新QC七大手法

新QC七大手法 第一章 關連圖法 從復雜要因,錯亂纏繞的問題(事象),去明確整理其因果關係,找出適當解決對策的有效方法. 何為關連圖 原因——結果,目的——手段等關係.把複雜分岐的問題(事象),作成如下圖.將各要因的因果關係,用箭線連「關連圖」,於是綜合對問題(事象)的見解,而能導出適當解決對策的有效方法,就是關連圖法. 運用關連圖法,解決問題時,編成數人小組, 由關連圖經多次的修改整理中,得到各員的認同及構想的轉換,而有效找到問題的解決. 問題點1 6 問題點3 4 2 5 要因1 7 問題點2 3 2主要用途 (1) QA方針的展開決定 (2) TQC導入推行計畫的擬案 (3) 市場抱怨對策 (4) 制造工程上的品質改善(特別對潛在性不良的對策) 1 (5) 交期工程管理上的困擾對策 (6) 小集團活動的推行展開 (7) 業務改善 3圖示方法及形式 (1) 基本圖示 用 或 圈圍簡單短句 表 关于同志近三年现实表现材料材料类招标技术评分表图表与交易pdf视力表打印pdf用图表说话 pdf 述的問題點,其要因用 或 圈圍,利用箭線將問題點和要因間的因果關係(原因——結果,目的——手段)連結則成「關連圖」. (2) 形式 關連圖雖無一定形式可自由表示,但略可分為4形式如下: (1)中央集中型(問題點集中型) (2)單向集約型 3 2 4 1 2 3 1 5 問題點 4 5 9 9 8 7 6 6 8 7 9 (3)關連表示型 (4)應用型 機 部 A部 B部 C部 1 2 3 能 門 a b 2 c 1 3 6 4 5 6 4 7 2 5 7 不說明問題點——要因關係,而偏重各要因間的因果關係的說明. 關連圖作法 小組制作方法 步 驟 過 程 要 點 1 由對問題有關係的人(無論直接、間接的 (組成小組) 課、組、班長等)4?5人成立小組 2 (1) 組員預先瞭解關連圖的知識 ,每次集會時間2hr內每星(第一次 (2) 確認問題點 期集會1~2次. 會議) (3) 各組員自由提出問題點的關連要因. ,要因即原因、理由、解釋. (4) 用簡潔語句表述要因或問題點書寫于,習題. 黑板或模造紙上,並以 , 圈1. 圖的再檢討. 圍. 2. 確認推定原因的正確 (5) 討論問題點和要因間的關系用 號性. 連結. 3. 作圖或檢討中,所得見 (6) 大家帶習題回去檢討. 解先采對策看成果. 3 (1) 依據習題的檢討,重繪或修正關連圖 ,到這階段組員的意見一(第二次會(2) 對圖的要因檢討下列項目 致,放棄過去的固定概念,議) a可彙集資料者及不可彙集者 得轉換意念或重點思向, b需要彙集資料者 找出更具體解決問題的 c有對策及無對策者 頭緒. d一定要採對策者 3 e免考慮較前的要因,重新繪圖 4 (1) 依據第二次會議關連圖,檢討對策結果,關連 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 ;數字的解析其 (第3次以和狀況變化,再修正圖. 關連性. 后會議) (2) 運用數據分析原因和結果的關系(關連 分析),采取對策. (3) 以后對策追蹤需要召開小組會議. 4.2 一人作圖方法 由主辦人員聚集關系人員的直接意見,整理作成關連圖方法可說(1)法的應用而已. 5應用事例 5.1 TQC推進重點 品質管制年會中,就TQC導入及推行時必要的重要共同項目發出問卷所得結果,將所舉項目作成關連圖如圖1.1.6由之得到重點項目的明確化. 責任和權限 管理計劃和管理 QA系統的體 標 準 化 的明確化 項目的明確化 系化和改善 最高政策的 方針、目標、計 Q及QC監查 評價尺度的 明確化 劃的確立、明示 的工作 明確化 4 教育的實施 徹底的管理意情 報 管 理 和追查 識、品質意識 QC技法的全 員 參 加 開發 圖1.1.6 TQC推行上重要項目的關連圖 5.2 不良原因追求 B公司制品裝配線的慢性不良,作成關連圖(圖1.1.7),追求不良原因,關連圖的制作過程中,改變幕僚人員的先入觀念,得採取適當的改善措施大幅度降低不良率. 檢查時作業時工作中 間不定 間不足 多閒談 快疲勞 工作粗心大意 高年齡 檢查檢 查不滿 的作業 失誤 不確實 因固定作競 爭 業的厭煩 意識低 不良不 減少 感覺要訣 困難領悟 無視作業 促迫作業 基準書 忘去重點 5 忘 指導訓 練不夠 工作位置受責備 不固定 心情壞 品質意 識不足 休假候補 人員不足 上班率 不安定 不良內 容不明 田莊人 兼 業 不喜歡作 業同伴 圖1.1.7 裝配線的不良原因 三角大富翁法 6 Design Sugoroku是關連圖的一種,如圖1.1.8的典型框架中主題寫於中央,關連想出主要事象(目的、手段)為3個極,由之展開找出中間的關連事象,得到互相關連的明確化,其運用例如圖1.1.9圖示 可想像的3個極(B) B D B C C 由A—B的關連導出的事象 A D D 自3個極中的 2個極的事象所導出的事象 C 主題 B 圖1.1.8 小組員 的自覺 管理者互相 的推行 信賴 研修實 踐QC 確立推的技法 行 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 7 一流小 組的發 展 QCC思 想的徹確立指 底 導綱要 確立 QQC運 營綱要 事務局 的推行 圖1.1.9 8 第二章 KJ法 自混沌態中,收集語言資料,依互相的親和性結合,使要解決的間題,有明確化的方法. 1. 何謂K,法 對將來的問題或未知,或未經驗範疇的問題,收集有關事實,意見或想法的言語資料,以本真的現實,超出自我的虛心,找出多樣個性的互相關系,經一覽性構造的組合,把握問題全貌的方法即K J法. 實際上自各方面收集有關問題的言語資料,以簡潔短句作卡片,抓住卡片語句述說的情念,自然的聚合成群組,將各卡片共同表述為標籤,仿此再三聚組成中群,大群,以剖析復雜問題的內容, 抓住深藏的真理,來創造找出解決問題的端緒. 2. 主要用途 (1) 公司或工廠,從新建立品質管制方針時的計劃策定. (2) 新事業,新制品,新技術,有關品質管制方針的策定. (3) 參入未經驗新市埸時,為QA的市埸調查. (4) 部門間的問題,互相提出意見,得到共同的一致認識,為推行TQC的起步點. (5) 專案小組、QC小組活動的積極活潑化. 3.K,圖解作法 步驟 過 程 要 點 1. 1. 籍B ,或面談收集資料. ,本真的事實、實感、用簡 作卡片 2. 所得資料逐件分別,以黑字填寫于K,卡片潔短句表述. 上, 2. 1. 全數卡片經Randam化后,隨便徘置自已面,不要急,詳讀4次以上. 9 聚 群 前 . ,不要以文句的共同性聚集, 2. 詳細研讀展開面前的卡片. 先粗分,再細分是分類 3. 聚集述訴內容相同或有親近感的卡片. 法,KJ法?分類法. 4. 困難聚類歸屬的卡片,留下來成「單卡」. ,聚類困難,有扺抗的不要勉 強聚成群. ?1群約2?3張卡片 3. 1. 詳讀所集卡片內容,若有無理聚集的卡片,挑?3行以下的簡潔短句為標 作標籤 出成為「單卡」. 籤. 2. 將所集卡片共同意思,用簡潔短句表述作為?表述原始卡片的共同本質. 標籤. ?不要過分抽象化的標示文 3. 用紅字填寫新卡片作標籤. 句. 4. 標籤在上面,用回紋針夾所屬卡片成一群. ? 擬定標籤的一法: 5. 剩下來不能聚屬「單卡」的左上角,加注「紅將成群各卡片文句連接 色」記號如圖: 成一句文章,然後再三壓單卡 縮簡潔,則得接近本質洗 鍊的標籤文句. 4. 1.步驟3的「小群卡片」和「單卡」隨便排在,當然有紅記號「單卡」,聚中群 自己面前. 歸類編入中群. 2.仿步驟2:過程和要點聚類編成中群. 3.剩下不聚群的則成「單卡」 ,. 1.仿步驟3過程、要點做步驟4中群的標籤. ,標籤文句稍會較抽象化,做中群 2.用藍字寫標籤卡,標籤在上,所屬卡片相疊來但不可太抽象化. 標籤 夾. ,小群「單卡」只加藍記號, 3.剩下來的「單卡」,在左上角,加注藍記號 原初的「單卡」在紅記號 藍記號 旁附加藍記號. 紅記號 (黑字「單卡」) (紅字標籤) 10 6. 1. 「中群」和「單卡」,隨便排於自己面前. ,當然有藍記號、紅記號「單編大群 2. 仿照步驟2.4.的過程及要點,編組大群. 卡」編入大群中. 3. 不歸類聚群者則成「單卡」 7. 4. 步驟6聚集的大群,仿照步驟3.5.的過程及要,標籤文句會更抽象化. 做大群 點,做標籤. 標籤 5. 用黑字書寫標籤. ,用回紋針、橡皮圈,束成一 6. 標籤在上,來夾成大群. 群. 7. 剩下不聚類「單卡」的在左上角,加注黑色記,歸類聚群困難時,則可停 號. 止. 黑色記號 藍色記號 紅 色 (黑色標籤) (紅色標籤) 記 藍色記號 黑色記號 號 (黑色「單卡」 仿照如上過程、要點歸類聚群至5?10群(標,最後的各群有各種形式. 籤和「單卡」適當分別顏色書寫或加注記號). 8. ,. 清讀各群的標籤、「單卡」. ,排放卡片位置重視心念 圖解 ,. 依關係的親疏,將各群分別靠近或遠離,約略上較佳位置. 排在模造紙上. ,模造紙要夠大. ,. 試把全部標籤連成一意的文章. ,不是標籤的連接,是一意的 ,. 逐次自大群、中群向小群展開卡片,考慮和 故事 滥竽充数故事班主任管理故事5分钟二年级语文看图讲故事传统美德小故事50字120个国学经典故事ppt 文章. 鄰近群組的關係. ,不要全數同時展開,一段一 ,. 全部卡片經展開後,用鉛筆輕描輪廓線,再確段往下展開. 11 認全體卡片的適妥配置 ,充分考慮互相關係,適當配 (1) 相鄰輪廓線間要留間隙. 合位置. (2) 大群(必要時中群)的標籤直接寫在模造紙 上. ,要加註群間關係線. (3) 「單卡」近旁也要留空地. ,追加記錄群組間的新構想. ,. 位置確定後,除去卡片背紙,貼在模造紙上. ,關係線例 ,. 小群、中群、大群順次加粗各組群的輪廓線. =相同 ―有關係 ,. 像口述故事,述說各群關係,註記關係線. ----多少有關係 ?因果關係 ??互相干涉 >―<對立關係 ,尚欠必要事象,另有心意或 ,. 寫上標題和製作記錄 構想.用 圈圍追加記 (年月日、場所、資料來源、作者姓名) 錄. 9. ,. 看圖解,將小群層的卡片內容連成口述文章, 文章化 會有所暗示或領會. ,文章化不是標籤文句的連 口 述 ,. 同樣以文章化口述連結相鄰小群,找出暗示接,要加故事互相說明. (Hint). ,. 同樣連結中群,遂次導出較大假設. ,文章化通常以口述代行. ,. 這樣含[單卡]的所有卡片、標籤的真意,連成 文章.在文句間的連接(群和群間、卡片和卡片 間)時產生構想,這些構想用鉛筆記載圖上. ,. 自圖解上的互相關係,評價各小群和單卡的 重要度. ,由數人經投票決定重要水 最重要 5分 準. 次重要 4分 ,1次卡片數多時,最高分選 … … 高(例如5?10分) … 1分 ,. 集計分數決定重要等次,以彩色(或濃淡)分 別重要水準. 12 紅色 藍色 黑 斜線 斜線 點 最重要 次重要 再次水準 11. 好好吟味全部過程及其結果,思考下一步驟的方 吟 味 向. TKJ法(牌式KJ法) ,. 何謂TKJ法 運用KJ法的特點「自多樣的個性中,找出互相的關連性,再依構造的一覽性組合」.完全尊重小組成員的意見,統一全員意志,進行創造事務改善的有效活動的手法. 13 如KJ法為個人手法,即TKJ法為小組活動的手法. 2.TKJ圖解作法 步驟 過 程 要 點 1. 編成小組(理想人數6?7人). ,仿照玩橋牌的心情,歡心且編成小組 推定小組長. 快樂進行. 由小組長提名推定記錄. 2. 小組長說明題目內容. 做卡片 組員分別將意見用黑字填寫於KJ卡片上. ,每人填記卡片6?7張,總 註 (1)如因時間關係,得由組員以習題方式提交數40?50張. 卡片. ,由360?觀點提出意見, (2)如時間允許,可經由BS?MBS方式作成將實感、事實簡潔、明確, 卡片. 表述於卡片上. 3. 小組長主持,由各員順次讀出自己所寫卡片的內,或卡片隨機分配各員,質問卡 片 容,並統一卡片內容意義和理解. 別人所寫卡片內容. (1) 卡片內容意義是否完善. ,十分理解卡片內容意義及 (2) 統一卡片內容的解釋. 想法. (3) 質問加深,內容了解及追加意見. ,互相質問了解卡片內容, 註,(1)由BS?MBS作成卡片時,省略本步驟. 對其真實性不討論. 4. ,. 小組長集中全數卡片,隨便調洗,平均分配全,小組長自己也分得同張數. 卡 片 員. 分 組 ,. 若自己的卡片,又分配回來時,交換他人的卡 片. ,. 並排所分配卡片,精細研讀卡片內容. ,. 倘有意義不明卡片,再提出質問,深入了解. ,. 手中卡片中,所說意義相同,或有相似感者, 靠鄰並排. ,. 小組長主持,自小組長右鄰順次逐張唱念卡 片,排於中央. ,不關表術差異,單就其意義 ,. 大家確認自己手內,將內容相同或相似卡片,相同或相似提出並排. 14 提出並排於中央. ,依據第1張卡片意義對排. ,. 自己手內意義相似卡片都可一並提出並排. ,注意集合5張以上的卡片 ,. 所排卡片經大家確認後,成束夾置於小組長群,如有觀感的差異要修 前. 正. ,:. 如上繼續念完各員手中卡片. ,,. 單張無類可聚者為「單卡」,最後歸集小 組長前. 5. ,. 小組長將夾在一起的卡片群,平均分配組員. TKJ法的重點作業是作標 做標籤 ,. 各人分別擬定最符合手內每一群卡片的共籤. 同內容標籤,以紅字寫於新卡片上. ,. 看重經驗. ,. 小組長的主持,各員順次念出各群卡片和標,. 再三洗練標籤文句.逼切 籤,得到大家的同意後,標籤在上成群夾住置求真卡片的最初本質,這 於小組長前. 種表述的努力,是很重要 ,. 標籤如大家不同意時,經大家的研議修正字的過程. 句或改為適當標籤. ,. 要作只看標籤就知卡片 ,. 如果無大家合意的標籤時,分解為小群,分別內容的標籤. 附上標籤,尚有單張無類歸聚者,即「單卡」. ,. 尊重每張卡片內容,將多 ,. 「單卡」的左上角,註記紅記號,如下圖,以後張卡片的共同本質,以簡 這種卡片認為和標籤同格處理. 捷一行文句,很適妥表 紅色記號 述. ,. 不要輕易妥協. 7. 附標籤的小群卡片和註記紅色記號的「單 卡」,統合集中小組長處. 6. ,. 小組長將小群卡片和「單卡」視為同一格, 編組中群 均為Randam化後平均分給組員. ,. 各組員精細研讀所分得小群標籤和「單卡」,小群只讀標籤,各張卡片不 內容. 必分別細讀. ,. 依照步驟4的過程和要點,編組中群. 中群的組合有: ,視聚群卡片量,適當用橡皮 15 (1) 小群和小群. 圈束疊. (2) 小群和「單卡」. (3) 「單卡」和「單卡」. ,. 不能聚類歸屬的即為「單卡」. ,有二種「單卡」即 ,. 集中小組長處. (1) 小群形式的「單卡」. (2) 附註紅色記號「單卡」. 7. ,. 小組長平均分配中群卡片給組員.如果群數 做中群 少時,數人合分1中群卡片. 標 籤 如果群數很少時,不必分配,大家集中. 研定標籤 ,. 仿步驟5的過程和要點,構想中群標籤文句,,標籤文句會比步驟5更抽 以藍色字填寫新標籤卡片. 象化. ,. 剩下來的「單卡」左上角,註記藍色記號,如,註記紅色記號「單卡」和 圖,而後這些「單卡」和中群標籤視同資格小群剩下的「單卡」,都(黑字標籤) 管理. 註記藍色記號 藍色記號 紅記號 紅記號「單卡」剩下成藍記號「單卡」. 藍色記號 (紅字標籤) 小群卡片剩下的「單卡」只要紅字標籤註記藍 記號. 8. ,. 小組長將中群卡片和「單卡」Randam化後,數量少時數人合得1群卡 編組大群 平均分給組員. 片. ,. 各人分別精細研讀標籤和「單卡」. ,藍色標籤和藍色記號「單 ,. 仿步驟4.6.的過程、要點編組大群. 卡」. 大群的組合有: (1)中群的組合 16 (2)中群和藍記號「單卡」. (3) 2張藍記號「單卡」. ,. 不能聚類歸屬的即為「單卡」. ,有二種「單卡」即 ,. 集中小組長處. (1)中群并式的「單卡」. (2)附註藍色記號「單卡」. 9. 1.小組長將大群卡片平均分給組員. ,數量少時數人分得1群. 做大群 2.仿步驟5.7.過程及要點做大群標籤,用鉛筆填,或不分配全員共同想標籤. 標 籤 寫新於卡片上. ,標籤文句會比步驟,更抽 3.剩下來的「單卡」,左上角記註鉛筆記號, 而象化 後這些「單卡」和大群標籤同資格管理. 藍記號 鉛筆記號 紅記號 ,歸類聚屬困難時,則可停,. 附鉛筆字標籤的大群和註記鉛筆記號的「單 止. 卡」,都歸集小組長處. ,最後的各群有各種形式. 仿照如上過程,反覆歸類聚群至5?10群 (標籤和單上分別以適當顏色填寫做記號.) 10. ,. 大家詳細研讀最終歸屬的各群標籤單卡,視,深入考慮關係的親疏程度.圖 解 同標籤詳細讀. 原因,結果關係;目的, ,. 大家深入討論各群互相間的關係. 手段關係;對立相輔關係, 17 ,. 依關係深淺程度,將各群靠近或間離排在模及互相干涉是如何纏繞 造紙上,大家思考其適宜性. 的形態. ,. 調動位置大家了解同意的最佳位置. ,同時考慮重要度和各群卡片 的張數. ,. 自大群向中群?小群順次展開卡片. ,不要全數同時展開 ,一段一段往下展開. ,充分考慮互相關係後決定 配置. ,.全數卡片經展開後,用鉛筆輕描輪廓線,再次 確認全體卡片的配置,得大家的認同. 注意:(1)相鄰輪廓線間要留間隙. ,群間要加註關係線. (2)大群(必要時中群)的標籤,直接寫在模,追加畫記群組間的新構想. 造紙上,但要留寫標籤空白. ,單卡近圍也留一點空地. ,大群(必要時中群)標籤直7. 位置確定後,卡片除去背紙,貼在模造紙上. 接用簽字筆書寫於模造8. 小群、中群、大群順次加粗各組群的輪廓線. 紙上. ,依據步驟10-2討論. 9. 各群組的關係,依據大家的討論註記關係線. ,關係線例 =相同 -有關係 ----多少有關係 ?因果關係 10.書寫標題和製作記錄(年月日、場所、資料來 ??互相干涉 源、小組名稱、組員姓名等) >―<對立關係 ,標題不一定和最初的題目相同.過程中的強,標題的想法(參考) 烈意想,或遂次凝結的小組構想也可以. (1)擬為全部卡片所申述 ,標題和最初題目不同時,用細字附記最初的的,對題目的解答. 題目旁. (2)可是為最後大標籤的總 標籤. 11. 1.利用關係線,連結圖解內容,如故事以口語連,必要所缺事象,或是衍生構 口 述 結說明. 想,用 圈圍,追加記 18 倘有缺少必要事象,或還有的意想,經大家的寫. 了解後,追加記入. 2.能以文章做記錄更好. 12. 1.以小群為單位(含單卡)附號碼,各人投票明了 評 價 其重要度. ,1次卡片數量時,最高水準 最重要 5分 定為七分或10分來評價較 次重要 4分 適當. … … … 1分 2.集計分數決定重要等次,以彩色分別重要水準 較明瞭. 13. 圖解是指向解決問題,進入實線加深想法的腳踏 吟 味 石,全員充分吟味其結果,以統一的意志踏出第2 步. 19 第三章 系統圖法 有系統的追求,要達成目的最適當手段的方法. 1.何謂系統圖法 將事象間的關連,經系統的展開,作目的——手段或結果——原因的「系統圖」,提示問題(事象)——覽性(visibility)的全貌,以明確問題重點,來追求達成目的與目標的最適當手段及策略的方法. 目 的 手 段 ? 目 的 手 段 20 ? 目 的 手 段 ? 目 的 手 段 2.主要用途 (1) 新產品開發上設計品質的展開. (2) 為加強品質保證活動的保證品質的展開,以及和QC工程圖關連. (3) 作特性要因圖的活用. (4) 企業活動中,為解決各種問題的Idea展開. (5) 目標、方針、實施事項的展開. (6) 部門機能、管理機能明確化和效率化對策的追求. 3.系統法作法(目的——手段例) 準備材料:模造紙(全張) 約10張 卡片(30×70mm)50?100張 彩色筆(2?3色) 數支 步驟 過 程 要 點 1. 決定分析對象,確認希望達成的「基本目的」. ,簡潔的表述 設定目的 2. 利用BS列出達成基本目的所需要手段及創意,越多越好. 擬出手段 記寫於模造紙上. 3. 評價第2步驟列出創意的可行性. ,評價要點: 手段詳細 1.避免表面上評價. 2.努力培養創意. 3.實行怪異創意,可期待大 效果. 4.評價中追加新創意. 4. 創意經第3步驟評價,認為有實行可行性創意,,卡片大小30×70mm. 21 作成卡片 填寫於卡片上. 5. 1.展開模造紙,於其左端中央放置第一步驟所設 手段展開 定之「基本目的」卡片. 目的?手段 2.質問1:「要達成基本目的,運用什麼手段?」. ? 自第4步驟所作卡片中,選出適當手段配置於 目的?手段 基本目的後,再就新配置卡片,質問如下: ? 3.質問2「將手段為目的:,要達成這目的,再運用 目的?手段 什麼手段?」. ,途中想到適當的手段或創 自第4步驟所作卡片中,選出適當手段配接其意,作成新卡片追加. 後. ,不用卡片擲棄. 4.以下重復質問2,依照目的——手段的關連,完,修正表述不佳文句的卡片. 成有連繫的系統圖. 6. ,. 由手段順次確認目的是否妥當. 確認目的 ,. 就系統圖最下位(最右端)的“手段”質問如 下: 質問3: 「下位的手段是否達成上位的目的 (手段)?」. 「是」時順次質問上位的手段,確認到「基 本目的」. 「否」時追加不足的「手段」. 7. 檢討所完成系統圖最下位的“手段”追求其具 實施計劃 體化,並決定實施內容、日程、責任部門等. 手段展開 最下位 最下位 22 質問2 質問2 質問2 質問1 基本目的 質問3 質問3 質問3 質問3 目的確認 4.應用事例 4.1新產品開發 TV調頻器開發時,要能達成企劃意圖,須將必要的設計品質,具體化的手段,來運用系統圖展開如圖1.3.3的「設計品質系統圖」是調和最高階層的企劃意圖和開發人員的想法,而且對開發過程中的變更,依目的——手段的關連,有迅速完善的對策. 4.2品質改善 壁裝飾材料製造工程中,厚度差異很大,過去採取不少措施都未見效.經過關係者全員列舉要因整理系統圖如圖1.3.4的特性要因系統圖. 依據系統圖經大家的討論,從事分擔調查要因的影響深度等,而找出過去認為不大緊要的「速度變化」,卻是意外的有很大影響,經過蒸汽壓力的調整標準化,以及滾筒的平衡等做對策得到改善. 4.3品質保證系統圖 23 將顧客的要求品質經過品質設計變成代用特性(設計品質).規定工程的管理項目、管理方法、對應設計品質的實現,這些品質活動的過程中,用於展開品質的系統圖,即「保證品質系統圖」. 4.4其它尚有各種系統圖 (1)創意系統圖 問題對策系統化 (2)機能系統圖 VA用機能展開 (反轉) (3)問題反轉系統圖 問題點系統圖 對策系統圖 5.應用系統圖的手法 5.1關連樹木(relevance tree)法 設定某個目標,為達成目標必要的因素,經過評比系統化,將各水準的各要素和目標關連得到一覽性的瞭解.因之更有效進行技術開發的意欲的決定方法. 5.2 FAT(fanlt tree analysis) 應用於系統信賴性解析和評價的方法. 5.3 逆PERT(Inverse PERT) 新製品開發的應用手法.對新製品開發目標結合事業計劃,或研究開發計劃,為達成開發目標,現時點要做什麼?有效進行徑路明確化的手法. 6.KJ法和系統圖法比較 KJ法和系統圖法,應用上的適應性,過程的想法作圖的順序,其差別比較如下: KJ法 系統圖法 24 1.情念的 創造的 異質的組合 理性的 演譯的 同質的組合 2.立體的 平面的 3.個人創造的 集團思考的 (集團思考應用T式或KJ法) (可應用個人思考) 4.茫然的問題可應用 問題要稍有明確性 5.一定從下位資料聚組 由下位及上位找出連繫 (以情念聚集) (分類法) 6.尋找問題本質 畫問題的系統關連 7.困難 淺易 8.夜型 畫型 9.需要長時間 短時間可完成 10.把握問題完全 有時把握問題限於表皮 11.發想容易 易偏為部分的發想 12.應用上在茫然的問題適用 原理上問題,或應用上明確的問題適用 25 第四章 矩陣圖法 經由多元性的思考,明確指出問題點的方法. 1.何謂矩陣圖法 有關事象要素依其所屬分別配置「行」(L)和「列」(R)如圖,其交點表示各要素的關連,就是矩陣圖. 依據交點所表示,行和列的因素關連,或關連深度的了解: (1) 從二元配置中,探索問題的所在及形態. (2) 從二元關係中,得到解決問題的構想. 等從這些構想交點,進行問題的有效解決,即「矩陣圖法」. 要找出問題時,依對象的目的或結果,在其手段或原因得一元性展開時,宜用「系統圖法」.如果目的,結果有兩種以上,其手段或原因希望多元性展開時,則運用「矩陣圖法」較有效. R R R R …… R …… R 123in L 1 L L 2 26 L 3 … … L ? j ? 構想點 L m 2.主要用途 1. 擬定系統制品的開發及改良構想點 2. 素材制品的品質展開 3. 有關品質保證和管理機能的品質保證體制的強化與確立 4. 品質評價體制的強化、效率化。 5. 制造工程上不良原因的追求 6. 關連市場和制品的總合制品戰略的擬案 7. 許多專案和固有技術間的明確關連 8. 固有技術和材料、素子等的應用範疇探索 3.各種矩陣圖形(如圖例,其運用依對象選擇適當形式) 1. L型矩陣圖(圖1.4.2) 2. T型矩陣圖(圖1.4.3) 3. Y型矩陣圖(圖1.4.4) 4. X型矩陣圖(圖1.4.5) 5. C型矩陣圖(立體圖) (圖1.4.7) A a1 a2 a3 a4 …………… B b1 27 b2 b3 b4 … … … 圖1.4.2 L型矩陣圖 圖1.4.3 T型矩陣圖 圖1.4.4 Y型矩陣圖 圖1.4.5 X型矩陣圖 圖1.4.6 C型矩陣圖 圖1.4.7 C型矩陣的展開圖 4.應用事例 4.1追求不良原因的應用 :公司生產印刷用布,其污染不良的現象,超過成品的不良率目標,經分類作成不良現象??原因??工程的T型矩陣圖,經檢驗對策方案及評價,完成「污染不良對策一覽表」,逐步實施,得降低其不良率. 4.2系統制品機能設計面的應用 28 Y公司要開發[新“粉粒體的稱量配合系統”時,在系統機能的研究上,應用矩陣圖法檢討,那些機能要新構想,那些機能運用固有技術,來決定新產品特點,提高其價值. 4.3改善品質評價體制的應用 M公司檢驗課負責汽車用煞車的各項品質特性試驗及檢查.最近市場要求品質越加嚴格外,新產品開發部門的委託試驗件數也增加,為檢討強化品質評價體制的效率化和改善的新方向,將品質特性,試驗項目,和測定機器的關連作成矩陣圖,得到改善方向. 4.4素材制品的品質展開 素材制品的一項代用特性,滿足多項製品的要求品質,因之將要求品質群和代用特性群的關連作成矩陣圖,得改善營業部門和設計部門的溝通,更可比較自家製品和他廠製品的品質特性. 5. 矩陣圖的其他應用 利用方便的矩陣圖,被融合到各種手法中,其活用例如下: (1) 形態分析法morphological analysis 產生構想的一種方法,先確定問題,找出其中的變數,評定各變數的水準,再從各 水準組合觀點產生構想,即2個變數時,作成L形矩陣圖,3個變數時,作成C形 矩陣圖,從其所有交點去產生構想. (2) 決策矩陣 技術開發的一種手法.當輸入技術預測後分別有各種代替方案的評價輸出時, 來評價這種代替方案的決策方法. (3) PESIC系統 將專業、產品、元件、工程、服務等配列縱、橫、斜方向,計謀管理體系化的 手段. 29 第五章 矩陣數據解析法 排列矩陣圖的眾多數據,經過分析簡潔整理的方法. ,. 何謂矩陣數據解析法 矩陣數據解析法,即矩陣圖上要素間的關連能夠定量化時(交點得到數據值資料時),經過計算得到簡潔化整理的方法. 新QC手法中,本方法為唯一的數據解析法,但結果還是用圖表示,這方法的主要手法是「主成分分析法」,係多變量解析法的一種手法. ,. 主要用途 (1) 複雜要因纏繞的工程解析 (2) 有多量資料的不良原因的解析 (3) 自市場調查資料要把握要求品質 30 (4) 官能特性的分類體系化 (5) 複雜的品質評價 (6) 曲線應答數據的解析 ,. 應用事例 表1.5.1的矩陣數據表示40種布的用途和要求品質的官連縣時新開發 新素質的A布由表1.51上不能明瞭這種A布有何適當用途 如將表1.51.1的矩陣數據經主成分分析計算第1主成分和第2主成分繪成圖 示得圖1.5.1從這圖一目暸然新制品A布的用途 、適合裙、褲材料對運動裝手套 就不見得適用 依主成分分析計算,自相關係數行列,求出固有值、固有向量(Vector)的計算,要 運用電腦來完成. 第六章 PDPC法 (過程決定計畫圖法) (Process Decision Program Chart) 在事態的進展中,將會有各種想像結果的問題,但可使其過程達到期望(結果)的決定方法. ,. 何謂PDPC法 達成目標的實形計劃,不一定依照初期的預想順利進展,如技術問題等,其解決方案,難免結果不明朗,或系統上發生意料之外的困擾,甚至重大事故. PDPC法對這種形態的問題,預測是先想得到的各種結果,擬定期望結果的方策,即 31 事先預定萬善的對策,而且問題的進展中,修正先前的預測,盡量將過程導向期望結果的方法,則為PDPC法. 因之問題進展的過程中,發生事前未預期的事態時,需要以其時間為起點,迅速對應修改PDPC. ,. 主要用途 (1) 目標管理的實施計劃策定. (2) 技術開發題目的實施計劃策定. (3) 系統上重大事故的預測及對策的策定. (4) 製造工程上的不良對策. (5) 妥協過程中的對策擬案及選擇 ,. 形體 PDPC法的運用約略分「事故預測」及「目標達成」二大類,其展開型式也分二型. 形體 “事故預測”適用法 “目標達成” 適用法 設定某種結果是不希望的“壞狀態”將新製品開發等,預想提高生產興的目標, 製品或設備,導向這種“壞狀態”的過程將其過程中的阻害要因全部消滅, 修 原因,遂次取消,修正過程達成希望的正過程達成目標. 結果. 32 最初狀態 最後狀態 發生的或然率 A B P 假如決定不容B發 P311pA A B O生 L A A A B P 時,採取對策避免 I0 422 C … … AA…,AB事象1,2,p,pA A B Y I 的 P 發生 12 p pp … … P5 6 n n 系統受各種外亂,狀態A經過各種狀態AB為期望到達“好狀態”,設法預想01p 變化後,穩定於最後狀態B(i=1,2,…,n,具B 誘向A1,A2,…,A,B事象的發生,iipp 是排反事象). 連接其連鎖徑路. 型 就B的各別考慮其發生的可能性,及發生影i 響度,並參考方針(policy),決定處理對策. 若係對應重大事故的不好狀態時,阻止徑Bp 路A,A,A,…,A,B一連的事象發生,(切斷012pp 這些事象的連鎖),且誘向A或A徑路. 35 初期狀態 不好狀態 A A B 0 i II 最後狀態B為不好狀態時,先設想B, 預想B為期望到達“好狀態”,自B 自B溯上A,如其徑中間事象連接時,考慮如溯求A狀態的連接,設法成立中間00 何切斷B?事項A?A的連鎖關係(B狀態由其A系列的連鎖關係 121 它分析,檢討結果想定). 型 對B?A的追溯,展開多方面的構想,其展開0 過程中必要對非線型要素,特別對人的舉動 要十分注意. ,. PDPC的作法 PDPC的作成方法,尚無一定步驟,例示參考作成方法如下: 步驟 過 程 要 點 33 1. 召開擬要解決題目的討論會.就題目的徑路,,要求廣範圍的關係者參加. 召開討可能發生的因果提出個人意見討論. ,leader就實施項目的一連系列,論會 先提示一解決方案.(幫助討論 會容易提出意見. 2. 從討論中抽出必要檢討事項. ,無拘束的自由討論中提出 抽出檢 討事項 3. 實施所提事項檢討時,列舉預測結果. ,假想步驟1.2.的檢討事項對策,預測結進行困難或不完善時,是否還有果 其它方策?這樣利用連想. 4. (1) 各檢討事項依緊急度、工時、可能性,難 檢討事易度分類. 項分類 (2) 跟著檢討事項的預測結果,探索跟前的 預防措施,向期望(好)的狀態連接連鎖箭 線. 5. (1) 性質相異的內容,視其互相關連, 決定優,不同徑路情報影響檢討結果. 決定優先順序. 先順序 (2) 關連事項間用點線連接. 6. 檢討結果有多條徑路的過程時,決定實施負,以細線環圍,標記分擔部門. 決定實責部門. 施部門 7. (1) 預定過程檢討完結日期. ,PDPC的各實施階段,隨時發生定期檢(2) 定期集會,對應情報變化,修正實施項目. 新情報,問題點. 討修正 ,最初的PDPC為查核查準. ,對應新問題,即時修正,追加新項 目或重繪PDPC ,. 應用事例 5.1 重大事故預測(鐵路車輛的安全性檢討) 系統安全性檢討一例,鐵路車輛2輛一連的煞車受到損害時,影響乘客生命危險 34 性的檢討和對策擬案的過程. 屬PDPC II型,落石現象為A出軌顛覆重大事故B,設想連鎖事象A(i=1,2,…,n).0i 單就落石?出軌顛覆,有很多事例可想像,本例設想,落石破壞車輛的空氣煞車裝 置,導致出軌顛覆,作成PDPC圖,將裝置的破損,動作不良等的物理的現象和司 機的動作,為中途事象A,表示到B的徑路和安全停止車輛的徑路. i 5.2 禁止轉倒貨箱的輸運 出口裝箱貨品,常有因轉倒會破損的貨物,要妥善將貨交到買主,預想輸運途中的各種事象,如何避免破損,預防對策的問題,適用PDPC法. 35 第七章 箭線圖法 擬定最適當的日程計畫,有效管理進度的方法. 1.何謂箭線圖法 擬定最適當的計畫,有效管理進度的方法有PERT或CPM,表示PERT或CPM的日程計畫圖,就是「箭線圖法」,則推行Project必要的各作業,依其從屬關係相連接,構成作業網的圖. 36 日程計畫和進度管理運用“箭線圖”有下列優點: (1) 適合擬定精細計劃. (2) 計劃階段再三修改,得找到最適妥計劃. (3) 實施階段中,狀況的變化,計劃的變更等,容易對應修改. (4) 部分作業的遲延,對全體計畫的影響,可迅速得正確情報,對應措施快. (5) 計畫規模越大,運用價值越高. (6) 進度管理重點明確,管理效率高. 2.主要用途 (1) 新產品開發的推進計畫,進度管理. (2) 製品的改善計畫,及進度管理. (3) 工廠遷移計畫,及進度管理. (4) 工廠分等檢查的準備計畫及進度管理. (5) 各種生產計畫和QC活動的同期化. 3.箭線圖的作法 3.1作成箭線圖的規則 (1) 圖示記號和名稱 結點:作業的始點和終點 作業:需要時間的作業 1 3 2 虛業:表示作業的互相關係, 4 結點號碼:結 不要任何時間的虛假作業. 點中數字 (2) 先行作業,後續作業 37 A B A是B的先行作業,B是A的後續作業 1 2 3 (3) 並行作業 A 1 2 B A和B是平行作業 1 2 (4) 虛業的使用法 (1) 從同一結點可以同時進行許多作業,但這些作業,不能同時進到另一個結 點,如圖1.7.4,應該利用虛業表示作業的互相關係,如圖1.7.5(a)?(e). A A A 2 2 B B B 1 2 1 1 1 4 C C C 3 3 圖1.7.4 (a) (b) A A A 2 B B B 1 4 1 4 1 4 2 2 C C C 3 3 3 圖1.7.5 (c) (d) (e) (2) 作業的互相關係不能以作業表示時,得利用虛業表示互相關係. A C 1 4 5 B D 2 3 6 38 (5) 同一作業不能使用二處所以上 A C E A C 2 4 2 1 6 1 4 3 5 3 B D E B D (6) 不能有繞圈作業 B E 3 5 繞圈 C 1 2 D F 4 6 (7) 不用不必要虛業 A d D E A D E 11 3 5 6 7 1 4 5 6 B d B C 2 2 4 2 3 (a) (b) (8) 結點編號 ,為識別方便,結點編記號碼(用正的整數). ,結點號碼,作業始點側要小於終點,如圖: A 1 2 i