澳柯玛

危情澳柯玛 　　澳柯玛，这家来自青岛明星级电器企业正处于一场巨大的危机之中。今年4月，G澳柯玛发布了一则令人震惊的 公告 职业卫生公告栏下载公告怎么写公司公告范文安全风险承诺公告制度公告栏模版 ，其集团占用上市公司款项达到了惊人的19.47亿元。 　　与此同时，青岛市市长助理、国资委主任孙加顺受市政府委托举行了新闻发布会，宣布免去澳柯玛“教父”鲁群生的澳柯玛集团董事局主席、首席执行官、党委书记等职务，并建议集团按照法定程序免去其G澳柯玛董事长职务。 　　至此，澳柯玛危机至此完全公开化。 　　实际上，澳柯玛的危机早在2005年就已初现端倪。时年，G澳柯玛的股价一路下跌，而其净资产收益率已下降到-6.74%。有欠谨慎的多元化，被认为是导致澳柯玛这场危机的罪魁祸首。而作为这一战略的决策者，鲁群生的家长式管理模式也遭到了外界的质疑。 　　《法人》记者亲赴青岛，采访了大量和与此相关的人员，这其中包括澳柯玛的内部人士、青岛市政府相关人员，以及对澳柯玛有深入研究的当地专家。我们试图通过采访，获知澳柯玛事件的最新进展，并探究这家著名企业危机的根源和解决 办法 鲁班奖评选办法下载鲁班奖评选办法下载鲁班奖评选办法下载企业年金办法下载企业年金办法下载 。 一、海尔海信澳柯玛的多元化之惑 同是在企业遇到发展瓶颈时选择了多元化道路，为什么澳柯玛和海尔、海信的命运迥然不同？ 　　站在青岛开发区临港工业园澳柯玛总部大门前，三家澳柯玛的下属企业一字排开，分别是新能源、空调以及冰柜。而身后仅一街之隔，海尔与海信的高科技园与澳柯玛隔街相对。作为青岛电器行业曾经的三巨头之一，在经历了这样的震荡之后，不知何时才能重现岛城三足鼎立之势了。 　　已经有人开始对51岁的鲁群生，50岁的周厚健和57岁的张瑞敏做横向比较：青岛三大家电巨头的掌门人，初期都是在拯救青岛市濒临破产的家电企业中立下汗马功劳，并由此成就自己的事业。所率领的企业先后上市，为企业发展募集到足够资金。在主业遭遇瓶颈时，不约而同地带领企业走上多元化发展之路。 　　在2005年某媒体评出的“中国最具影响力的25位商界领袖”排名中，海信集团董事长周厚健首次入选，名列第九位。海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏则排在首位。而此时的鲁群生，却深陷在多元化扩张的泥潭中不能自拔。面临着资金链随时可能断裂的危机。 　　为何澳柯玛的多元化陷入困境而海尔、海信却因为多元化迅速地发展壮大？失败者教训与成功者的经验同样可贵。这三家同行业企业的多元化得失，对于多元化概念也许是个更好的诠释。 二、不同的多元化 　　海尔自1993年上市以来，几乎抓住了每一次扩张的机遇，在短短几年内，迅速地成为国内第一品牌。从洗衣机到电视、空调，从小家电到手机、PC这些高科技含量的产品，充分显示出了海尔自身强大的实力和品牌凝聚力。在2005年，张瑞敏撰文“反思海尔”，称海尔正在迈入“全球化品牌战略阶段”。海尔洗衣机横扫国内市场之后，在巩固战果的同时，相时而动，在不断提高洗衣机技术含量、满足用户需要的同时，进而发展冰箱、电视制造，然后顺理成章的转型为以小家电为中心、各种高科技含量电子产品为辅的战略格局。可以说海尔是利用品牌来运作各种产品，实现其行业定位，靠品牌拉动的扩张，翻云覆雨。 　　与海尔大张旗鼓的扩张不同，海信显得更为低调。技术出身的周厚健，期望用更高的技术含量征服市场。当海信倾力打造的变频空调、高清彩电等等这些产品进入千家万户的时候，海信也成功的从众多的家电制造商中脱颖而出。名头更为的响亮。在周厚健自主创新的理念指导下，海信先后引进的彩色电视机大屏幕生产线、变频空调技术、CDMA技术等均为当时世界最先进技术。目前，海信占据了变频空调的半壁江山，液晶电视也处于“老大”地位。 　　无论海尔的品牌战略还是海信的技术突围，都是建立在自身实力之上。在传统主业市场不被看好的时候，海尔与海信走得同样也是多元化的道路，但却始终围绕着主业进行，每一个新项目的上马启动，都有着深远的传承意义。正是成功的由单一主业向多元化方向发展，海尔与海信成为国内最为知名的家用电器品牌。可以说是多元化造就了他们的成功。 　　反观澳柯玛，在冰柜市场利润微薄的时候，鲁群生和澳柯玛同样想到了多元化这剂灵丹妙药。顺利完成家电生产的多元化进程之后，鲁群生带领澳柯玛走上了一条不相关多元化的道路。在青岛街头矗立的澳柯玛大型户外广告上，到现在依然保留着“海洋生物、家电、金融投资、房地产”等数个毫无关联的项目。“什么赚钱上什么”的指导思想，最终却让澳柯玛骑虎难下。显然，鲁群生过于乐观的估计了澳柯玛的实力。 三、根源在管理 　　海尔与海信同样也有许多不相关的项目，支撑着自己的多元化体系。与澳柯玛不同的是，他们自身有着更为强大品牌凝聚力和底气，周厚健和张瑞敏，对于未来整个企业发展的战略布局较鲁群生有着更为清楚的认识。青岛市国资委的一位朋友告诉记者，作为各自企业的“教父”式人物，在根基大致相同的情况，最好还是从管理上去找问题。 　　同为青岛国资委管理下的三家电器企业，管理上不同之处何在？ 　　实行国际化战略的海尔与走技术自主创新道路的海信，在管理上似乎是殊途同归。张瑞敏和周厚健在作为一家之长的同时，更注意的是对自身作用的弱化。“低调、内敛、儒雅”是许多人对张瑞敏和周厚健的描述。张瑞敏2000年推出副总裁杨绵绵，便开始退居二线，潜心研究经营，去年撰文“反思海尔”，更是强调个人对企业的作用决不能占主导地位。而周厚健显然更为“低调”，他的解释是，重要的是企业的群体，靠一个“大脑袋”决策是要出问题的。“我从来不认为一个企业的某某时代是正常的，这可能是中国企业的另一个隐患。” 　　不知道这话是不是说给澳柯玛听的。“可能这是一种习惯，我们已经习惯信任和追随他了”。澳柯玛的一个车间负责人都能对记者说出这样的话，鲁群生的影响可见一斑。 　　澳柯玛近六年来上马的众多项目令人眼花缭乱，然而盈利者甚少。曾经无数次被媒体吹捧的海洋生物、锂电池、自动售货机、房地产、IT、金融等等均陷入窘境，欲罢不能。多元化的道路该怎么走，该往哪儿走，对于鲁群生和澳柯玛来说，在过去六年，始终在交学费。纵观澳柯玛的多元化发展，如同一盘散沙，毫无主线可言。对于澳柯玛，多元化之惑，实际上是一场多元化之祸！ 　　在青岛这座面积仅一万平方公里的海滨城市，已经拥有了众多享誉国内甚至扬名海外的品牌，海尔、青啤、海信、双星、澳柯玛这些名字国人早已是耳熟能详，他们的存在，使得青岛市成为中国名副其实“品牌之都”。品牌是一个企业的最高追求，品牌之都的确立，一方面来源于青岛市政府创造的良好的企业发展环境，另一方面，则是企业间的竞争所带来的巨大动力。 　　海尔、海信、澳柯玛的三强之争曾经让青岛政府欣喜不已。作为同地区、同行业的三家企业，在短短的十几年间，不仅在竞争中不断地发展壮大，而且在各自所专长的领域都取得了辉煌的成绩、保留了各自的特色，对于青岛家电电子行业乃至整个青岛经济的发展的推动作用毋庸置疑。而此刻澳柯玛危机的出现，使得鼎足之势不复存在，如何更好的发挥品牌之都的优势、打造出更多的“海尔”“海信”这样的品牌，避免那些颇具发展潜力的企业重蹈澳柯玛覆辙，显得至关重要。 四、澳柯玛的鲁群生模式 长年来积留的家长管理模式，在企业原始资本积累的初期，其优势颇为明显，但是一旦企业做大做强之后，特别是走向市场、成为上市企业之后，如果不能及早的转变经营理念和管理模式，将给企业带来大麻烦。 　　鲁群生也许并没有想到，在过去短短的2个月的时间里，平日极为低调的他和澳柯玛，在媒体上的曝光率超过了过去16年的数倍。 　　《法人》从知情人士处了解到，2005年秋天，在青岛市一次机关企业座谈会上，鲁群生曾信誓旦旦宣称，澳柯玛已经顺利的完成了从相关多元化到不相干多元化的转变，前期投入已经完成，即将进入回报期，并称：“2006年将成为澳柯玛的业绩拐点。”“果然是个‘拐点’，不过翻船了。”该知情人士随口调侃道。 　　鲁群生作为澳柯玛“教父”掌舵澳柯玛已经超过16个年头了，澳柯玛的每一处都打着鲁群生式的烙印。所以虽然近日澳柯玛已经是江山易主，可依然能看出鲁群生执掌澳柯玛时的思路。 五、奇迹缔造者 　　1989年6月，青岛红星电器股份有限公司(简称“红星电器”)黄海冰柜厂成立，原始注册资本仅110万元。这是今日澳柯玛集团的前身。1990年，黄海冰柜厂更名为青岛红星电器股份有限公司黄海分公司。就在这一年，35岁的鲁群生始担任黄海公司的厂长。红星电器派鲁群生收拾这个“烂摊子”原本准备把它卖掉，短短的几个月时间，鲁37次坐到法院被告席上，为之前债务埋单，走遍了青岛工商界所有可能的关系，借债以图东山再起，非常神奇地创出一个名牌“澳柯玛”来。鲁群生看准了冰柜市场的潜力，接手3个月后就开发出家庭用的150升冰柜，在市场上一炮走红，当年，黄海公司扭亏为盈，实现净利5万元。到1995年，澳柯玛彻底翻了身，年产冰柜100多万台，成为全国有名的“冰柜大王”。澳柯玛没有最好、只有更好的广告语变得家喻户晓。 　　到1999年，澳柯玛集团已经拥有总资产27.8亿元，跻身中国家电行业七强，被中国对外贸易经济合作部评为“中国民族经济之花”。而鲁群生本人也获得各种殊荣：1995年被国际统计大会中国组委评为“中国经济管理大师”，1997年荣获国家经贸委颁发的“金球奖”，1999年被青岛市人民政府授予“青岛市十大功勋人物”称号……2000年，澳柯玛股份有限公司在上海交易所成功上市，募得资金7.84亿元。澳柯玛在鲁群生的带领下达到一个巅峰。 　　即便是在去年，鲁群生也依然是风光无限，2005年CCTV中国经济年度人物评选中鲁群生依然当选，获选理由是“他全面改写了超低温制冷产品领域由日本和美国把持的局面；他率先倡导‘价值战’，为中国家电行业的可持续发展喊出了最响亮的声音。” 　　“澳柯玛确实像是鲁群生的爱子，鲁一直在按照自己的想法打造它，直到出事前。”鲁身边的一位朋友这样对《法人》说道。然而正是澳柯玛前期一个接一个奇迹的缔造，造成了企业内部对于鲁群生本人的盲目崇拜，甚至把鲁群生的存在当作一种图腾。一位澳柯玛集团部长级管理人员告诉《法人》，在澳柯玛，鲁群生就是王。 　　2005年，澳柯玛集团的资金开始出现危机，有知情人士透露，当时澳柯玛集团由于深陷多元化泥潭，欲罢不能，已经无法按时偿还银行贷款。此时，有关银行意识到危机，纷纷收紧对澳柯玛的贷款。此后青岛市有关方面召集银行开会，希望给澳柯玛集团相对宽松的资金环境，以助其渡过难关。进入2006年后，澳柯玛集团占用上市公司巨额资金也显现出来。3月14日，G澳柯玛公告：澳柯玛集团占用公司财产价值达人民币6亿元，公司申请冻结澳柯玛集团持有的公司股权20700万股，限售流通股。4月10日，G澳柯玛公告称：澳柯玛集团及其下属关联企业累计占用上市公司资金19.47亿元；公司2005年度净利润同比下降幅度将超过50%；公司的主营业务之一空调接近停产。这使得鲁群生，黯然“下课”，成为青岛企业界第一个“下课”的国有大型企业集团的负责人，缔造了在澳柯玛的最后一个“奇迹”。 六、家长式管理之痛 　　鲁群生常常将《易经》中有的一句话挂在嘴边：“变则通，通则久。”意思是说在遇到无法突破的困境时不如变通一下，寻找新的解决之道，问题往往迎刃而解，进而得以通达长久。正是靠着变通的理念，鲁群生另辟蹊径，将澳柯玛带向了成功。但是，也正是在鲁群生这种理念的影响下，澳柯玛集团上上下下对于不断“拓新”的多元化报以近乎狂热的态度。 　　“这个(项目)陷入困境，我们还有其他项目，总有一个赚钱。”一位澳柯玛中管的话不知是盲目乐观还是信心十足。而且直到现在仍有许多的澳柯玛人认为，如果不是银根紧缩、资金暂时困难，澳柯玛依然可以很好地走下。澳柯玛股份有限公司一位副总对《法人》这样评价使澳柯玛陷入困境的多元化：“用‘失败’这个概念应该说不够准确。我们认为在企业的成长过程中，任何尝试都是可以的。说老实话，多元化可能导致(我们)企业的流动资金短缺，但2005年90%的企业其实都缺钱，我们只不过更紧张一些。我相信如果有后续资金跟上，鲁总还能带澳柯玛走得更远。” 　　在青岛帕勒咨询公司资深董事罗清启看来，资金问题并非澳柯玛结症所在，关键问题时自身的管理模式，“更明确地说，是鲁群生近17年的家长式管理模式”。“如果注资能够解决问题，澳柯玛早就从股市上募集资金自救了。”罗清启认为，从表象上看，澳柯玛盲目多元化导致了今天的困境，但实质上是公司的运营管理能力出现了致命问题。但鲁群生执掌澳柯玛至今已有16年，市场历经从短缺到过剩，如果说当年成功的机会是撞到“金山”，现在则需要寻矿和挖矿的能力，而鲁群生在这些方面的能力明显缺乏。罗清启称，国内其他企业如海尔、TCL等也都进行过多元化，并且很成功，其中最重要的因素是企业的管理水平，而澳柯玛很大程度上仍像是乡镇企业，规模小和地域性品牌决定了其很难多元化。“实际上，即便澳柯玛不走多元化的道路，今天也很难做大做强。” 　　业内人士向《法人》评述，企业多元化就像是企业老总生的孩子，明知道自己没能力抚养，却碍于面子或怕承担投资失误的责任，根本不肯卖给别人，最后成了自己的负担。“创业者到达一定的时期后，已经不再适应形势发展了，却得不到安置，是企业家的悲哀，也是企业的悲哀”。 　　“与海尔和海信相比，澳柯玛管理跟不上。这可以说与鲁群生本人有直接关系，澳柯玛原有的一些领导根本缺乏对市场的敏感度，因此在项目的投资与经营上缺乏对市场化潜规则的了解，近亲繁殖任用领导的现象最终使澳柯玛集团内耗较重，鲁群生可以说在特定环境创业取得成功后缺乏守业时的风险意识，更缺乏相应的人才与管理，创新和执行力落实不到位，最终迷失了方向，把企业带入了盲目多元化。”山东理工大学经济学院副教授马荣汉对《法人》如是说。 　　长年来积留的家长管理模式，在企业原始资本积累的初期，其优势颇为明显，但是一旦企业做大做强之后，特别是走向市场、成为上市企业之后，如果不能及早的转变经营理念和管理模式，在原来落后的生产经营管理方式下，成功者寥寥无几，澳柯玛，正是被这块石头绊住了脚。 　　企业家性格从另一方面决定了成败。“对自我的判断盲目乐观，”有人这样评价已经“下课”的原澳柯玛集团董事局主席鲁群生。青岛市政府给出的鲁群生的“下课”理由是：经营性占用上市公司巨额资金、投资决策失误造成损失、企业效益下滑。从中可以看出，基本澄清了鲁群生个人存在的问题，但他留给澳柯玛的影响真的能因此消除吗？ 七、澳柯玛的救赎 然青岛市政府正在竭力挽救危机中的澳柯玛，但由于没有找到合适的接盘者，这家企业的前景仍不明朗。 　　在走上多元化道路之前，澳柯玛是中国家用电器行业一个令人侧目的奇迹。即便是走上多元化道路之后，澳柯玛也在创造着许多的奇迹，不过随着鲁群生的卸任，所有奇迹继续的步伐都然而止，剩下的，是对如何拯救澳柯玛的思考。 八、澳柯玛的“三级跳” 　　在许多八九十年代活跃在青岛工商企业界的人眼中，澳柯玛能活下来就已经是个奇迹了。 　　澳柯玛的前身是青岛红星电器集团黄海电冰柜厂，鲁群生是作为企业创建一年以来的第十一任总经理出现在人们视线中，当时，他是红星电器的第一副总经理。资不抵债、生产落后的黄海冰柜厂在鲁群生的带领下，用了近五年的时间，扭亏为盈，不仅创立了“澳柯玛”的品牌，而且把冰柜做到了全国最大，成为山东省利税第二大户，销售收入突破了10个亿，利润达到2.39亿元。在青岛形成了红星电器、海尔、澳柯玛三强鼎立的局面。 　　就在这时，其母公司红星电器却因为董事长任钦祖的入狱而无法继续经营，青岛另一家电器企业海尔顺利接盘了红星电器。由于当时的澳柯玛虽仍是红星电器的下属子公司，但却已经属于独立核算的法人个体，与母公司红星电器不再具有连带责任，从而得以把澳柯玛的牌子保留下来。“当时都以为澳柯玛被收购已成定局，没想到海尔却没有吃下”。一位已经退休的海尔职工对《法人》如是说。 　　保证了生存的权利，澳柯玛开始谋发展。以“把企业作好”为座右铭的鲁群生并不想将澳柯玛的目光局限在冰柜上，“在冰柜做到全国第一的同时澳柯玛就意识到，家电企业单一产品肯定不行，根据日美韩的经验，必须进行家电产品的多元化，通过发展电冰柜来带动其他家电产品的发展”。《法人》从一位与鲁群生关系密切的人士处了解到，当时的澳柯玛，目的相当明确，就是家电产品多元化。而实际上，从1996年至2000年，近五年的时间，澳柯玛迅速扩大了家电产品的触角，丰富和完善家电产品尤其是白电的产业群，这五年，澳柯玛继续着在中国家电行业的奇迹，与海尔、海信在青岛并驾齐驱。 　　澳柯玛陷入困境是最近五年的事情。2000年，通过“双高”认证的澳柯玛做为高科技企业踏上资本市场，公司开始考虑由家电产品的多元化向高科技相关产业发展的多元化发展之路。相继上马了与其主业家用电器毫不相干的新能源、海洋生物、电动自行车等业务。鲁群生执著的认为，多元化是澳柯玛“脱胎换骨”的必需的道路。尽管他曾表示，“在现阶段澳柯玛是‘脱胎换骨但不能伤筋动骨’，家电的基础地位不能动摇”。但实际上由于多元化导致的资金紧张，已经严重影响了公司主业的生产。就是在这五年，澳柯玛集团通过银行贷款、上市融资以及自身的积累，构筑起来的资金链，开始有些捉襟见肘。 　　“基本上五年一个阶段，澳柯玛用十五年的时间铸造了一个家喻户晓的品牌。然而在企业发展最为黄金的第三个五年中，走不相关多元化道路、在不熟悉的领域冒进成了澳柯玛的一大败笔。”山东科技大学经济管理学院侯贵生教授对《法人》如是说。 九、多元化之殇 　　多元化无疑是一柄双刃剑。在家电产品方面的多元化让澳柯玛迅速崛起，成为中国家用电器行业的黑马，而其背离主业后的种种多元化尝试，除了电动自行车等极其有限的几个项目之外，要么无疾而终，要么惨淡经营。 　　就在去年10月，鲁群生依然信心饱满地认为，澳柯玛正在新能源、半导体照明以及海洋生物等高新技术领域获得重大突破，这些新的领域很快进入收获期。 　　然而，事与愿违，新项目的投入迟迟无法产生回报，无奈之下只能挪用主业资金加大投入，颇有“拆东墙、补西墙”的作风。 　　2000年4月，注册资金3000万，总投资1.66亿元生产投影机的澳柯玛视美乐信息技术有限公司成立，拉开了澳柯玛多元化尤其是与主业非相关多元化的序幕。2001年，澳柯玛宣布要斥资10亿元，在北京密云建立占地近千亩的信息产业基地，进军IT行业。2002年4月，澳柯玛(沂南)新能源电动车有限公司成立，总投资1000万美元。即使在资金已经十分紧张的2006年1月，澳柯玛再次决定斥资5000万元，对位于山东省临沂的澳柯玛沂南电动车工业园的生产线进行改造扩充。2002年11月，澳柯玛用于生产锂离子电池的青岛澳柯玛新能源技术有限公司正式投产，项目首期投资2亿元人民币。2003年11月，澳柯玛生物工程工业园在青岛市高科园举行落成庆典，澳柯玛吹响了进军海洋生物的号角，澳柯玛计划出资1.7亿元人民币，工业园占地350亩。2004年4月，澳柯玛变更部分募集资金投向，终止超低温冷柜项目、MP3数码随身听项目的建设，将原计划投入这两个项目的募集资金剩余部分和锂离子电池项目节余资金400万元，合计共7795万元，增资青岛澳柯玛新能源技术有限公司锂离子电池二期工程项目建设。“在2005年后，高科技产业就可以替代利润微薄、经营艰难的家电业，成为澳柯玛的主营业务”，这曾经是鲁群生的梦想。 　　可是澳柯玛的多元化之路2006年4月14日“突然性死亡了”。澳柯玛在自己追求“没有最好、只有更好”的路上摔了个跟头。在出集团总公司侵占上市公司近20亿资金后，青岛市政府全盘托管了澳柯玛，并随即给出了过渡性的发展和改革方案，多种与家电主业不相干的项目开始从企业剥离，据澳柯玛集团人力资源部某负责人介绍，现在是澳柯玛最紧张的时期，一系列的精简 措施 《全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观全国民用建筑工程设计技术措施》规划•建筑•景观软件质量保证措施下载工地伤害及预防措施下载关于贯彻落实的具体措施 ，说明青岛市政府对与澳柯玛的多元化之路是持否定态度的。 　　“多角度出击，寻找可能的利润增长点并没有错，问题在于，在管理模式跟不上、资金链不牢固的情况下，就贸然无限度的扩大经营范围，使多元化失控，出现骑虎难下的态势，这是澳柯玛多元化失败的根源。”青岛市开发区管委一位官员这样告诉《法人》。 十、救赎之路 　　多元化困局，是一个无数次被媒体和专家扣到澳柯玛头上的帽子。在困局已定的时候，我们更需要的不是评价问题，而是解决问题。好在澳柯玛二次创业伊始，托管的青岛市政府已经开始给其修剪繁枝冗叶，重新修理出一条主干。 　　青岛市政府过去15年来一手扶植起来的明星国企，几乎在一夜之间就变成了“老大难”的问题企业，靠政府的火线救市，才避免破产的境地。青岛政府紧急委派市经贸委副主任姜培生出任澳柯玛集团董事长，任命青岛市企业发展投资公司副总经理李蔚接任上市公司董事长。同时，青岛市企业发展投资公司受命托管澳柯玛，并先期投入3亿元资金，确保企业生产经营。 　　“澳柯玛最大的优势，是有市委市政府的支持。在我的记忆中，青岛市委、市政府这次对澳柯玛的支持力度是最大的。”从澳柯玛新任掌门姜培生的话里，不难看出现在的澳柯玛对政府的依赖：“没有市委市政府是走不出来的。” 　　据澳柯玛内部人士透露，青岛市政府相关领导就澳柯玛问题多次开会协调，力争尽快解决。当前从澳柯玛到政府已初步形成了“四个有利于”的指导方针，即要有利于保护上市公司、有利于保护澳柯玛品牌、有利于保护企业经营平稳运行、有利于公司企业职工队伍稳定。而且政府承诺的3亿元资金将在4月底前全部注入上市公司。青岛市政府曾表示，将优先解决占用上市公司资金问题，保证冷柜、电动自行车、小家电等三类产品的生产经营。 　　除现金注入外，上市公司目前已冻结了澳柯玛集团持有该公司的2.07亿股，总价值约6亿元。加上陆续查封的集团持有青岛澳柯玛国际电工等6家公司的股权，以及土地和房产，总价接近14.5亿元。但距离集团占用上市公司的19.47亿元，仍有5亿元缺口。 　　但是政府施救终非长久之计，澳柯玛的二次创业可以由政府开局，路却要靠自己去走。如何走出困境，解决资金问题，迫在眉睫。在主动暴露资金占用的问题之后，澳柯玛公司自身积极应对，专门成立了清欠小组，目前已经将澳柯玛集团下属优质资产电动车产业、房地产业、商标等纳入清欠计划。为了避免新的资金占用，澳柯玛集团与上市公司将于2006年4月份开始，逐步采取关联方代理销售的方式。成功过渡之后，公司将全部采用现款现货的方式，彻底切断集团与上市公司的资金关联占用渠道。 　　目前，曾在1997年被估价为37亿元的“澳柯玛”商标已无偿归上市公司使用，一些优质资产也在考虑卖出。“所有的动作都是为了一个目的，对上市公司的业绩有帮助。”姜培生说。 　　而对即将上任上市公司董事长的李蔚来说，面对的则是管理难题——数十家全资子公司、16大事业部和19家国内外合资公司，让公司高层分身乏术，管理成本高企。“虽然来这里时间不长，但我已经深切感觉到管理存在着问题，”李蔚上任伊始曾对媒体说，“我们将从最基础地方改起。” 　　目前，依靠澳柯玛自身力量解决清欠问题已无可能。“澳柯玛集团仍持有上市公司60%的股份，如果对企业有利，我们会考虑让别的企业来控股。”姜培生说。而青岛另外两家家电巨头海尔和海信，核心生产基地与澳柯玛同处临港工业园，与澳柯玛核心厂区仅一路之隔。但是两家企业均未对接盘澳柯玛表现出足够的热情。尽管姜培生表示澳柯玛不会将目光狭隘的放在青岛，但业内人士分析，同为青岛国资委直接管理的同行业类企业，海尔或海信接盘可能性最大。《法人》通过海尔内部人士了解到，海尔曾经对接手澳柯玛表现出意向，但由于在控股比例、人事安排以及澳柯玛原有8000余员工安置问题上存在分歧，结果不了了之。 　　二次创业布满荆棘，更何况澳柯玛原有痼疾没有完全解决、企业尚属内外交困的时候，前进的步伐便显得尤为艰难。即便在青岛市政府的托管期间，澳柯玛能够偿清债务、理清发展思路，但如果没有战略性的大规模重组，无法恢复造血功能，澳柯玛的自我救赎，依旧难见曙光。 十一、悬崖勒玛 多元化的困局让澳柯玛的资金链最终没有摆脱断裂的命运，而澳柯玛“教父”鲁群生的“下课”不可能从根本上立时扭转窘困现状。政府新鲜血液的注入，也仅仅是权宜之计。在悬崖勒马之后，澳柯玛的下一步发展将走向何处？ 　　赵明杰是青岛市一个普通的股民。2001年9月，初入股海的他买入了G澳柯玛(600336.SH)3000股共计3万余元的股票，当时，G澳柯玛的股价是11.80元。而2001年正是鲁群生和他的澳柯玛意气风发的时候：高端彩电迎来开门红，空调厂收购完成，与深圳桑夏高科签订协议结成战略联盟，拓展中国掌上电脑市场。那个时候的澳柯玛，一心走着多元化的道路，前途似乎不可限量。这一年，澳柯玛年报显示：期末股东权益118794.74万元，实现净利润4515.35万元，每股收益0.132400元，净资产收益率3.80% 　　2005年9月，股价一路走低的G澳柯玛让赵明杰再也沉不住气，在4.450元的价位上割肉出仓，当时，澳柯玛集团已经身陷多元化泥潭不能自拔，鲁群生一味做大做多的战略被实践证明是企业陷入困境的问题所在。这一年，G澳柯玛期末股东权益109053.05万元，实现净利润负7345.47万元，每股收益负0.215元，净资产收益率负6.74%。 　　然而这只是澳柯玛危机的冰山一角。由于多元化导致资金紧张，鲁群生从麾下的上市公司G澳柯玛抽取了巨额资金，收入集团公司，作为继续拓展多元化的支撑，到今年3月，G澳柯玛连发两纸公告，公布的数字一次比一次惊人。在4月的第二份公告中，集团占款数额从之前公告的6亿元扩大到了19.47亿元。澳柯玛危机全面爆发。 十二、澳柯玛危局 　　2006年4月14日，G澳柯玛发布重大事项公告：公司接到青岛人民政府国有资产监督管理委员会《关于青岛澳柯玛集团公司占用上市公司资金处置事项的决定》，青岛市人民政府将采取措施化解澳柯玛集团面临的困难。鲁群生辞去董事长及董事职务，青岛经贸委副主任姜培生接任澳柯玛集团董事局主席，青岛市企业发展投资公司副总经理李蔚接替鲁在上市公司的职位。 　　澳柯玛集团总公司的一位跟随鲁群生数年的中管向《法人》介绍，进入2006年以来，鲁群生的日子就一直不好过，推崇备至的多元化始终不能开创出新天地，使企业陷入了“圈钱——上马新项目—亏损——圈钱——再上马新项目”的恶性循环中。“政府已经找他谈过几次话了，我们也都感觉快出事了。”这位中管的话中透露着些许无奈。 　　果然，4月14日上午，青岛市市长助理、国资委主任孙加顺受市政府委托举行了新闻发布会，他表示，鉴于澳柯玛集团目前出现的经营性占用上市公司巨额资金，投资决策失误造成损失、企业效益下滑等问题，青岛市委、市政府决定对澳柯玛集团领导班子进行调整，鲁群生不再担任澳柯玛集团董事局主席、首席执行官、党委书记；建议集团按照法定程序免去其G澳柯玛董事长职务。 　　青岛市国资委业绩考核处的一位官员透露，尽管澳柯玛是青岛乃至全国家电行业的明星企业，但是在2005年下半年开始，由于拖欠银行贷款，鲁群生和澳柯玛集团已经引起了市政府的不满，当时曾一度被媒体出的澳柯玛资金链紧张的问题如若不是政府出面与银行调节，要求银行延长期限，在去年底就会浮出水面。而青岛市发改委一位官员则更为明确的告诉《法人》：“澳柯玛的事，说到底就是资金链断了！” 　　资金链断裂、巨额债务、高层变动、多元化困局等等众多因素，使得澳柯玛的形势显得异常危急。 十三、“顺理成章”的挪用 　　澳柯玛危机最直接的导火索，就是集团公司挪用上市公司的19.47亿资金。 　　《法人》在与澳柯玛工业园仅一条马路之隔的山东科技大学内采访了一直关注澳柯玛变动的经济管理学院教授侯贵生。侯教授通过G澳柯玛的几次重要公告，向《法人》描述了这近20个亿资金的去向。 　　据侯教授介绍，2005年中报显示，G澳柯玛在2000年12月29日上市时，总共募集资金7.8亿元。记者了解到，募集资金中的很大一部分都投向了与G澳柯玛原主业不相关的项目。其中，“合资生产锂离子电池项目”拟投入1.7亿元，实际投入2.48亿元，亏损712.18万元; “引进国外先进技术设备生产自动售货机项目”拟投入6128万元，实际投入6128万元，亏损124.31万元；“MP3数码随身听项目”拟投入3000万元；挺进海洋生物行业，要将澳柯玛海洋生物工业园建成国内规模最大的CLA系列产品生产基地，投资6128万元…… 　　“发散性的多元化扩张，不但没有让澳柯玛做大做强，反而如同一盘散沙。”侯教授如此评价道，“而且，过多的‘副业’耽误了澳柯玛的‘主业’，家电方面的发展反而停滞不前了”。 　　是鲁群生的个人决策失误，还是企业集团发展战略的错误导致澳柯玛走到今天的地步已经不得而知，但是澳柯玛集团公司从上市公司获取资金如探囊取物般的轻易，让人愕然。 　　“没出事的时候什么都好，出事了就什么都麻烦，”青岛经济技术开发区管委一位官员对《法人》说，“鲁一直兼任着集团公司和上市公司的董事长，当然是他一个人说了算。”2000年11月上市前夕，根据股份公司的董事长原则上不能由控股股东法定代表人兼任的规定，鲁曾辞去澳柯玛董事长职务。但上市不久，2001年2月14日，G澳柯玛发布公告，同意原董事长王大亮的辞呈，鲁再度出任了上市公司董事长。“澳柯玛是他一手搞起来，政府也确实承认他的能力和成绩，所以当时也就没再干涉。”这位官员进一步解释道。 　　正是鲁一人的大权独揽，使得澳柯玛集团和上市公司的关系更密切了，一位已经从澳柯玛集团公司离职的前中管向《法人》举例说明：“左边口袋里没钱了，右边口袋里有钱，当左边需要钱的时候，从右边拿到左边，不是顺理成章么？”这种“顺理成章”的行为，使得在短短的几年时间里，澳柯玛集团公司对于上市公司筹集的资金无节制的进行“拿来主义”，最终在一纸公告之后，一切大白于天下，危机再也隐藏不住了。而一位接近澳柯玛集团高层的人士透露，在澳柯玛多元化起步伊始，便遇到了困境，如果不是G澳柯玛成功上市募集资金，“多元化的摊子也就铺不了这么大了。” 十四、政府力挺二次创业 　　就在鲁群生倾心打造的“没有最好，只有更好”的澳柯玛大厦将倾之际，青岛市政府及时出面，开始了“过渡性托管”。 　　4月14日，在澳柯玛集团巨额占用上市公司资金事件被披露仅仅4天后，青岛市政府就解决澳柯玛集团有关问题召开新闻发布会，宣布调整澳柯玛集团及G澳柯玛领导班子，姜培生、李蔚走上了前台。同时制定了化解澳柯玛集团困境的六大措施：一是由青岛市企业发展投资有限公司立即对上市公司实施过渡性托管；二是由托管企业先期注入上市公司3亿元资金，保证冷柜、 窗体顶部、窗体底部、电动自行车、小家电等三类产品的生产经营；三是通过澳柯玛集团持有的上市公司股权、部分房产土地、体底部商标等资产转让、变现以及选择优质经营性资产注入上市公司等措施，解决经营性占用上市公司资金问题;四是选择、引入能够持续发挥澳柯玛品牌效应的业内有影响、有实力的战略投资者，尽快实现并购重组；五是对澳柯玛集团公司及其他下属企业，进行改革调整、重组妥善处理资产、债务等问题，保证企业发展与职工稳定;六是由市政府分管副市长牵头，有关部门参加，组成市政府工作组，负责指导监督政府各项工作措施的落实，并协调解决企业重组发展中的问题，力争在2006年6月底前解决。 　　仅仅四天的时间，青岛市政府对与澳柯玛问题就迅的作出了反映，显示了力保澳柯玛的决心，而伴随着政府资金的注入和自我审查、清欠的开始，垂危的澳柯玛又显现出了生机。但有了“新鲜血液”，如何恢复“造血功能”成了重中之重。有业内人士指出，澳柯玛很可能被同为青岛市国资委旗下的海尔或者海信接管，但两家企业均未明确表态。澳柯玛新闻忠心王主任表示，3个亿的资金从17日开始陆续到位，重组工作将按市政府的步骤进行，不排除任何可能甚至包括外资，但“目前最主要的是3亿资金注入后，确保公司正常运作。” 　　多元化的困局让澳柯玛的资金链最终能否摆脱断裂的命运，而澳柯玛“教父”鲁群生的“下课”不可能从根本上立时扭转澳柯玛集团的现状。政府新鲜血液的注入，仅仅是权宜之计。在悬崖勒马之后，澳柯玛的二次创业也吹响了号角。 思考题：1、澳柯玛危局的原因有哪些？ 2、如何看待家长式管理？ 3、企业应该如何进行多元化？ 4、领导与决策方式应该如何权变？ _1329386565.unknown