策、该行业全国范围的人才供需状况、全国范围从业人员的薪酬水平和差异）； 根据前两项分析，得出企业外部人力资源供给预测； 将企业内部人力资源供给预测和企业外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测。 4、确定人员净需求（正：需要招聘/针对性培训；负：精简/调配）：数量、结构、标准 例：按类别的人力资源净需求 主要工 作类别（按职务分类） 现有人员 计划人员 余缺 预期人员的损失 本期人力资源净需求 调职 升迁 辞职 退休 辞退 其他 合计 高层主管 部门经理 管理人员 合计 5、确定人力资源规划的目标，如：到明年年底，将人员精简到三分之一；到培训第三周，受训者会做---。 6、人力资源方案的制定： （1）需求大于供给：培训本组织职工，对受过培训的员工根据情况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇；进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时间超工作负荷的奖励；重新设计工作以提高员工的工作效率；雇用全日制临时工或非全日制临时工；改进技术或进行超前生产；制定招聘政策，从组织外进行招聘。 采用正确的政策和措施调动现有员工的积极性，如：多样化的物质奖励和精神奖励、参与决策、培训、鼓励革新等。 （2）供过于求：永久性裁减或辞退职工；暂时或永久性地关闭一些不盈利的分厂或车间，精简职能部门；进行提前退休；对员工进行重新培训，调往新岗位，或适当储备一些人员；减少工作时间及工资；由两个/两个以上人分担一个工作岗位，并相应地减少工资。 7、对人力资源计划的审核与评估 （1）审核与评估过程中的组织保证 （2）目标对照审核：逐项审核评估、收集分析有关数据（定期/不定期） （二）技术 1、人员需求预测 *方法：上级估计法（适用于短期预测：基层领导提出，上一层领导估算平衡，最高领导层决策）、经验法（长中期）、替换单法（通过职位空缺预测人力需求）、专家集体预测法、回归预测法、比率分析（原因性因素：销售额；关键雇员数量）、散点分析（业务活动量与所需人员是否相关）、生产函数模型法、劳动定额法 *关键因素：人员数量、人员类型、职位与职位说明、时间（不同时间段需要多少什么样的员工）、薪酬预算 2、人力资源供给预测 外部人力资源供给预测：查阅现有资料、调查有关信息、分析雇用人员和应聘人员（企业近期雇用人员来自的行业和企业，为什么到本企业，各个空缺职位的应聘者数量与质量如何） 内部人力资源供给预测：员工满意度与忠诚度分析、建立人力资源档案、接班人计划 *方法： 人员储备与技能开发系统法：人员信息包括教育水平、参加过何种由公司出资的课程学习、职业兴趣及职业发展兴趣、语言、技术水平等。 马尔可夫分析法：找出过去人力资源变动规律，以此预测未来人力资源变动趋势。 （A） 人员调动的概率 职位层次 G J S Y 离 职 高层领导人G 0.80 0.20 基层领导人J 0.10 0.70 0.20 高级会计师S 0.05 0.80 0.05 0.10 会计员Y 0.15 0.65 0.20 （B）职位层次 初期人员数量 G J S Y 离 职 高层领导人G 40 32 8 基层领导人J 80 8 56 16 高级会计师S 120 6 96 6 12 会计员Y 160 24 104 32 预计人员供给量 40 62 120 110 68 需招聘基层领导18人、会计员50人 人员配置图：确定内部候选人（目前绩效：突出/满意/有待于提高、潜在的提升：现在即可/需要进一步培训/值得推敲） *影响因素： 外部：经济、政策法规、本地区内人口总量与人力资源率（年龄、性别、教育、技能、经验等层次与类别）、本地区人力资源总体构成、本地区经济发展水平、本地区教育水平、本地区同一行业劳动力平均价格及与外地相比较的价格、当顾物价指数、本地区劳动力择业心态与模式及工作价值观、地理位置对外地人口的吸引力、外来劳动力数量与质量、同行业对劳动力的需求、全国对各类人员的需求与供给（包括失业状况）等。 内部：行业发展状况和前景、企业人力资源策略和管理措施、员工的年龄和技能（如出现断层现象）。 例：某公司人力资源计划流程 组织目标--人力资源需求预测--员工信息、人力资源库存--人力资源供给预测--人力资源缺口分析、评价--可行方案的形成、检验--总体规划的实施--实施结果监控 1、预测： （1）组织机构变化预测：组织目标、意见沟通路线、有效的协调与合作关系、职能机构与直线机构的增减、劳动组织是否改变，如何改变。 （2）产品规划（品种与数量）对人才需求的观测。 （3）新产品发展对人力结构影响预测。 （4）设备的技术改造与更新对人力结构的影响预测。 2、决策： （1）确定人力资源计划目标：根据企业整体计划目标和各项职能计划对人力资源的要求，围绕提高劳动生产率这个中心来确定。 （2）人员征补的决策：征补数量、时间、方式及对人员素质上的要求等。 （3）职业转移的决策：规模、类别、时间、政策、去向等。 （4）企业发展的人力增加决策：数量、素质及来源。 （5）职工培训决策：目标、内容、方式、对象、时机及经费预算。 （6）劳动力维持决策：劳动保护、职工福利等方面的目标、措施、经费预算。 工作分析： 案例一：一些企业招人，常常是老板一句话，如：“明天给我招一个秘书”，问及招什么样的秘书，则回答：“当然是好的”，然而问及好的标准是什么，工作职责是什么，任职标准是什么，往往回答：“学历高的、漂亮的”等一些让人哭笑不得的答复。 一、工作分析的定义：对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范（任职资格）的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程。 二、工作分析的作用及意义： 作用：组织管理（如组织结构设计、组织计划、组织目标的管理等）、工作设计（工作流程设计、职位分类、权责关系、职务设计、健全规范制度等）、人力资源管理（人力资源计划、人员招聘、人员培训与开发、绩效考核、工资管理、劳动与安全等）. 意义：（1）为各项人事决策提供了坚实的基础。为选人、用人、育人、留人提供了科学依据。（2）通过对人员能力、个性等条件分析，做到人尽其才，避免“大材小用，小材大用”的现象。（3）通过对工作职责、工作流程的分析，使“人尽其职”。（4）通过对工作环境、工作设备的分析，使人与机器相互配合，更好协调。（5）能科学地评估员工的绩效，有效地激励员工。 三、工作分析方法： （一）调查问卷法（形成的工作描述要再征求任职者的意见，并进行补充和修改） 设计问卷时，应注意：明确要获得何种信息，将信息化为可操作的项目或问题；每个问题的目的要明确，语言简洁易懂，必要时可附加说明；调查表的调查项目可根据工作分析的目的加以调整，内容可简可繁。 工作分析目的与调查项目的关系 调查项目 目的 工作目标活动内容 工作责任 工作复杂性 工作时间 劳动强度 工作危险性 工作描述 * * * * * 工作设计和再设计 * * * * * * 对工作执行者的资格要求 * * * 制定培训计划 * * * 人力资源开发 * * 进行工作比较 * * * * * * 工作绩效评估 * * * 明确工作任务 * * 根据不同目的，使用不同类型的调查问卷， 如用于薪酬制定，多考虑结构化程度较高的问卷，便于定评分；如针对脑力劳动者、管理者可考虑使用管理职位专业问卷。 （二）观察法 适用于相对稳定，大量标准化的周期较短的主要用体力活动来完成的工作，如装配工作、保安人员等。不适用于脑力劳动成份较高以及处理紧急情况的间歇性工作。 程序：初步了解工作信息（检查现有文件形成总体概念，准备初步任务清单）；进行面谈（对象有代表性）；合并工作信息；核实工作描述。 （三）写实法 工作日志法：适用于确定有关工作职责、工作内容、工作关系、劳动强度等方面的信息。 主管人员分析法：可与工作日志法结合，消除误差。 （四）访谈法（个别员工、群体、主管人员访谈） 访谈内容：工作目标、工作的范围与性质、工作内容、工作责任 （五）关键事件法（行为定向） 用于识别挑选标准及培训的确定，尤其应用于绩效评估的行为锚定与行为观察中。 （六）资料分析法和能力要求法 工作分析方法与人力资源管理活动的关系 目的方法 工作说明 考核 面试 工作评估 培训方案设计 绩效评估系统 职业生涯规划 写实分析法 * * * * * 关键事件法 * * * * 观察法 * * 访谈法 * * * * 问卷调查法 * * * * * * * 根据具体情况选择，如分析事务性工作和管理工作时，可采用问卷调查法，辅以面谈和有限的观察；分析生产性工作时，可采用面谈法和广泛的观察法来获得必要的信息。另外，选择时应考虑方法与目的的匹配、成本可行性、适用性，具体包括多功能/适应性、标准化、使用者接受程度、理解参与程度、培训需求、便利性、完成时间、信度和效度、成本，如关键事件成本最高，职位分析调查表最适合于分析较高层次的工作。 四、工作分析实施： （一）时机：1、缺乏明确的、完善的、书面的职位说明，不清楚岗位职责和要求2、书面说明与实际不符3、经常出现推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象4、刚进行了组织机构和工作流程的变革或调整5、招聘新员工时发现很难确定用人的标准6、进行绩效考核时，发现没有根据岗位确定考核的标准7、建立新薪酬体系时，无法将各个职位的价值进行评估。 （二）信息收集者：工作分析专家、工作任职者、任职者的上级主管（检查与证明） （三）工作分析信息内容： 1、做什么：所要完成的工作活动是什么；这些活动会产生什么样的结果或产品；任职者的工作结果要达到什么样的标准。 2、为什么：做这项工作的目的是什么；这项工作与组织中其他工作有什么联系，对其他工作有何影响。 3、用谁：从事这项工作的人应具备什么样的身体素质；必须具备哪些知识和技能；至少应接受过哪些教育和培训；至少应具备什么样的经验；在个性特征上应具备哪些特点；在其他方面应具备什么样的条件。 4、何时：哪些工作活动是有固定时间的，在什么时候做；哪些工作活动是每天必做的；哪些是每周必做的；哪些是每月必做的。 5、在哪里：工作的自然环境（地点、温度、光线、噪音、安全条件等）；社会环境（文化环境、工作群体人数、完成工作所要求人际交往数量和程度、环境的稳定性等）。 6、为谁：工作要向谁请示和汇报；向谁提供信息或工作结果；可以指挥和监控何人。 7、如何做：从事工作活动的一般程序是怎样的；工作中要使用哪些工具，操纵什么机器设备；工作中所涉及到的文件或记录有哪些；工作中应重点控制的环节是哪些。 （四）工作分析信息来源：书面资料、任职者的 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 （访谈/工作日志和记录）、同事的报告、直接的观察。 （五）流程 1、准备阶段： （1）确定工作分析的目标和侧重点：想解决什么问题，用途是什么，如果是才建立组织目的是分解职能明确职责和关系，这时侧重点在于各个职位的工作职责、权限和关联关系方面。如果工作分析的目的是为空缺的职位招聘雇员，侧重点一方面是该职位的工作职责，另一方面是对任职者的要求。如果是为了确定绩效考核的标准，其侧重点在于衡量每一项工作任务的标准，需要澄清任职者完成每一项工作任务时的时间、质量、数量等方面的标准。如果是为了确定薪酬体系，则需采用一些定量的方法对职位进行量化的评估，确定每一职位的相对价值。如果关心定编定员，就需对每个岗位的工作量进行测算。 （2）制定总体实施方案：工作分析的目的和意义；所需收集的信息内容；工作分析项目组织形式与实施者；过程与步骤；时间和活动安排；方法的选择；界定待分析的工作样本；所需的背景资料和配合工作；工作分析所提供的结果。 （3）收集和分析有关的背景资料：国家职业分类标准或国际职业分类标准；有关整个组织的信息（组织机构图、工作流程图、部门职能说明等）；现有的职位说明或有关职位描述的信息。 （4）确定所欲收集的信息：据目标和侧重点确定要收集哪些信息；据对现有资料的研究，找出需重点调研的信息或需进一步澄清的信息；按照6W1H的内容考虑需要收集的信息。 （5）选择收集信息的方法：根据目标选择（如用于招聘时则选用关注任职者特征的方法；关注薪酬体系时，选用定量的方法）；考虑所分析职位的不同特点（如以操作设备为主，可用现场观察法；如使用开放式问卷，要求被调查者有一定的书面表达能力）；考虑实际条件的限制。 2、实施阶段： （1）与有关人员进行沟通：让参与人员了解工作分析的目的和意义（针对工作而非评估表现、不是增加工作量，而是通过职责分工的明确和效率的提高减轻大家的工作负担），消除顾虑和压力，争取支持与合作；让其了解大致进行多长时间，时间进度以做好工作安排；让其了解可能使用的方法如何配合如何提供信息。 （2）制定具体的实施操作计划：时间表，时间段，每个人的个体职责和任务等。 （3）实际收集与分析工作信息：职务名称分析、工作内容分析（工作任务、责任与权限、工作关系、工作量）、工作环境分析（自然环境、安全环境、社会环境）、任职者必备条件（必备知识、经验、身体素质、操作能力、个性特征）。 3、工作分析结果形成阶段： （1）与有关人员共同审查和确认工作信息：工作任职者和任职者的上级。 （2）形成职务说明书 4、应用与反馈：（1）使用培训（招聘、确定工作目标和标准、考核、培训） （2）反馈与调整：定期核查（删除、简化、合并、改良、创新） 五、工作分析结果 （一）工作描述 包括：1、工作识别：工作名称、工作身份（所属部门、直接上级职位、工作等级、工资水平、所辖人数、定员人数、工作地点、工作时间）；2、工作编号；3、工作概要（工作的总体性质、中心任务和要达到的工作目标）；4、工作关系（受谁监督、监督谁、可晋升的职位、可转换的职位、与哪些部门的职位发生联系等）；5、工作职责：工作活动内容（逐项说明工作活动内容与工作时间的百分比，按重要性大小顺序列出工作任务）、工作权限（决策权限、监督权限、经费预算权限）、工作结果（绩效标准）；6、工作条件与工作环境：工作场所、工作环境的危险性、职业病、工作的时间、工作的均衡性、工作环境的舒适程度。 （二）工作规范（应知、应会、工作实例）：任职者要胜任该项工作必须具备的资格与条件。如：每分钟数据录入速度不少于60个字，精通拼写、词的用法和英语语法。 1、知识要求（精通/通晓/掌握/具有/懂得/了解）：最低学历、专门知识、政策法规知识、管理知识、外语水平、相关知识 2、能力要求：理解判断能力、组织协调能力、决策能力、开拓能力、社会活动能力、语言文字能力、业务实施能力 3、经历要求 4、职业道德要求 （三）职务说明书 1、职务概况：名称、编号、职务所属部门、职务等级、编写日期等 2、职务说明：职务范围（主要工作范围）、责任范围及工作要求（需完成的任务、所用的材料及最终产品，需承担的责任，与他人的联系，所接受的监督及所实施的监督）、职务目标（所要求达到的目标及提供的服务：数量、质量、时间要求等）、机器设备及工具、工作条件与环境 3、任职资料：基本资格与条件（受教育水平、经验、培训、性别、年龄、相关工作经历、身体状况、个性、能力、知识要求、基本技能等） 编制时，语言应使用现在时态，每个句子应该以一主动动词开头，每个句子必须反映一个目的，应选用专业词汇，如：分析、搜集、分解、监督等。 六、工作分析应用 1、定编定员：按劳动效率定员（生产任务）、按设备定员（机械操作）、按岗位定员（电工、门卫等）、按比例定员（服务性部门）、按组织机构、职责范围和业务分工结合工作能力和技术水平定员（企业管理人员和工程技术人员） 2、工作设计： 工作任务特性调查--工作轮换、工作扩大化、工作丰富化、建立员工-客户关系、承担责任和控制、开通反馈渠道 3、工作评估： 评估的是“工作”而不是“人”，对“人”进行评估主要是通过人才素质测评和绩效评估来实现；以职位、个人能力、绩效付酬。 以工作的任务和责任、完成工作所需技能工作难度、工作对组织整体目标实现的相对贡献大小、工作的环境和风险来设计 工作评估方法 量化程度、评价对象、比较方法 非量化评估、对职位整体进行评估 量化的评估、对职位要素进行评估 在职位与职位之间进行比较 职位排序法 因素比较法 将职位与特定的级别标准进行比较 职位分类法 要素计点法 4、工作分析与绩效管理 （1）职位描述是绩效目标和绩效指标的来源，根据职责确定产出从数量、质量、成本、时限、满意度方面进行评估。 工 作 职 责 工 作 产 出 组织大型宣传活动 活动 打印文件 打印好的文件 进行市场调查分析 调查分析报告 采购办公用品 采购来的办公用品 人员招聘 招聘来的人员 招贴画设计 设计好的作品 （2）职位的工作关系决定了绩效评估关系：上级、同级、下级、内部与外部客户。 （3）工作岗位的工作特点决定了绩效管理的方式。 如：独立性强、自由度高：最终结果；自由度低、受控高：每一环节的产出与最终结果；工作结果需要较长时间才能表现出来，绩效评估则采用较长的周期。 招聘与选拔 招聘选拔是一个组织人力资源形成的关键，也是人力资源管理工作中许多其他工作的前提。 一、招聘选拔的基础 （一）人力资源规划：根据组织发展战略、组织目标及组织内外部环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。其目标为：确保组织在适当的时间和不同的岗位上获得适当的人选（包括数量、质量、层次和结构）。一方面满足变化的组织对人力资源的需求，另一方面最大限度开发和利用组织同现有人员的潜力，使组织和员工的需要得到充分满足。 1、人力资源需求预测：以企业的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各种因素（外部环境：经济、技术等；内部因素：战略和发展计划，业务范围、财务预算等；人力资源自身因素：退休、辞职、合同终止等），对企业未来的人力资源数量、质量和时间等进行估计。 *方法：专家集体预测法、回归预测法、比率分析（原因性因素：销售额；关键雇员数量）、散点分析（业务活动量与所需人员是否相关）、生产函数模型法、劳动定额法。 *关键因素：人员数量、人员类型、职位与职位说明、时间（不同时间段需要多少什么样的员工）、薪酬预算。 2、人力资源供给预测 *影响因素：外部：经济、政策法规、资源供给量； 内部：行业发展状况和前景、企业人力资源策略和管理措施、员工的年龄 和技能（如出现断层现象） *方法： 外部人力资源供给预测：查阅现有资料、调查有关信息、分析雇用人员和应聘人员（企业近期雇用人员来自的行业和企业，为什么到本企业，各个空缺职位的应聘者数量与质量如何） 内部人力资源供给预测：员工满意度与忠诚度分析、建立人力资源档案、接班人计划 （二）工作分析 what、why、who、when、where、forwhom、how *职位说明书注意事项： 以符合逻辑的顺序来组织工作职责：按照各项职责的重要程度和所花费任职者的时间多少进行排列；清晰而简洁地陈述每一项职责；避免使用笼统含糊的语言（如处理邮件）；应选取主要职责；表明各项职责出现频率（可通过完成各项职责的时间所占的比重来表示） *职位胜任特征分析（通过与任职者及其主管交谈利用关键事件法发现、描述和界定等级、评估）：专业技能、认知能力（如何分析和思考问题）、工作风格、人际技能等，可通过面谈了解，如请应聘者讲讲他们在过去的工作中是如何与客户打交道的以及如何管理项目的。 二、招聘策略：我们需要招聘什么人；如何能够招聘到这些人；将以什么样的代价招聘到这些人 1、影响求职者接受一份工作的因素： 替代性的工作机会：机会数量、机会的吸引力 公司的吸引力：薪金、福利、提升的机会、地理位置、人员与文化、公司的名气和声誉 工作的吸引力：工作内容、工作环境条件、职位 招聘活动：宣传推广效果、招聘者的行为 2、吸引人才的因素： 公司和职位的稳定性和安全感；公司身为行业的龙头；公司有相对灵活的工作时间；该工作的成就感很迅速很明显；工作和生活之间的平衡；有其他公司不具备的挑战或机遇；出色的上司和同事；公司有宽敞舒适的办公环境；更大的责任和权力；强调开放的沟通和以人为本的管理风格；一个学习性组织提供不断学习和进步的机会；这份工作对社会的贡献；工作出色的得到承认和奖励，明确的业绩评定和奖酬机制；有机会做你最擅长做的事情 3、对录用人员和应聘者的调查 是什么使你放弃了先前的工作；在你看来，你先前的公司哪一点使得职员辞职；你觉得我们的招聘及录用程序，哪些地方比较好，哪些地方不好；在招聘过程中，我们的哪些做法使你很失望，并差点儿放弃；能吸引你来我们公司的因素有哪些；应聘过程中，你觉得与你接触的人在哪些方面表现得好，哪些方面还有待改善。 分析被本公司吸引的人的共性，再比较一下本公司员工的基本情况，找出原因。 三、招聘程序 （一）用人部门与人力资源部的责任 用人部门：根据业务计划制定招聘计划，提出招聘需求；草拟职位描述和任职资格；对职位候选人的专业或技术水平进行判断；最终做出录用决策。 人力资源部：帮助用人部门对招聘的必要性进行判断；指导用人部门撰写职位描述和任职资格；决定获取候选人的渠道和方法；与潜在的候选人联络；收集简历和应聘材料；设计人员选拔评价方法，并指导用人部门经理使用这些方法；主持实施评价程序；为用人部门的录用提供建议；与候选人确定工资；帮助被录用人员办理体检、档案转移、劳动协议签订等各项手续；向未被录用的候选人表示感谢并委婉地拒绝。 （二）识别招聘需求 判断问题是否必须通过招聘人来解决，如：其他部门的调配；阶段性的工作可通过加班解决；工作的重新设计；某些工作外包。如果确须招人，招聘正式员工还是临时工。 （三）准备工作职责与任职资格描述 （四）获得招聘批准 （五）选择招聘渠道和方法 （六）获得候选人并进行简历筛选 （七）选拔评价程序 （八）讨论并做出初步录用决定 （九）确定工资水平 （十）入职体检 （十一）正式录用决定和入职准备 （十二）档案转移 （十三）签订劳动合同 四、内部招聘：内部晋升或岗位轮换 1、建立完善的职位体系，明确不同职位的关键职责、职位级别、职位的晋升轮换关系，指明哪些职位可以晋升到哪些职位，哪些职位之间可以轮换。晋升和轮换以任职资格为依据。 2、在员工的绩效管理基础上建立员工的职业生涯管理体系。对目标完成情况进行评定，对员工工作能力进行评估，了解员工个人职业发展规划。 3、建立企业内部晋升与岗位轮换的管理程序和制度，规定晋升与岗位轮换的条件、范围、时间要求、流程等内容。 4、建立接班人计划，对组织中重要职位确定一些可能的候选人，并跟踪这些候选人的绩效，对他们的提升潜力做出评价。 例：职位： 候选人： 当前绩效：优秀/良好/需要改进 提升潜力：可以提升/需要进一步培训/有问题 5、员工应聘内部职位必须经原任主管同意，应聘的条件也应有一定的界定（工作满一定时限，绩效评定达一定标准） 内部推荐表 推荐人信息 姓名： 员工号： 所属部门： 电话： 电子邮件： 候选人信息： 姓名： 性别： 年龄： 联系方式： 推荐人与候选人的关系： 推荐职位： 推荐原因： 推荐人对候选人的评价： 推荐人签名： 日期： 年 月 日 注：此表需连同候选人简历交到人力资源部。 五、人员选拔评价 （一）应注意问题：不是选最优秀的，而是选最合适的；要将候选人与评价标准进行比较，而不是在候选人之间进行比较；尽量不要降低标准来录用人员。 （二）评测工具： *指标：信度（稳定性、可靠性）与效度（有效性）、难度与区分度、标准化与常模（特定参照体系）、公平与效益 *常用测评工具：面试（其信度和效度取决于如何来实施面试）、心理测验、评价中心技术 *测评内容：能力因素（一般与特殊、现有与潜在）、个人风格因素（气质、性格、行为风格）、动力因素（价值观、动机、兴趣） *注意事项： 确保选拔评价的内容是所招聘职位主要的或重要的任职条件，密切相关；尽量选择最有效而又经济的评价方法；设计好评价的程序（将容易识别出候选人明显的必要能力不足的方法放在前面，将较为容易操作的方法放在前面，将费用较低的方法放在前面；安排好参加选拔评价的人员和时间） 六、选拔评价方法：面谈 （一）面试前的准备： 1、回顾职位说明书：主要职责、要求（知识、能力、经验、个性特点、职业兴趣取向等）、工作中的汇报关系、环境因素、晋升和发展机会、薪酬福利等。 2、阅读应聘材料和简历（初步审查与发现有待询问的问题） 浏览外观与行文；注意材料中空白的内容或省略的内容；注意与其所应聘职位或行业相关的工作经历；思考被面试者工作变动的频率和可能的原因；注意应聘者工作经历中时间上的间断或重叠；审视候选人的教育背景及其与工作经历的相关性；注意被面试者对薪酬的要求 3、电话筛选应聘者：判断是否有必要对该应聘者进行正式的面试而非得出是否聘用的决定，目的是筛选掉明显不符合要求的应聘者不是选拔胜任者。 4、准备面试的时间和场地 5、准备一些基本的问题，如：“你最喜欢/不喜欢你现在/最近的工作的地方是什么？”“请你介绍一下你所做过的有关--的工作，并说说你是怎样处理这些工作的。”“在你当前/最近的工作中，你觉得比较困难的是哪些方面，为什么？”“为什么你要从现在的公司辞职？”“你为什么要应聘我们这里的工作？”“你在学校时最喜欢/不喜欢的课程是什么，为什么？”“你为什么选择学习这个专业”“你觉得自己所学习的内容对你所应聘的工作能起到什么样的帮助？”“你为从事这份工作做了哪些准备？” （二）如何做面试 1、面试题目类型： *行为性面试：使用过去的行为预测未来的行为；识别关键性的工作要素；探测行为样本；把握四个要素（情境、目标、行动、结果） 让被面试者讲述一些关键的行为事例；这些问题要直接围绕与工作相关的关键胜任能力来提问，如一个职位要求比较多的作为团队成员进行工作，可问这些问题：“过去你有多少时间是作为团队的成员来工作的？”“请描述一次你作为团队成员工作的经历。当时团队所要达成的目标是什么？”“当时你在团队中的角色是什么？”“除了你之外，团队还有哪些成员？”“你和团队中其他成员的关系是怎样的？”“请描述一下你们团队完成项目的过程”“你们的工作结果怎么样？”“在团队完成目标的过程中，你都做出了哪些贡献？”“你是否遇到过自己的建议没有被采纳的情形，请就此举一个例子” 方法：先用一个引导性的问题引发被面试者讲述一个重要的事例，然后根据回答进行适当追问。常用方式有：“请描述一次在你过去的工作经历当中X的经历”“请给我们举一个例子，说明一下X”“请告诉我你的一次有关X的经历”“请描述一件你感到印象最深刻的关于X的事情”；再根据空缺职位的工作描述和被面试者的背景资料所反映的信息针对职位各项工作职责设计问题，如：职责：协助实施组织的薪酬计划，监控薪酬提升，保证其符合报酬增长的原则。”对应问题为：“你在实施薪酬计划方面都做了哪些工作”“在你的组织中，薪酬提升的依据是什么，你是怎样对这些依据做出判断的”“当你得到部门负责人给你的关于该部门某个员工薪酬调整的建议时，你会做哪些工作”“你是否遇到过经过调查了解到某个部门建议提升薪酬的员工不应该得到提升的情况，你是怎样与提出建议的部门经理沟通的”“你是否遇到过员工对他的薪酬调整存在异议的情况，你是怎样处理这种情况的” *开放性的问题：构建行为性问题的基础 如：当客户对你的回答感到不满意的时候，你会怎样做呢？-->请你举一个例子，说明一下你实际遇到的一个对你的回答不满意的客户，你当时是怎样做的。 其他问题如：“你认为比较理想的领导（同事、下属、合作者、工作环境等）是怎样的”“你认为自己在工作中最大的优势是什么”“你是怎样管理你的下属的”“你在学校的学习为你的工作提供了怎样的准备条件”“你是怎样对待那些你不感兴趣的课程的”等 *假设性问题：对面试者思维推理能力、价值倾向、态度、创造性、工作风格做出判断 如：如果一个员工不服从你的命令，你会怎样做呢？假设你在众人面前做演讲，他们提出了一些尖锐的你难以回答的问题，你会怎样做呢？ *探索性问题：追问，围绕谁、什么、什么时候、怎样、为什么展开 如：到目前为止，在你的职业生涯中，你感到最成功的事情是什么，为什么？你已经讲了 ，那么接下去发生了什么？ *封闭式问题：澄清或验证某些问题，如：你期望的工资是多少？你是否赞成加班？ 2、面试的过程 （1）关系建立阶段：创造轻松、友好的氛围，通常讨论一些与工作无关的问题 （2）导入阶段：问一些被面试者较熟悉的问题，如：介绍自己的经历、介绍自己过去的工作、经验等。 （3）核心阶段：要求被面试者讲述一些关于核心胜任力的事例。此阶段占整个面试比重为80%，并且整个面试的65%要用在基于关键胜任能力的问题上。通过一个开放性问题引起一个话题，然后用行为性问题将话题集中在一个关键的行为事例上，再用探索性问题追问，对于找不到合适的实例的问题则需使用一些假设性的问题。 （4）确认阶段：进一步对核心阶段所获得的对被面试者关键胜任能力的判断进行确认，一般使用开放性问题，如：前面提到你曾经帮助人力资源总监制订有关的人力资源政策，具体的讲，你自己到底做了哪些工作？ （5）结束阶段：检查是否遗漏了关于那些关键胜任能力的问题并加以追问。可采用一些基于关键胜任能力的行为性问题或开放性问题，如：你能再举一些例子证明你在 方面的专业技能吗？ 3、面试技巧： 避免提出直接让被面试者描述自己的能力、特点、个性的题目（追问行为性问题，举出实例）；避免问多项选择式的问题。如：“你的管理风格是什么样的，是X理论的、Y理论的还是Z理论的？”改为：“请描述一下你的管理风格，并举例说明你是怎样在工作中运用这些管理风格的？” 七、选拔评价方法：心理测验 （一）能力测验 1、能力倾向测验：言语理解能力、数量关系能力、逻辑推理能力、综合分析能力、知觉速度与准确性 2、特殊能力测验：如创造力测验，例：举出包含“三角形”的各种物品，举得越多越好；列举一根针的用法；写一篇文章，包括以下词语：猎人、兔子、狐狸、枪、金钥匙；在一张白纸上设计出公园的布局方案，在15分钟内设计出越多的方案越好。 （二）个性测验 八、人员选拔评价方法：评价中心 一种综合性的人员测评方法，最突出的特点在于使用了情境性的测验方法对被测评者的特定行为进行观察和评价，形式主要有：公文处理练习、无领导小组讨论、角色扮演、撰写报告、演讲辩论、案例分析、团队游戏等。 （一）无领导小组讨论（4-8人）：给被评价者一个待解决的问题，给他们大约一个小时，让他们展开讨论以解决这个问题。考察组织协调能力、领导能力、人际交往能力、辩论说服能力、决策能力及自信心、进取心、责任感、灵活性、情绪的稳定性、团队精神。 类型：意见求同型、资源争夺型、团队作品型、两难式问题 测评前，需确定清晰的测评要素和观察点，如：对于沟通能力这一测评要素，其观察点可以是清晰简洁的表达自己的意思；善于运用语音、语调、目光和手势；在他人发言时认真倾听；强调自己的观点时有说服力。按照1-5分来打分，5分是非常好，1分是非常不好。 评分表： 评价要素 被 评 价 者 沟通能力 组织协调能力 计划性 人际合作 自信心 分析能力 （二）文件筐（公文处理练习）：考察计划能力、组织协调能力、判断能力、沟通能力、决策能力、领导能力，被评价者将扮演某一领导者的角色，面对客户来信、下级反映的问题、电话记录、通知、报告等作出系列决定。 （三）模拟面谈：由助手扮演下属、客户、记者等与工作当中发生关系的角色，提出问题、建议、反驳、拒绝要求等，以考察被评价者说服能力、表达能力、处理冲突的能力及思维的灵活性和敏捷性。 （四）演讲：从语言表达、仪态举止、内容组织、解决问题针对性等方面考察分析推理能力、语言表达能力及在压力下反应的能力。 一般准备5分钟后正式演讲5分钟，常见题目有：竞选演说、发表观点、辩论。 （五）搜集事实 （六）书面的案例分析（如：分析报告） （七）角色游戏 九、员工的录用 （一）做出初步录用决策 定性：对各方面胜任特征进行描述性评价，列举主要优点和不足 定量：根据各胜任力重要性确定权重，打分评定 注：要留有注明录用优先次序的备选人名单 （二）决定薪酬：据候选人的胜任力水平（标准：职位的基本要求）决定具体的薪酬水平处在本职位薪酬范围内的什么档次 （三）通知未被录用的应聘者：最好用书面形式，注意内容和措辞 （四）背景调查：学历学位、工作经历、有无不良记录 （五）入职：从原公司辞职、档案转移、体检、个人档案建立、签订合同、领取相应物品 （六）入职培训（公司介绍、企业文化训练、制度、程序与工具使用） 方式：讲授、讨论（如：新老交流）、参观、演练、活动、多媒体展示等 绩效管理 一、目的： 1、定义和沟通对员工的期望 2、提供给员工有关他们绩效的反馈 3、改进员工的绩效 4、将组织的目标与个人的目标联系起来 5、提供对好的绩效表现的认可准则 6、指导解决绩效问题 7、使员工现有的工作能力得到提高 8、使员工在未来的职位上得到发展 9、提供与薪酬决策有关的信息 10、识别培训的需求 11、将员工个人职业生涯发展规划与组织整体的接班人计划联系起来 关键要素：关注与目标相关的工作职责及贡献和产出；开放沟通的行为持续贯穿绩效管理活动的全过程（员工的工作目标以及该员工的工作对整个组织目标的意义和影响；期望员工完成的工作职责；员工的工作应该达到的标准；以何种方式衡量绩效）；绩效评估之后必须伴随有绩效改进与提高的计划和行动 二、绩效管理的基础 （一）目标管理：重视人的因素；建立目标锁链与目标体系；重视结果 程序：预定目标（上下级共同商定）；重新审议组织结构和职责分工，明确目标责任者和协调关系；确立下级的目标（明确组织规划和目标；分目标具体、量化，便于评估；分清轻重缓急）；上级和下级就实现各项目标所需条件和目标实现后的奖惩达成协议并赋予资源配置权力；定期检查，通报进度，帮助解决困难； 总结 初级经济法重点总结下载党员个人总结TXt高中句型全总结.doc高中句型全总结.doc理论力学知识点总结pdf 评估 可评估的目标与不可评估的目标 不可评估 可评估 获得较高的利润 在本年末实现利润15% 提高生产部门的生产率 在不增加费用和保持现有质量水平情况下本季度生产率比上季度增长10% 保证产品的质量 产品抽查的不合格率低于千分之三 主管人员增加与下属的沟通 主管人员每周与每项个下属人员沟通时间不少于2个小时 维持电脑网络系统的稳定性 由于技术问题网络中断次数每季度不超过1次，每次能够在1小时内恢复正常。 （二）工作分析 1、对职位的描述是绩效管理的基础 进行有效的绩效管理必须有清晰的职位描述；职位的特点决定了评估所采用的方式（由谁评估，多长一次，信息如何收集，何种形式评估）；职位描述是设定绩效指标的基础（对于那些较为稳定的基础性职位，如秘书、会计等，其工作可能并不由目标直接控制，而主要是依据工作职责来完成工作，对他们的绩效指标的设定就更需要依据工作的核心职责） 例：秘书的工作职责与关键绩效指标 工作职责 关键绩效指标 录入、打印文件 错误率；时效性（规定时间内完成）；客户满意度 起草文件 主管人员满意度；独立性（是否需主管修改和指导 安排旅程 时效性和准确性；客户满意度 安排会议 会前准备是否周到；会议过程中突发问题的处理 2、工作分析结果的使用：工作职责和任务；各项职责和任务所占的比重（确定评估权重）；与组织内外其他部门和人员的关联关系 3、收集职位描述信息的要领 （1）准确使用描述行为的动词（不用：负责、管理等动词）：规范方式为“动词”+“宾语”，如：录入、打印文件；提供解决客户问题的建议 （2）弄清工作行为的增值产出是什么，输出方向怎样。如秘书打印文件的产出是准确无误的电子文件以及清晰的打印稿，输出对象是文件原稿提供者 三、关键绩效指标的设定 1、定义：用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准体系。体现了对组织目标有增值