企业内部控制案例1

企业内部控制案例1 第七章 企业内部控制 案 例 1 自财政部颁布《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》以来，在社会上引起了良好的反响。长江公司是一家大型国有机械制造企业，主营业务是起重机、挖掘机等工业用机械和农用机械的生产和销售。由于一些历史原因，长江公司存在包袱沉重、机制欠灵活等问题。近年来一系列管理人员贪污舞弊案件，也暴露出公司内部控制制度的不足。为了改变这个局面，借助财政部《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》颁布的时机，2012年6月，长江公司领导班子专门就公司的内部控制制度开会研究，商量对策。经过两天的会议，长江公司领导班子发布了《关于在长江公司内加强内部控制制度建设的决定》的内部文件，文件 全文 企业安全文化建设方案企业安全文化建设导则安全文明施工及保证措施创建安全文明校园实施方案创建安全文明工地监理工作情况 如下: 为了响应国家财政部门的号召，建立健全公司内部控制制度，经公司董事会研究决定，针对公司货币资金、销售与收款、采购与付款、对外投资、担保、存货、固定资产、工程项目等业务存在的内部控制缺陷，做出以下决定: 1.公司成立以公司总经理为首的内部控制领导小组，负责本单位的内部控制制度的建立和健全。其中领导小组成员包括董事长、总经理、副总经理以及各个部门经理。 2.公司在遵守《会计法》、《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》的基础上，结合公司实际情况，建立健全公司的内部控制制度。 3.公司内部控制制度的建设，是关系到公司发展的大事，各部门要在领导小组的领导下，将内部控制落实到公司生产经营的每一个环节，以杜绝一切错误舞弊的可能性。 4.为了保证公司内部控制制度的有效执行，填补制度漏洞，公司将定期对内部控制制度进行评价。鉴于总经理事务繁多，公司对内部控制制度的评价由公司主管人事的副总经理负责，领导各部门经理一同形成内部控制评价报告，由董事会和总经理审阅后存档。本着成本效益原则，对内部控制评价主要由评价小组进行调查，最后形成评价报告。 要求: 对长江公司的《关于在长江公司内加强内部控制制度建设的决定》文件进行分析，指出不当之处，并简要说明理由。 分析与提示: 1(内部控制目标不明确。 理由:建立健全内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。 2. 公司成立以公司总经理为首的内部控制领导小组，负责本单位的内部控制制度的建立和健全不当。 理由:应由董事会负责监督内部控制的建立健全和有效实施，而经理层是负责组织领导企业内部控制的日常运行。 3.将内部控制落实到公司生产经营的每一个环节，以杜绝一切错误舞弊的可能性不当。 理由:内部控制能够向企业管理层实现前述目标提供合理保证，但由于内部控制的固有局限、管理层的逾越和串通舞弊等原因，难以确保每一个企业必定成功。 4.公司对内部控制制度的评价由公司主管人事的副总经理负责，领导各部门经理一同形成内部控制评价报告，由董事会和总经理审阅后存档的做法不当。 理由:内部控制评价负责人及其成员必须具备相应的独立性、良好的职业操守和专业胜任能力。 5. 对内部控制评价主要由评价小组进行调查，最后形成评价报告的做法不当。 理由:内部控制评价的基本步骤应主要由了解被评价单位基本情况、确定检查评价范围和重点、开展现场检查测试。编制现场评价报告、提交现场评价结论五步。 案 例 2 2008年5月22日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布《企业内部控制基本规范》(以下简称基本规范)，自2009年7月1日起在上市公司范围内施行。2012年6月，A公司(上市公司)召开董事会，研究贯彻执行基本规范事宜。会议责成A公司经理层根据基本规范中关于建立与实施内部控制的五项原则，抓紧拟订本公司实施基本规范的工作 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，报董事会批准后执行。2012年8月，A公司经理层提交了基本规范实施方案，其要点如下: (1)明确控制目标。本公司实施内部控制的目标，是保证经营管理合法合规、资产安全完整、财务报告真实可靠，确保聘请会计师事务所进行内部控制审计后获得 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 无保留审计意见。 (2)优化内部环境。严格按照《公司法》建立规范的公司治理结构，明确董事会、经理层、监事会在决策、执行、监督等方面的职责权限。为此，建议在董事会下增设审计委员会，由总会计师兼任委员会主任;同时，成立本公司内部控制领导小组，由总会计师兼任组长，全权负责本公司内部控制的建立健全和有效实施;在完善公司人力资源政策方面，以业务能力作为选人、用人的决定性标准，培养一支能力过硬的职工队伍。 (3)开展风险评估。紧密围绕设定的控制目标，全面系统持续地收集相关信息，结合本公司实际情况，及时进行风险评估。考虑到外部风险的复杂性和多变性，加之本公司风险分析力量不足，拟对外部风险忽略不计，重点识别和分析内部风险，根据定性分析结果，主要采取风险规避策略应对风险。 (4)严格控制活动。综合运用手工控制与自动控制、预防性控制与发现性控制相结合的方法，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受范围之内。同时，强化绩效考评控制，将全体员工实施内部控制的情况作为绩效考评的参考指标。 (5)加强信息沟通。建立信息与沟通制度，明确内部控制相关信息的收集、处理和传递程序，确保信息及时沟通。充分发挥信息技术在信息与沟通中的作用，只要将单一的会计电算化向全面ERP管理系统转化，将控制流程"固化"在信息系统之中，就能杜绝错误和舞弊现象发生。 (6)强化内部监督。研究制定内部控制监督制度，规范内部监督的程序、方法和要求。突出内部监督重点，主要将与财务会计工作密切相关的业务环节和控制流程纳入监督范围。增强监督检查的针对性，把开展专项监督摆在首要位置。重点监督内部控制的运行缺陷，提高内部控制的执行力。为了协调好内部监督与外部审计的关系，建议聘请与本公司合作关系较好的某会计师事务所为建立健全内部控制提供智力支持和咨询服务，并聘请该事务所开展内部控制审计。 要求: 从内部控制理论和方法角度，指出A公司经理层提交的基本规范实施方案各要点中的不当之处，并简要说明理由。 分析与提示: 1(实施方案要点1中:A公司实施内部控制的目标定位不当。 理由:建立健全内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。 2(实施方案要点2中: (1)由总会计师担任审计委员会主任不当。 理由:审计委员会负责人应具备相应的独立性。 (2)由总会计师兼任内部控制领导小组组长，全权负责本公司内部控制的建立健全和有效实施不当。 理由:董事会负责内部控制的建立健全和有效实施。 (3)将业务能力作为选人、用人的决定性标准不当。 理由:企业选拔、任用员工，既应当看重业务能力，也应当重视职业道德修养。 3(实施方案要点3中: (1)对外部风险忽略不计、重点识别和分析内部风险不当。 理由:企业在开展风险评估时，应准确识别与实现控制目标相关的内部风险和外部风险。 (2)单纯采用定性分析方法不当。 理由:开展风险分析，应采用定性与定量相结合的分析方法。 (3)主要采取风险规避策略应对风险不当。 理由:企业采用何种风险应对策略，应当根据风险评估结果、风险承受度，结合成本效益原则合理确定。 4(实施方案要点4中:将员工实施内部控制的情况仅作为绩效考评的参考指标不当。 理由:企业应将员工实施内部控制的情况纳入绩效考评体系，作为绩效考评的考核指标。 5(实施方案要点5中:认为运用信息技术、实现自动控制就能杜绝错误和舞弊不当。 理由:内部控制只能为实现控制目标提供合理保证，信息系统本身也存在风险，需要加强控制。 6(实施方案要点6中: (1)主要将与财务会计工作密切相关的业务环节和控制流程纳入监督范围不当。 理由:内部监督应当将企业所有重要业务事项和高风险领域纳入监督范围。 (2)把开展专项监督摆在首要位置不当。 理由:内部监督包括日常监督和专项监督，二者应统筹兼顾、综合应用。 (3)同时聘请会计师事务所开展内部控制审计不当。 理由:为企业提供内部控制咨询服务的会计师事务所，不得同时为同一企业提供内部控制审计服务。 案例4 2010年4月，财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会在2008年发布《企业内部控制基本规范》的基础上，又制定发布了《企业内部控制应用指引第1号——组织架构》等18项应用指引、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》(简称企业内部控制配套指引)。 甲集团公司是境内外同时上市的企业，为了落实企业内部控制配套指引，集团公司高管专门召开会议，研究组织落实。下面是与会者的部分发言: 董事长张某:我们集团公司董事会应该对整个企业集团的内部控制的建立健全负总责。各子公司要要一个合理的组织构架，明确规定股东大会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求。近1年来，我们的4家子公司发生了多起安全事故，造成多人伤亡以及重大财产损失，没有尽到一个企业应有的社会 责任，其主要原因在于领导不力。为此决定由我亲自兼任这四家子公司的董事长，进行整顿，重建内部控制体系，绝对保证在将来不出任何安全事故，保证企业资产的安全以及保证生产经营不出任何风险。 同时强调，为了实行高效决策，避免扯皮推诿，对于企业集团的重大决策、重大事项、重要人事任免均由我最终决定，对于企业集团本部大额资金支付，由我一支笔审批。因为我是企业的法定代表人，我要对整个企业集团负责。 总经理李某:董事长的讲话把握住了内控中的最关键问题。我补充三点: (1)为了对企业现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测，制定企业长远发展目标和战略规划，我建议设立战略委员会，由我任战略委员会主任，对企业集团的发展目标和战略规划进行可行性研究和科学论证，形成发展战略建议方案，经董事会批准后实施。 (2)我们企业集团主营业务是成套设备出口，去年实现营业收入300亿元，今年格局没有大的变化。外贸出口由于近年遭遇金融危机和人民币升值影响，企业经营比较困难。我建议，我们企业集团应该改变经营策略，将主营业务由成套设备出口逐步转向外贸与国内房地产开发并重，争取在3年内房地产销售收入实现300亿，使我们集团在3年内实现收入翻番，上规模，上档次。 (3)去年我们集团安全生产抓的不紧，出了一些事故。我们应当根据国家有关安全生产的规定，结合本企业实际情况，建立严格的安全生产管理体系、操作规范和应急预案，强化安全生产责任追究制度，切实做到安全生产。我建议设立安全监督机构，负责企业安全生产的日常监督管理工作。 人力资源总监王某:我也讲三点: (1)近期集团公司总会计师因移居南非将要离职，建议将副总工程师范进升任总会计师。范进事业心很强，去年负责引进生产线，效果很好，使我们企业集团产品质量、档次上了一个台阶。如果由他接任总会计师，可以利用技术专家的优势，对财务决策提供技术支持。虽然财务管理和财务会计知识不足，但可以学习，有理工科的背景，补起来不难。 (2)内部审计部经理近期病休，内部审计部缺少负责人，建议由财务部经理殷某兼任内部审计部经理。殷某是财务会计专家，业务非常熟练，由他负责内部审计工作很有优势。 (3)我们集团公司从去年开始对关键岗位实行定期轮岗制度，明确了轮岗范围、轮岗周期、轮岗方式等，但在执行中也存在一些问题，比如有些岗位本来是由业务非常熟练的员工担任，轮岗后新员工业务不熟练经常出问题。我建议，对技术性强的岗位就不要轮岗了，以避免差错，对企业声誉造成影响。 总会计师郑某: 上年我们集团公司根据内部控制基本规范的要求建立内部控制制度，取得了一些成果。现在又发布了内部控制配套指引，我建议聘请A会计师事务所对企业集团和集团内各子公司的内部控制进行咨询。A会计师事务所是我们集团财务报表审计的主审事务所，对企业集团情况比较了解，聘请其咨询内部控制有利于提高内部控制的质量。年终快到了，年度报表审计和内部控制审计又要开始了，建议由A会计师事务所来做这二个审计，情况熟悉，速度快，可以省去很多麻烦。 会议通过了聘请A会计师事务所对集团公司及其子公司内部控制进行检查并提出咨询意见的动议。A会计师事务所在对内部控制进行检查中发现如下情况: (1)甲子公司为生产发电设备零配件的企业，甲公司在生产中没有生产余料入库和废品处理等方面的会计记录，形成大量账外资产。 (2)在对乙子公司内部控制测试中，发现乙公司各职能部门发生的管理费用、销售费用等期间费用，均由各职能部门负责人审批后，由财务部统一支付或办理报销。 要求: 1(根据《企业内部控制基本规范》和企业内部控制配套指引，指出上述董事长、总经理、人力资源总监、总会计师的发言中存在的不当之处，并简要说明理由。 2(对A会计师事务所内部控制测试中发现的问题提出改进建议。 分析与提示: 1(指出各位高管发言中的不当之处 董事长张某发言中存在以下不当之处: (1)集团公司董事长兼任多家子公司董事长的做法不当。 理由:董事长身兼数职，精力无法达到履行相应职责的要求，使得治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，很可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。 (2)将内部控制的目标确定为绝对保证在将来不出任何安全事故，保证企业资产的安全以及保证生产经营不出任何风险的目标定位不当。 理由:根据《企业内部控制基本规范》所确定的内部控制目标，内部控制目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整、提高经营效率和效果、促进企业实现发展战略。由于经营环境的不确定性，以及内部控制中受成本效益原则的制约，企业难以绝对保证不出任何安全事故，以及保证生产经营不出风险。内部控制的任务是将风险控制在可承受度范围内。 (3)对于重大决策、重大事项和重要人事任免均由董事长最终决定以及大额资金支付由董事长一支笔审批的做法不当。 理由:企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等(即通常所说的“三重一大”)，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度;任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。 总经理李某发言中的不当之处: (1)在经理层下设立战略委员会不当。 理由:根据《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》，企业应当在董事会下设立战略委员会。 (2)企业发展战略经董事会批准后实施不当。 理由:董事会应当严格审议战略委员会提交的发展战略方案，重点关注其全局性、长期性和可行性，董事会在审议方案中如果发现重大问题，应当责成战略委员会对方案作出调整。企业的发展战略方案经董事会审议通过后，报经股东(大)会批准实施。 (3)建议企业集团由主营外贸出口转为外贸与房地产开发并重，并把目标确定在三年内收入翻番不当。理由:发展战略过于激进，同时贸然进入高风险的房地产业也偏离了主业，可能导致企业过度扩张，经营失败。 人力资源总监王某发言的不当之处: (1)由副总工程师接任总会计师的提议不当。 理由:根据《企业内部控制基本规范》，从事会计工作的人员，必须取得会计从业资格证书，会计机构负责人应当具备会计师以上专业技术职务资格。 (2)由财务部经理兼任审计部经理的提议不当。 理由:根据基本规范，内部审计机构主要是对企业内部控制有效性进行监督检查，应该保持相对独立性，由财务部经理兼任内部审计机构负责人将使内部控制的执行与监督检查混为一体，不符合独立性的要求。 (3)对技术性强的岗位不实行轮岗的说法不当。 理由:对关键岗位定期轮岗是一项内部控制措施，在关键岗位发生舞弊情况下，通过定期轮岗方式予以发现和揭露。在轮岗前，应对轮岗员工进行培训，使其业务水平胜任新的岗位，不能因为技术性强就不轮岗。 总会计师郑某发言中的不当之处: 由A会计师事务所进行内部控制咨询并出具年度内部控制有效性评价审计报告不当。理由:为企业内部控制提供咨询的会计师事务所，不得同时为同一企业提供内部控制审计服务。 2(对A会计师事务所发现的问题提出改进建议 (1)甲公司对生产余料和废品处理没有记录，不符合会计系统控制和财物保护控制的要求。甲公司应该完善会计系统控制，为生产过程各个环节设置必要的原始凭证，记录有关费用发生和生产消耗的情况;对材料消耗、费用支出、生产余料入库、废品损失及处理、产品完工入库等，都应如实记录，加强会计核算，做到账实相符，切实保护企业财产。 (2)乙公司规定各项期间费用的开支均由各职能部门负责人进行审批，以及未明确各项期间费用的开支范围和标准，违背了授权批准控制的原则，属于授权不当。同时，各职能部门负责人本身也会发生差旅费、业务招待费等费用，其自己发生费用，由自己进行审批，集费用支出的审批与执行于一身，违背了内部控制有关"不相容岗位相互分离"的控制要求。建议乙公司建立成本费用业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保成本费用支出的审批与执行等不相容岗位相互分离;对于乙公司各职能部门负责人本身的差旅费、业务招待费等费用，必须由分管副总经理审批。 案例6 资料:2009年10月1日，月亮湾酒店正式对外营业了。这是一家集团公司投资成立的涉外星级酒店，该酒店不仅拥有装潢豪华、设施一流的套房和标准客房，下设的老宁波餐厅更为中外客商提供各式专业和体贴的服务。由于集团公司资金雄厚、实力强大，因此在开业当天，不仅社会各界知名人士到场剪彩庆祝，更吸引了大批新闻媒体竞相采访报道。一时之间，月亮湾酒店真成了酒店中耀眼新星。 最让月亮湾人感到骄傲的是旅店大堂里天花板上灿若星辰的灯光装饰，和一个圆圆的、超级真实的月亮水晶灯，它们让整个旅店绚丽夺目、熠熠生辉。这些灯光装饰和月亮水晶灯均是由真水晶雕琢而成的，是公司何副总经理亲自组织货源采购人员，从瑞士某珠宝公司高价购买的，货款总价高达180万美元。这样的超级豪华水晶灯饰不仅是在全国罕见，即使是国外，也只有在少数几家五星级旅店里能见到。经过媒体报导，这些水晶灯饰成为开业当天的头条新闻，这一天月亮湾酒店也像那盏盏水晶灯饰一样，一举成名，当天客房入住率就超过了80,。 两个月后，这些高规格、高价值的水晶灯饰就出了状况。首先是失去了原来的光泽，变得灰蒙蒙的，即使用清洁布使劲擦拭都不复往日光彩。其次，部分连接的金属灯杆都出现了锈斑，还有一些灯珠破裂甚至脱落。人们看到这破了相的水晶灯，议论纷纷，这就是破费百万美元换回的高档水晶灯吗?鉴于情况严重，公司领导责令何副总经理在限期内对此事做出合理解释，并停止了他的一切职务。 事件真相很快就水落石出，原来这盏价值百万美元的水晶灯根本不是从瑞士某珠宝公司购得的，而是通过南方某地的神起公司代理购入的赝品水晶灯。月亮湾酒店在未经过公开招标的情况下，即与神起公司签订了价值为180万美元的代购 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 。依照合同规定，神起公司必须提供瑞士某著名珠宝公司出产的水晶灯，并由神起公司向月亮湾酒店出具该公司的鉴证证明书，月亮湾酒店支付给神起公司200万元代理费。然而，交易发生后，神起公司并未向月亮湾酒店出具有关水晶灯的任何品质鉴定资料，月亮湾酒店也始终没有同神起公司办理必要的查验手续。 经查实，这笔交易是由何副总经理一人操纵的，从签订合同、验收入库、支付货款均由他决定，而他之所以会这样做，正是因为收受了神起公司的巨额好处费。 要求:请分析说明月亮湾酒店内部控制上的缺陷。 分析与提示: 1(做好内部控制要做到职务分离，采取集体措施。采购申请必须由生产、销售部门提出，具体采购业务由采购部门完成，而货物的验收又应该由其他部门进行。月亮湾酒店本次采购业务，采购大权由何副总经理一人独揽，反映出该公司控制环节中权责不明。在采购业务中，货物的采购人不能同时担任货物的验收工作，以防止采购人员收受客户贿赂，购买伪劣材料影响企业生产乃至整体利益;付款审批人和付款执行人不能同时办理寻求代理商和索价业务;付款的审批通常经过验货或验单后执行(预付款除外)，以保证货物的价格、质量、规格等符合标准。 2(做好内部控制要做好入库验收控制。入库时应根据购货单及合同规定的质量、规格、数量以及有关质量鉴定书等技术资料核查收到的货物，只有两者相符时才予以接受;对于所有已收到的货物，应定期完整填写收货报告、货物编号要连续，并登记明细账簿，对验收中所出现的问题要及时向有关部门反映;货物入库和移交时，经办人之间应有明确的职责分工，要对所有可能接触货物的途径加以控制，以防调换、损坏和失窃。月亮湾酒店本次采购业务，何副总经理同时主管验货，存在不相容职务混岗问题。 3(做好内部控制必须做好货款支付控制。发票价格、运费、税费等必须与合同条款一致，凭证齐全后才可办理结算、支付货款，如有部分退货，则注意要从原发票金额中扣除，然后再办理结算;除了向不能转账支付和不足转账金额的单位、个人支付现金外，货款一般应办理转账。货款支付前应由企业授权人签字，支票签章时应仔细审核有关票据;在购货发票以外增加的费用如装卸、搬运以及在途损耗等，支付前必须经会计部门进行审核，有关部门进行耗损原因分析，以确定其合法性和合理性;付款凭证要连续编号，付款业务及时准确记录;与供货商定期联系，了解未付款情况。追查耽误原因。 案例8 练习目的:内部控制目标、原则、方法、内容、评价的考察 资料:大地股份有限公司属于国有控股公司，最高权力机构是股东大会，执行机构是董事会，还设有职工代表大会以及各职能部门、分公司等。其内部控制制度及业务活动情况如下: (1)2005年4月，为进一步拓展海外业务及与国际接轨，公司经过公开招聘，聘任了一位刚从英国留学回来的年仅24岁的会计学硕士王某担任财务部经理。王某系公司董事长的儿子，18岁即出国留学，成绩十分优异，读书期间即在国内外公开刊物发表了多篇西方会计理论方面的研究论文。为使公司会计处理更符合国际惯例，2005年7月王某经过调研后对公司的存货计价方法、摊销折旧规则等进行了调整，与我国企业会计制度的规定有较大差异。2006年2月，会计师事务所以该公司会计政策选用及会计报表披露不符合国家统一的会计制度的规定，对其年度财务报告出具了保留意见的审计报告。 (2)公司设立了物资供应部。材料采购由供应部经理审批后交专门采购员实施，各项费用交公司总经理签字后报销。2005年8月，采购员在采购时发现当地主要媒体宣传另一公司A产品正在开展促销活动，称其为高科技产品，可以替代本企业主要原料并能够节约成本30%，促销时间仅有两天。采购员认为时间过于紧张，来不及请示供应部经理，因此直接电告企业总经理，总经理决定采购100吨，价税合计100万元。采购员当即采购并由仓库验收入库，经总经理签字后办理了货款支付手续。后来生产车间反映，该批材料不适应生产要求，只能折价处理，造成损失30万元。总经理指示调整成本预算，将30万元损失记入正常材料耗费。 (3)办理销售、发货、收款三项业务的部门分别设立。同时考虑到销售部门比较熟悉客户情况，也便于销售部进行业务谈判，确定授权销售部兼任信用管理机构。对大额销售业务，销售部可自主定价、签署销售合同。为逃避银行对公司资金流动的监控，企业在销售业务中尽可能利用各种机会由业务员向客户收取现金，然后交财务部存放在专门的账户上。2005年7月，销售业务员甲联系到一个大客户，完成了300万元的销售任务，并将款项交财务部入账。2005年8月该业务员谎称对方要求退货，并自行从其他企业低价购入同类商品要求仓储部门验收入库，仓储部门发现商品商标都丢失，但未进行进一步查验，直接办理了各项手续(但没有出具质检报告)。财务部将退货款项转入业务员提供的银行账号。 (4)2005年初公司财务部(未设专门的预算管理机构)制定年度预算方案，报股东大会批准后立即执行。发生采购失误事件后，财务部根据总经理的意向决定调整成本费用预算，并认为当年圆满完成了企业预算目标。 (5)2005年初，为了提高各分公司的积极性，公司决定授予分公司自主决定是否对外提供担保业务、是否对外投资的权力。 要求: 分析该公司内部会计控制方面存在哪些问题，并简要说明理由。 分析与提示: (1)董事长的儿子王某担任财务部经理违背了回避制度、会计机构负责人任职条件等规定。按规定，单位负责人的直系亲属(含配偶)不得担任本单位会计机构负责人、会计主管人员。担任会计机构负责必须具有会计从业资格证书，具有会计师以上专业技术任职资格或者从事会计工作三年以上。 (2)财务部经理对对公司存货计价方法、摊销折旧规则等进行调整不符合规定。按规定，企业的会计处理方法，前后各期应当保持一致，不能随意变更。确有必要变更的，应当按照国家统一的会计制度的规定变更，并将变更的原因、情况及影响在财务会计报告中说明。 (3)财务部经理根据国际惯例进行会计处理不符合规定。各单位填制会计凭证，登记会计账簿，编制财务会计报告等必须符合国家统一的会计制度的规定，不能照搬国际惯例。 (4)原材料采购授权批准控制制度没有严格实施。首先，按规定，单位应当对采购与付款业务建立严格的授权批准制度，明确审批人对采购与付款业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，审批人不得越权审批;明确经办人的职责范围和工作要求，严禁未经授权的机构和人员办理采购与付款业务。该公司供应部经理拥有采购相关问题的批准权限，但采购员直接向总经理请示，总经理越权批示是导致采购失误的重要原因。其次，单位对于重要的和技术性较强的采购业务应当组织专家进行可行性论证，并实行集体决策和审批。该公司总经理贸然决定采购“高科技”产品，没有经过专家的可行性论证和集体决策、审批，违背了采购决策控制要求。 (5)该公司内部控制制度违背了不相容职务(岗位)相互分离控制的要求。按规定，应当建立销售与收款业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责和权限，确保办理销售与收款业务的不相容岗位相互分离、制约和监督;有条件的单位应当建立专门的信用管理部门或岗位，负责制定单位信用政策，监督各部门信用政策执行情况，信用管理岗位与销售业务岗位应分设;不得由同一部门或个人办理销售与收款业务的全过程。该公司销售部兼任信用管理机构、销售人员直接收取货款均违背了不相容职务(岗位)相互分离的要求，销售部和信用管理部门、销售与收款等岗位应该分开设立。 (6)该公司销售与收款授权批准控制存在缺陷。按规定，单位应明确审批人员对销售业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，审批人员不得越权审批;明确经办人员的职责范围和工作要求;对于金额较大或超过单位既定销售政策、信用政策规定范围的特殊销售业务，单位应当进行集体决策，防止决策失误。该公司规定销售部自行决定大宗商 品售价属于授权不当，容易产生销售部截留销售收入、中饱私囊、私设小金库等问题，应该建立销售定价控制制度，根据销售量情况确定价格浮动范围，对产品销售价格进行有效控制。 (7)该公司未严格执行销售与发货控制制度。按规定，单位应当建立销售退回 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 ，单位的销售退回必须经销售主管审批后方可执行;销售退回的货物应由质检部门检验和仓储部门清点后方可入库，质检部门应对客户退回的货物进行检验并出具检验证明，仓储部门应在清点货物、注明退回货物的品种和数量后填制退货接收报告;财会部门应对检验证明、退货接收报告以及退货方出具的退货凭证等进行审核后办理相应的退款事宜。该公司仓储部门发现商品商标丢失而未进行查验即直接办理退货手续、财务部将退货款项转入业务员提供的银行账号均存在失职现象，没有按照规定程序及要求操作，为销售人员作弊提供了条件。 (8)该公司年度预算的制定、批准、调整不符合规定。首先，按规定，应由董事会负责制订单位年度预算方案，股东大会负责审批单位年度预算方案，国有的和国有资产占控股地位或者主导地位的大、中型企业的年度预算方案还须经单位职工代表大会审议通过。该公司由财务部制定年度预算不符合单位预算岗位分工和授权批准控制规范。其次，按规定，正式下达执行的预算一般不予调整;特殊情况需要调整的，应由预算执行单位逐级提出书面报告，并经单位决策机构批准。该公司发生采购失误事件后，由财务部决定调整成本费用预算，违背了预算调整控制规范的要求。 (9)该公司授权分公司自行决定对外担保和对外投资违背授权批准控制制度。首先，单位应对担保业务建立授权批准制度，明确授权批准的方式、程序和相关控制措施，规定审批人的权限、责任以及经办人的职责范围和工作要求;审批人应当根据担保业务授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越权限审批;单位应当根据评估报告以及法律顾问或专家的意见，对担保业务进行集体审批，严禁任何个人擅自决定提供担保或者改变集体审批意见。其次，单位应当建立对外投资业务授权批准制度，明确授权批准的方式、程序和相关控制措施，规定审批人的权限、责任以及经办人的职责范围和工作要求，严禁未经授权的部门或人员办理对外投资业务;审批人应当根据对外投资授权审批制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越权限审批;对外投资实行集体决策，决策过程应有完整的书面记录，严禁任何个人擅自决定对外投资或者改变集体决策意见。该公司授予分公司自主决定是否对外提供担保业务、是否对外投资的权力，属于授权不当，应严格规定对外投资和担保的决策和实施程序，控制风险，避免决策失误。