周三多管理学_第十二激励

null 第十二章 第十二章 激 励 第十二章 激 励 第十二章 激 励 第一节 激励原理 第二节 激励的需要理论 第三节 激励的过程理 第四节 激励实务 导入案例导入案例 郝新生经营一家小型公司，该公司有15名员工。近几年来，公司效益稳步上升。郝新生知道，公司有着的成绩，是员工努力的结果，其中以张浩与马国富尤为突出。 由于公司业务量的扩大，郝新生觉得里里外外靠自己一个人应付不过来了，需要选择一位助手，自然张浩和马国富都在考虑中，平心而论，这两人从人品到工作能力都很相当，难分高下，但助手只要一名。于是他私下决定提拔一位助手，给另一位加薪，但提拔谁又给谁加薪呢，他很为难，这时导入案例导入案例 他想到了自己的好友在某大学教管理学的陈胜阳教授，于是他想陈教授请教，陈教授告诉郝新生，你要对他们做出选择，不妨先了解他们需要什么？ 回去后，郝新生找两人谈话，结果发现马国富并不富，他上有双亲，下有一个小女儿，妻子多病没有工作，生活艰苦。所以，对马国富来说，钱更重要。于是郝新生做出了决定。导入案例导入案例 郝新生的故事告诉我们，当我们决定采取某项措施去激励员工时，我们要看我们给予他的是不是员工所迫切需要的，只有当员工所得最能满足自己需要时，激励的效果才是最佳。 这个案例几乎所有企业管理者都会遇到。只有那些不断研究并发现员工需要和愿望，并努力调整自己的激励方式，激发员工付出最大努力的管理者，才是成功的管理者。 第一节 激励原理第一节 激励原理 激励的概念与对象 激励与行为 激励产生的内因与外因 需要的管理学意义 第一节 激励原理第一节 激励原理一、激励的概念与对象 1、激励与动机 （1）动机(罗宾斯,美国):个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力又能满足个体的某些需要。 （2）激励:由动机推动的一种精神状态,对人的行动起激发、推动和加强的作用。 无论是激励还是动机，都包含三个要素：努力、组织目标和需要。第一节 激励原理2、激励的对象——人 从激励的定义看，激励是针对人的行为动机而进行的工作，因此，激励的对象主要是人，准确地说，是组织范围中的员工或领导对象。 从激励的内涵看，组织中的领导者应该从行为科学和心理学的基础出发，认识员工的组织贡献行为。第一节 激励原理第一节 激励原理第一节 激励原理 二、激励与行为 两者关系：激励是组织中人的行为动力，而行为是实 现个体目标与组织目标相一致的过程。 效 价： 个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某 种预期成果可能给行为者带来的满意程度。 期 望 值：某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即 行为者采取某种行动，获得某种成果，从而带 来某种心理上或生理上满足的可能性。 激励力=效价×期望值第一节 激励原理第一节 激励原理三、激励产生的内因和外因 激励产生的根本原因可以分为内因和外因： 内因：由人的认知知识构成 外因：人所处的环境，包括自然环境、社会 制度、劳动条件、经济地位、文化条 件等。 第一节 激励原理第一节 激励原理四、需要的管理学意义 1、明白激励的出发点，激发人未满足的需要； 2、根据需要的不同类型，对激励理论进行划分。激励模式激励模式期望值激奋心情行 为遭受挫折达到目的积极态度消极态度撤退取代补偿抑制退化攻击绝望未满足需要效价激 励满 足产生新的需求第二节 激励的需要理论第二节 激励的需要理论 需要层次论 双因素理论 成就需要论 X理论和Y理论 一、需要层次论一、需要层次论马斯洛(Abraham H. Maslow, 1908-1970)美国人，管理心理学家 需要层次论是研究人的需要结构的理论 需要层次论的构成根据三个基本假设： ◆ 只有未满足的需要才能影响人的行为 ◆ 人的需要按重要性和层次性排成顺序 ◆ 当人的低层次需要得到满足后才会追 求高一层次的需要一、需要层次论一、需要层次论生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要一、需要层次论一、需要层次论MG2-28一、需要层次论一、需要层次论 简评 马斯洛的需要层次论第一次揭示了人类行为动机的实质 需要是人类行为的导源 需要是人类内在的、天生的、下意识存在的 满足了的需要不再是激励因素二、双因素理论（保健—激励理论）二、双因素理论（保健—激励理论）双因素理论是1959年由美国的赫兹伯格提出的 赫兹伯格，美国心理学家，重点研究组织中个人与工作的关 系问题。 保健因素：与人们的不满情绪有关的因素，如公司的政策、 管理和监督、人际关系、工作条件等。 激励因素：与人们的满意情绪有关的因素。主要包括工作 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 现机会和工作带来的愉快，工作上的成就感，奖励，期 望，责任感。 双因素理论 双因素理论 双因素理论的主要内容有： 个人对工作的态度决定着任务的完成情况 传统的“满意 ——不满意”观念是不确切的 导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的 保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关 调动人的积极性要从激励因素着手传统模型与双因素模型的区别传统模型与双因素模型的区别传统模型：满意不满意双因素模型：满意没有满意激励因素保健因素不满意没有不满意≠满意≠不满意三、成就需要论三、成就需要论大卫▪麦克兰（David MaClelland)，美国管理学家 该理论认为，在人的一生中，有些需要是靠后天获得的。 （1）成就的需要：指渴望完成困难的事情、获得某种高的 成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人； （2）依附的需要：指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突 以及建立亲切的友谊； （3）权力的需要：指渴望影响或控制他人、为他们负责以 及拥有高于他人的职权的权威。成就需要论成就需要论 成就的需要 权力的需要 依附的需要成就需要论四、X、Y理论四、X、Y理论道格拉斯·麦克雷戈(Douglas McGregor)，美国行为科学家 管理方式与人性假设相关 管理者根据不同的人性假设采用不同方式组织、控制、激励下属 X-Y理论是两种相对立的人性假设MG2-30人性假设：X理论 vs. Y理论雇员: 天生懒惰 工作是为了生活 回避责任 没有抱负 寻求安全雇员: 天生勤奋 自我约束 勇于承担责任 具有创造能力 有高层次的需求人性假设：X理论 vs. Y理论MG2-31四、X、Y理论四、X、Y理论 管理方式：X理论 管理者关心的是工作效率和完成任务 管理者职能是 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、组织、指挥、监督 管理者用职权发号施令使下属服从 不考虑感情上和道义上对人的尊重 强调严密的组织、规则、制度 用金钱收买下属的效力和服从MG2-32四、X、Y理论四、X、Y理论 管理方式：Y理论 管理者的任务是创造使人能发挥才能的工作环境 管理者不是指挥者、调节者或监督者，而是辅助者、支持者、帮助者 让下属承担更多的责任，促使其做出成绩，满足其自我实现需要 给与更多自主权，实行自我控制、参与管理和决策MG2-33四、X、Y理论四、X、Y理论 简 评 X理论的人性假设是静止地看人，相应的管理方式是胡萝卜加大棒，一方面靠金钱收买和刺激，一方面严密控制、监督、和惩罚迫使人为组织做出贡献 麦克雷戈发现现实组织的结构、政策、制度均以X理论为依据 Y理论有其积极的一面，但并非所有人都是如此 因此，X-Y理论是对人性认识的两个极端MG2-34第三节 激励的过程理论第三节 激励的过程理论 公平理论 期望理论 激励的强化理论 null1、提出者：美国心理学家亚当斯 2、理论基础：员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较结果对于他们在工作中的努力程度有影响。 员工的工作态度既受到绝对报酬的影响，又受到相对报酬的影响。一、公平理论（社会比较理论） 公平理论 公平理论3、主要观点：人们将通过横向和纵向两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性。 员工会进行横向比较 自己所得/自己付出比 他人所得/他人付出； 员工还会进行纵向比较 现在自己所得/现在自己付出 比 过去自己所得/过去自己付出； 当人们感觉不公平时，就会采取措施，减少不公平感 公平理论 公平理论4、管理启示：员工对工作任务以及公司的 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ，都有可能产生某种关于公平性的影响作用。 5、理论缺陷：员工本身对公平的判断是极其主观的，这种行为对管理者施加了比较大的压力。 二、期望理论二、期望理论1、提出者：美国心理学家V.弗鲁姆 2、主要观点： （1）努力——绩效的联系 （2）绩效——奖励的联系 （3）奖赏——个人目标的联系 由上三种关系得出，员工在工作中的积极性或努力程度（激励力）是效价和期望值的乘积，M=V×E二、期望理论二、期望理论 效价和期望值的不同结合会产生不同的激励力量: E 高 * V 高 = M 高 E 中 * V 中 = M 中 E 高 * V 低 = M 低 E 低 * V 高 = M 低 E 低 * V 低 = M 低激励力=M 期望值=E 效 价=V二、期望理论3、理论基础：自我利益 4、理论关键：正确识别个人目标和判断的三种联系。 5、管理启示：管理者应使工作的能力要求略高于执 行者的实际能力，即执行者的实际能力略低于工 作的要求。二、期望理论三、激励的强化理论三、激励的强化理论1、提出者：美国心理学家斯金纳 2、主要观点： （1）正强化：奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。 （2）负强化：惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱甚至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。第四节 激励实务第四节 激励实务薪酬管理 员工持股计划 灵活的工作日程 目标管理 第四节 激励实务第四节 激励实务常用的四种激励方式： 工作激励：通过分配适当的工作来激发员工内在 的工作激情； 成果激励：在正确评估工作成果的基础上给员工 以合理的奖惩，以保证员工行为的良性循环； 批评激励：通过批评来激发员工改正错误行为的 信心和决心； 培训教育激励：通过灌输组织文化和开展技术知 识培训，提高员工的素质。null（1）绩效工资：实际上是激励的期望理论和强化 理论的逻辑结果，因为增加工资是和工作行 为挂钩的。 （2）分红：当单位绩效打破预先确定的绩效目标 时，接受奖金的一项激励计划。 （3）总奖金：以绩效为基础的一次性现金支付计 划。 （4）知识工资：一个员工的工资随着他能够完成 的任务的数量增加而增加。一、薪酬管理null 定义：指给予员工部分企业的股权，允许他们分享改进的利润绩效。 作用：使得员工更加努力工作，因为他们是所有者，要分担企业的盈亏。 二、员工持股计划三、灵活的工作日程三、灵活的工作日程 定义：指取消对员工固定的五日上班8小时工作制的限制。 修改的内容包括四日工作日、灵活的时间以及轮流工作。 null 基础：一个为员工所接受的清楚的目标，可以使员工受到激励。 四个阶段——克里斯托夫·埃利和克莱斯门·沙利 （1）确定要达到的标准； （2）判断这个标准能否达到； （3）判断这个标准与个体目标是否相匹配； （4）接受标准，目标随之确定，开始为实现目标采取 行动。 四、目标管理案 例案 例 林肯电气公司总部设在克利夫，年销售额为44亿美元，拥有2400名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。该公司90%的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。 林肯电气公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。 林肯电气公司的“双赢模式” 案 例 严格的计件工资制度和高度竞争性的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。据该公司的一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯电气公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久，该公司的两个分厂被《财富》杂志评为全美十佳管理企业。 案 例 案 例思考： 1. 你认为林肯电气公司使用了何种激励理论来调动员工的工作积极性? 2. 为什么林肯电气公司的方法能够有效地激励员工的工作? 3. 你认为这种激励制度可能给公司管理当局带来什么问题? 案 例习 题习 题1、根据行为科学的观点，人的行为有何特点？ 如何影响或引导人的行为？ 2、何谓需要层次理论？该理论对管理者有何启示？ 3、何谓激励因素？何谓保健因素？双因素理论对我 们可提供哪些启示？ 4、试介绍并 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 期望理论的主要观点。 5、试对企业管理实践中的不同激励方式进行比较和 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 。null