圆满的沟通技巧与人际关系(doc32)

http://www.5ixue.com (海量营销管理培训资料下载) 圆满沟通技巧与人际关系 第1章 塑造共同愿景 1．1 谓组织的共同愿景 1．2 建立共同愿景的方式途径 1．3 构建共同愿景的基础及步骤 第2章 人际沟通改进 2．1 人际沟通的过程模式 2．2 正式的人际沟通 2．3 非正式的人际沟通 2．4 人际信息沟通的改进 2．5 个人因素与冲突 第3章 沟通技巧 3．1 信息与沟通不当分析 3．2 九种沟通模式 3．3 小组沟通与团队建议 3．4 以人为本的管理 3．5 沟通的实体——数据与表达 第一章 塑造共同愿景 一个组织由众多的成员所组成，组织的资源配置过程是全体组织成员一起参与的过程。尽管进入组织的成员都承诺要遵守组织运作的规则，为组织目标实现尽力。但组织的成员仍然带有各自的其他目的和要求，在组织的实际运作过程中，他们各自的其他目的和要求有时还会与组织既定目标及管理目标等产生矛盾和冲突，这些矛盾和冲突有时甚至会对组织运行产生重大影响。要解决这些问题，增强组织成员的凝聚力，从而使组织成员为组织目标的实现极尽所能，这既是组织有限资源配置 效率提高的要求，也是提高组织生存竞争能力的必要，解决这些问题的首要方式是在组织内塑造共同愿景，以此作为组织管理的契机。 1．1 何谓组织的共同愿景? 1．1．1 共同愿景的概念 共同愿景英文原文为shared vision，本意是大家共同分享的、共同愿望的景象。 那么组织的共同愿景的本义就应该是组织所有成员共同的愿望和共享的景象。组织 全体员工所拥有共同愿望的景象究竟是什么呢? 组织的战略是描述组织未来发展的行动 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，换句话说战略方案本身描述组织 未来的一种景象，从这个意义上看，组织战略算不算是组织的共同愿景呢? 组织的精神如“IBM就是服务”、“产业报国”等，表达的似乎是组织员工共同需要的产物，表明特定组织的一种价值取向，这算不算是组织的共同愿景呢? 一个创新的想法，一个绝妙的主意，对组织而言可能非常重要，例如负责上市， 拓展市场的新方式采用等，展示组织未来的一个方面状态，这又算不算组织的共同 愿景呢? 准确地说，组织的战略、组织的精神、一个创新想法都不能算作组织的共同愿景。所谓组织的共同愿景是指组织中所有成员所共同发自内心的意愿，这种意愿不是一种抽象的东西，而是具体的能够激发所有成员为组织这一愿景而奉献的任务、事业或使命，它能够创造巨大的凝聚力。组织共同愿景的这一概念实际上包含着以下几层含义。 1．组织共同愿景所表示的一种景象实为组织未来发展成功的目标、任务、事业 或使命。它不一定包含具体的行动方案或行动策略，但它一定是比较具体的，未来通过努力是可以实现的。如果这种景象虽描述得十分漂亮宏伟，但无论如何努力这辈子都达不成的话，那么这种景象就难以成为激发组织成员为之努力与奋斗的内在力量。就好像目前年销售收入不到20亿美元的企业，说要在未来3年中进入世界500 强，景象固然不错，但由于其不可能性就难以使其成为组织所有成员的愿望。反之， 如果这种景象描述得并不十分宏伟，但大家争取一下便可实现，那么它反倒成了激励的力量。从这个意义上说，战略未必能成为企业的共同愿景是由于它可能过于超前或宏伟，不能成为全体成员发自内心的愿望。 2．组织共同愿景是全体成员共同发自内心的愿望或意愿。每个组织成员都有 自己的个人愿望或意愿，在这样的愿望和意愿中，有许多是不相一致的，也有许多是一致的，但这许多的一致中未必能表达出组织的根本利益和根本的要求所在，因此，找到或构建这样一种共同的发自内心的愿望就显得十分困难。 3．组织共同愿景概念的第三层含义是：真正的共同景象或愿望能够使全体成员 紧紧地连在一起，淡化人与人之间的个人利益冲突，从而形成一种巨大的凝聚力。只有当人们致力于实现某种他们常常关切的事业、任务或使命时，他们才会忘掉自己的私利，他们才会不顾一切地团结起来。凝聚力不是嘴上说一说就有的，它产生于共同愿景，就好像“劫富济贫、替天行道、有难同当、有福同享”成为梁山好汉的共同愿景时，才会产生犹如兄弟般的凝聚力一样。我们有些企业提出了自己的理念、精神口号，什么“团结、奋斗、创业”，什么“服务顾客”，什么“创造幸福”等等，不可不谓用心良苦，但到其企业一看便可知，这只不过是口号而已，员工照样拖拖奋咨，精神不振，管理者照样一张报纸、一杯茶。 1．1．2 组织共同愿景的特征效用 具有上述内涵的组织共同愿景概念，表明它的非同一般，这可从其特征效用中具体体现出来。 1．孕育无限的创造力。 由于组织的共同愿景是组织全体成员发自内心的愿望，并由此产生了对全体成 员长久的激励，如果全体成员真正把这一共同愿望当作自己努力的方向，那么此时此刻全体成员就会真正发出无限的创造力。彼得。圣吉博士在其著作＜第五项修炼)中指出：之所以如此，是因为“共同愿景会唤起人们的希望，特别是内生的共同愿景。工作变成是在追求一项蕴含在组织的产品或服务之中，比工作本身更高的目的——苹果电脑使人们透过个人电脑来加速学习，AT＆T借由全球的电话服务让全世界互相 通讯，福特制造大众买得起的汽车来提升行的便利。这种更高的目的，亦能深植于组织的文化或行事作风之中”。“愿景令人欢欣鼓舞，它使组织跳出庸俗、产生火花”。 日本企业在学习了美国的企业管理 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 手段之后，曾创新了许多新的管理方式 方法，如TQC、JIT，开发拓展了巨大的国际市场。这些成功给人巨大的启示，这就是日本企业在确立本企业管理模式时注重了全体员工的集体主义观念，并用“年功序列制”、“终身雇佣制”、“企业提升制”等制度把全体员工融为一个大家庭，结果员工们把企业看作是自己的家，使得员工们有了创造力的持久激励源，尽管日本的企业尚未明白共同愿景为何，但现实中它们确实在向这方面努力，因而也就有了日本企业在世界市场上的成功，也就有了日本企业“不可战胜”的神话。 2．激发强大的驱动力。 无数的事实可以证明这么一个真理：如果没有一个强大的拉力把人们拉向真正 想要实现的目标，维持现状的力量将牢不可破。事实上一个共同愿景通常建立一个 高远而又可逐步实现的目标，它引导人们一步步排除干扰，沿着正确的方向达到成功的彼岸。正如弗利慈所形容的：“伟大的愿景一旦出现，大家就会舍弃琐碎之事。”若没有一个伟大的梦想，则整天都是些琐碎之事。另外，共同愿景培育出承担风险与实验田精神。赫门米勒家具公司总经理赛蒙说：“当你努力想达成愿景时，你知道需要做哪些事情，但是却常不知道要如何做，于是你进行实验。如果行不通，你会另寻对策、改变方向、收集新的资料，然后再实验。你不知道这次实验是否成功，但你仍然会试，因为你相信惟有实验可使你在不断尝试与修正之中，一步步地接近目标。” 好的共同愿景可以产生强大驱动力，驱动组织的全体成员产生追求目标愿景的 巨大勇气，并把这种勇气转化为自己发自内心的行为动力。可口可乐公司永远要做 软饮料世界第一的愿景，对可口可乐公司的员工的确产生了巨大的驱动力，我们曾为可口可乐中国公司在中国各地的罐装厂的经理们讲过课，与他们交流过。人们在他们身上感到了一种作为可口可乐一员的自豪和自家人的亲切感觉，我们也体会到了他们要做得比百事可乐更好的巨大愿望与勇气，而这种精神面貌及感觉在一般的国有企业员工身上很难感受得到，这就是差异。在上海的报刊上曾讨论过一则有名的案例，即“斯米克斯”现象。斯米克斯是一家外国企业，近年在上海投资兴办许多三资企业。有一家国有企业，其员工平时工作懒散、无精打采，混日子，一天忽然听说本企业将与斯米克斯公司合资，而且已经正式签约，即将进行调整运作，结果第二天一大早员工们个个精神抖擞，工作时努力积极，工作效率比平常提高一倍以上。厂长感到很奇怪，也引起了新闻界的注意，于是就有了这么一个大讨论。尽管合资未必是一个很好的共同愿景，但合资本身可能给员工展示了良好收入以及严格管理、混日子的要下岗这样一个景象，于是便有一种驱动力。 3．创造未来的机会。 共同愿景是全体成员发自内心的未来欲实现的愿望或景象，这种具有未来特性 的愿望与景象实际上为组织未来发展提供了机会。系统科学已向我们证实，许多短 期不错的对策或策略，可能会产生长期的恶果，而采取消除组织近期不良症状的对 策，可能会导致人们舍本逐末的倾向，就好像如果对产品的价格大战不加以一定限制的话，实际上将导致社会资源配置的低效率和低效益。所以，现代组织的共同愿景实在是要给定组织一个长远的经得起推敲的未来，而这种未来应该是充满了挑战、机会和风险，不是一般的战略规划所给定的那种。 战略规划原来应该是企业长期前瞻性的思考，但它经常是反应式与短期性的。对当代战略规划提出最尖锐批判的两位学者，伦敦商学院的哈默尔与美国密歇根大学的普拉哈拉德指出：“虽然战略规划被认为是使组织变得更能掌握未来的方法，但大多数的管理者都承认，在压力较大时，他们的战略规划解决今日的问题，多于创造明日的机会。”典型的战略规划过于强调分析竞争者优劣势、市场利基和公司资源等，都无法培育出长期行动所需要的一种哈默尔与普拉哈拉德所谓的“值得全心追求的目标”。从这个角度看，战略规划与共同愿景依然有很大的区别，但战略规划本应也提供组织未来发展机会。 1．1．3 共同愿景的构成 1．共同愿景的组成。 组织共同愿景有如此大的效用，那么一个良好共同愿景一般包含哪些部分，如何构成?一个优良的共同愿景具体由以下四个部分组成： (1)景象。所谓景象就是未来组织所能达到的一种状态及描述这种状态的蓝图、图像。例如“GE永远做世界第一”，这是通用电气公司希望未来达成的状态，具体描述这种状态则可以从产品、市场份额、销售收入、员工收入、利润等具体方面进行。显然，景象应具有一定的气魄和诱人特性，它应该给人以希望，应该给人以激动， 而不应该给人空话连篇、永远体会不到的感觉，也正是如此，景象才能够成为全体成员发自内心的共同愿望；也正是如此，景象应该产生于全体成员个人愿望之上。 (2)价值观。价值观的英文字value源自法文的动词valoir，也就是“值得”的意 思，这个字逐渐衍生出了与勇气、价值相关的意思。此处的价值观是指组织对社会与组织的一种总的看法。例如松下公司认为其企业从不追求利润，利润只是自己企业对社会有贡献，社会给企业的一种回报。这就是松下公司的价值观，在这种价值观的引导下，松下公司有不同于别的企业的追求，有不同于别的企业的行为和行为途径。如果这个企业的价值观是个人奋斗第一，那么将引导员工们互相竞争从而抛弃良好的合作，沉溺于过分斤斤计较的行为方式。显然，价值观与景象是有很大相关性的。某种意义上说价值观不同，追求的景象就会不同或至少具体实现这种景象的方式途径会不同。 (3)使命。共同愿景的另一个组成部分就是使命。所谓使命是组织未来要完成的任务过程。使命代表了组织存在的根本理由，例如宝钢人的使命就是要把宝钢建成世界第一流的钢铁联合企业，就是说宝钢人的存在就是因这个使命的存在而存在。现代企业的使命是与每个企业所处环境、行业、市场等具体情况有关，但有一点是肯定的，这就是只有具有使命感的员工才可能创造出巨大效率和效益，才可能有持续的内在动力。使命应具有令人感到任重道远和自豪的感觉，而这又与景象和价值观相关。没有良好的景象，使命感会消失殆尽；没有良好的价值观，使命感不会持久。就好像把追逐金钱看作是唯一价值追求的话，当金银很多时，使命感就会谈化。 (4)目标。目标是指组织在努力实现共同愿望或景象过程中的短期目标，这种短期目标可以说是总的愿望的阶段性具体目标，代表了成员们承诺的将在未来几个月内一定要完成的事件。这种目标不仅仅从组织未来发展的角度得出，而且一定从组织员工个人目标中产生，在员工们追求自己 目标的同时实现了组织的目标，或在实现组 织目标的过程中实现了自己个人的目标。短 期目标的不断实现与不断地向共同愿景靠拢 也就引导了成员们持续地努力和奉献。 2．共同愿景的构造。 共同愿景的四个部分是相互关联有机结脉 文化氛围 合的，其具体结合方式可用图15．1表示。 图1．1 共同愿景构成图 从图1．1这一共同愿景构造图中可以看到以下几点： (1)价值观与使命两者支撑了景象本身，也就是说景象具体是什么很大程度上受到价值观与使命的约束。反之，景象一旦确定也就给定了使命，表达了组织的价值 观。因此，没有价值观的景象是苍白无力的景象，而一个景象不能给组织成员以使命感的话，那么这个景象难以成为共同愿景中的共同景象。所以，从这个意义上看构建共同愿景需要组织首先有自己良好的价值观。 (2)宏大的景象决定了阶段性的行动目标，但价值观和使命对目标构成和目标实现也有重大影响。可以说价值观决定了目标选择，决定了目标实现的方式途径(这种途径方式有时确有道德与不道德之分)，而使命及使命感则给定了行为主体为实现此目标的内在激励动力。良好共同愿景应该拥有良好的价值取向，拥有崇高的使命， 若非此就谈不上共同愿景。 (3)价值观与使命本身是互动的关联的两部分。良好的价值观是与崇高的使命相配合的。价值观很不合时代，即使行为主体有“使命”，恐怕也未必崇高。另一方面使命和使命感会强化人们对企业和自己的看法，提升自己的价值判断力，就好像以振兴民族工业为己任的使命，必定会使行为主体在完成这一使命中升华他对民族工业及竞争、管理、市场、企业等的认识。 (4)文化氛围。共同愿景实在也是在一定的组织文化背景下的产物。无论是价值观、使命，无论是景象和目标都带有本组织文化的深深烙印，是本组织文化的产物。 组织的文化氛围又带有文化特征，就像美国企业的文化一定带有美国文化特征一样。 文化氛围对于共同愿景来说是一种广泛的土壤，也就是说一个组织如果没有优良的 文化特征的话，成长不出很好的共同愿景。所以，广义地说构造组织共同愿景首先是构建组织自己的文化。 我们知道了共同愿景的一般构造，并不意味着共同愿景就可以构建了，因为具体组织自己的共同愿景是什么一定是组织自己创新的结果，是组织在实践中逐步摸索而最终创立，从而进一步引导组织走向未来过程中的产物。 1．2 建立共同愿景的方式途径 对于现代组织的成功而言，共同愿景具有重要地位，因为它具有一种内在的张力能使组织全体员工具有神圣的使命感和为组织愿景奉献的持续动力。那么如何才能创建自己良好的共同愿景呢?创建共同愿景的一般方式与途径究竟是什么呢? 1．2．1 构建共同愿景的基本方式 共同愿景构建的基本方式是指推动共同愿景形成的一般方面，这些方面既有一 定的相互联系，又可能有一定的相对独立性。 1．从个人愿景到共同愿景。 个人愿景通常是个人对自己未来发展的一种愿望，通常包括对家庭、组织、社区、民族甚至世界未来的看法以及自己的个人利益和未来。个人愿景根植于个人价值观、关切与热望、利益之中，它是个人持续行为的内在动力。并不是每个人都有自己的愿景，有的人可能整天浑浑噩噩、饱食终日，今朝有酒今朝醉，而有的人则可能为自己未来构想的目标努力奋斗、竭尽全力，正是如此，社会和组织中才会有各类不同成就的个人。另一方面，所有有个人愿景的人也会由于其个人价值观等的不同，导致个人愿景不尽相同，也正是如此，社会和组织中才会有不同领域中获有不同成就的许多个人。 共同愿景虽不等同于个人愿景，却是从个人愿景中汇聚而成，借着汇集个人愿 景，共同愿景获得能量和培养行为，因为别人的愿景有时对你并不重要，惟有你自己的愿景才能够激励你自己。所以，彼得·圣吉指出：“有意建立共同愿景的组织，必须持续不断地鼓励成员发展自己的个人愿景。如果人们没有自己的愿景，他们所能做的就仅仅是附和别人的愿景，结果只是服从，决不是发自内心的意愿。另一方面，原本各自拥有强烈目标感的人结合起来，可以创造强大的综效，朝向个人及团体真正想要的目标迈进。” ． 从个人愿景到共同愿景是说企业的共同愿景必须构筑在个人愿景之上，同时共 同愿景又不同于个人愿景，它应该高于个人愿景，共同愿景的实现过程同时也是个人愿景实现的过程。组织在建立共同愿景时应该容纳那些与组织共同愿景无利害冲突的个人愿景，并能够给予一定的实现空间。组织应在构建共同愿景时创造鼓励个人愿景形成的气候，因为成员们具有个人愿景比不具个人愿景时行为效率要高。在鼓励形成个人愿景时把组织共同愿景容纳于其中，使共同愿景成为个人愿景的一部分，这是从个人愿景到共同愿景的根本所在。 2．把握方向，塑造整体图像。 所谓把握方向是组织在构建自己的共同愿景时要把握这一共同愿景方向，即组 织未来究竞向何处去，达到什么状态。这种方向既可以指示组织将成为什么样的组 织，也可以指示组织未来将从事什么产业领域，更可以指示组织未来在市场、在顾客、在同行中的地位。显然这些方向如果比较明确的话，共同愿景中的景象也就比较鲜明了，可以明白地让员工知道组织的未来，从而起到应有的内在激励作用。 在方向明确的条件下，结合个人愿景来塑造整体图像就是一件十分重要的工作。 如何做呢?首先我们在塑造组织共同愿景这一整体图像时应明白，这一整体图像是“全息”性的图像，即它能够全方位地展示组织未来的景象，当组织的员工在分享组织的某部分景象时，在他的脑海中就会显现出一个最完整的组织景象，从而使每个组织成员尽管在各自具体的专业性工作岗位上工作，也自始至终都知道他在为组织整体尽责，而不是仅知道其所属部门或小团体的利益。这一点非常重要，因为只有这样，组织上下才能真正以组织整体利益为重，才能克服小团体狭隘的利益观念，才能团结一致，争取组织美好的未来。 其次，结合个人愿景来塑造共同愿景树立整体图像时，应该将每个人的愿景分解成一些片段，在这些片段中寻找出能够反映组织方向、整体利益、长远可能的东西，然后再在此基础上进行拼接、提炼、加工，一方面使个人愿景中的闪光东西保留下来让其继续发光；另一方面使个人愿景中不够清晰的图像在整体图像中清晰起来，完整起来，生动起来，使得共同愿景成为员工们的共同创造物，使员工们真正感到这愿景也是我的，也是你的，我们都有责任为之奋斗，而不是愿景的实现最终仅仅是组织领导的事。 3．使命宣言与使命感。 实现共同愿景导致了员工们及组织拥有使命，即实现这一共同愿景的使命。所 谓使命宣言是指把组织与员工们拥有的使命用一些简练、明了，带有激动性的文字加以表达，形成格言、座右铭等。使命宣言是共同愿景实现的一种要求或一种必然性选择。使命宣言本身应具有这么一种魅力，即每当员工们在想起或读起这一使命宣言时，就能产生一种神圣使命感、自豪感，产生一种努力工作，积极创造的强烈欲望。使命宣传能做到这一点才算得上很好的使命宣言。使命宣言与一般组织的口号不同，例如“资源有限，创意无限”是一条非常好的组织价值口号，但它与使命宣言仍有一定的差距，因为高尚不能产生使命感。 使命宣言不应该是组织领导的一种说教。它绝不应该是组织请来的顾问或咨询 公司帮助写下的豪言壮语，虽然词句漂亮，但常常是苍白无力的，变不成员工们的使命，也不能使其产生使命感。更重要的是这些人通常只对组织作一个浮光掠影式的了解，以最高领导的意愿为马首，并非从个人愿景中产生。这种宣言即使写成，往往也会因缺乏员工的基础，而无从孕育出能量与真诚的投入。事实上，有时它甚至无法在建立它的高层管理团体中鼓起一丝热情。 使命宣言作为使命的一种表达形式，是共同愿景构建的一个方面，有其必要性， 只是它的制定需要认真的工作才行。 4．发展核心价值观，融入组织理念。 共同愿景中含有组织价值观，价值观不同，组织的共同愿景也会有所不同。由于组织的价值观是组织关于对自己、未来、社区、社会等各方面的完整看法和价值取向，所以它是完整的一个体系，尽管许多组织并不很清楚自己的价值观是什么。我们说共同愿景中含有组织的价值观，实际上它并不能全面包含组织的价值观体系，而只能是含有这一价值体系中的核心部分，这种核心部分我们叫做组织价值观。一个组织若没有自己清晰的价值取向，谈不出什么是核心价值，那么构建共同愿景只是一句空话。所以，构建共同愿景的一个方式就是要从发展组织的核心价值观着手。 例如一个组织的核心价值取向是“贡献社会，利润是社会给的回报”，那么这个组织的使命宣言一定与“贡献社会”、“如何贡献社会”有关，它的行为取向会着重于对社会的贡献，此时它的共同愿景中一定会有展示这方面的景象。但是一个组织如果没有核心价值观与价值观，那么这种组织一定是随波逐流无定性的组织，通常没有很长的寿命。我们观察那些成功的组织，就可发现它们均有核心价值观，而且其核心价值观对这些组织的发展具有巨大引导作用。 组织的核心价值观有时就以组织理念的形式表达出来，CIS设计中通常考虑的 组织理念，应该就是组织的核心价值观，尽管有些组织可能有其特定的价值判断，但未必能明白地表现出来，因而也就有了给予明白表达的需要。从事CIS设计的人，把此作为对组织包装的一个重要方面，以显示组织上档次，而这一做法本身也证明了发展组织核心价值观的重要性。 1．2．2 构建共同愿景的基本途径 构建组织共同愿景的基本途径是指构建共同愿景的基本路径，根据这一路径可 导致构建共同愿景的正确步骤。这一基本途径实际上由培养共同语言、开展团队学 习、进行深度汇谈以及实现自我超越等步骤构成。 1．培养共同语言。 共同语言是指组织员工们均一致使用的语言，或是指组织员工们特定使用的语 言。共同语言对于某一个组织中的员工而言，如果存在的话，它一定是一定范围的语言，反映出这个组织、这些员工们的共同点，如共同价值观、共同兴趣、共同使命等。共同语言的存在对于共同愿景的形成来说是非常重要的，试想一个组织中的员工，管理者与非管理者之间没有一点共同的语言，互相不知对方在想什么，说什么，也不想试着在他人的角度考虑他人为什么那么想那么说，那么该组织就不可能有一个共同发自内心的愿景。而且这种没有共同语言存在的组织，是不能长期存在的，因为各想各的，力不往一处使，均以个人利益为重。 共同愿景成为每个人的个人愿景的一部分，这一部分一定应该符合大家个人愿 景的特性，而共同愿景本身就应该用组织全体员工的共同语言来表示，只有这样的共同愿景才首先是大家可以认可的。共同语言是可以培养的。一般而言，共同语言的形成可以有几种方式：一种是在组织运作过程中注意将组织某些小团体的共同语言归纳引申为整个组织的共同语言，当然这些可以归纳引申的小团体共同语言应该有其很好的内涵，与组织的价值观相符。一种是将组织制定的官方语言强制性灌输给全体员工，最终形成以此为基础的共同语言。在这方面，日本企业可能最为擅长，如工作前背诵“语录”和“使命宣言”，工作结束时重复口诵，这样日复一日，就可以把原来官方的语言逐步建立在员工们的词汇库中，并影响他们的思想与行为。郑州的亚细亚商场(后改名为仟村百货)就曾这样做过，他们的总经理曾经告诉我们，日子一长确有成效。 2．开展团队学习。 共同语言的形成方式，是建立在组织内成员进行团队学习的结果上。团队是指若干人形成的为完成某一特定目标或任务的小团体，这一小团体是组织的基本构成单位，就尤如车间、班组、部门、项目组等。团队学习是指这么一个小团体的群体性学习，成为组织内进行学习的基本单位。之所以团队学习对建立共同愿景很重要，一方面是因为它可以把共同愿景首先转化为团队的努力方队从而克服小团体的局部利益，坚持组织的共同愿景；另一方面也因为对于组织最终目标的实现来说，一项决策的执行大都直接或间接地由团队来完成，而不是靠单个个人就能够完成。“在某些层次上，个人学习与组织学习是无关的，即使个人始终都在学习，并不表示组织也在学习。但是如果是团队在学习，团队变成整个组织学习的一个小单位，他们可将所得到的共识化为行动；甚至可将这种团队学习技巧向别的团队推广，进而建立起整个组织一起学习的风气与 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 。”事实上，只有群体一起学习时，才能更容易形成共同语言，因为群体学习过程也是一个群体沟通的过程。 在现代组织内部，团队学习必须注意四个方面，只有注意了这四个方面，团队学习才可能成功。 第一，当团队学习到复杂的问题时，团队必须在学习过程中能够萃取出高于个人智力的团队智力，也就是说善于汇集众人的思想火花，并将之升华。这通常说起来容易，做起来困难。因为组织中常有一些消极因素，这些消极因素有时会造成团队的智慧低于个别人的智慧的现实，例如当团队为自己小团队利益迷惑时，往往就会如此。这样就需要团队成员在学习过程中加以控制和克服。 第二，良好的团队学习展开需要既具有创新性而又协调一致的行动，即需要团队成员在学习过程中形成良好的默契，每一位成员都会非常留意其他成员，而且相信其他成员也会采取互相配合的方式行动，在学习过程中创造新型的学习方式，发挥大家的学习积极性，从学习中形成团队的共同语言。 第三，不能忽视团队的成员在其他团队中所扮演的角色与影响，因为团队成员有时也要参与其他团队的工作，这正好让本团队的学习成果、共同语言去影响其他团队的学习、其他团队运作的方式。虽然团队学习涉及到每个人的学习能力，但它基本上是一种集体行动，在此过程中凝聚力就会慢慢地形成。 第四，团队学习需要练习。一个从不排演的交响乐团上台演奏不可能不失败，一个不练习的球队自然以输为多，同样团队学习过程需要不断地练习，只有这样才能取得良好的学习成果。 3．进行深度汇谈。 深度汇谈可以敞开每个参与汇谈人的内心，从而开掘每个个人愿景的闪光点，进而为建立共同愿景奠定基础。深度汇谈不同于讨论。鲍姆指出：“‘讨论’这个字与‘碰击’与‘震荡’有相同的字根。它的意象有点像打乒乓球般，将球来回撞击。一场讨论就像是球赛，透过参赛者所提供的许多看法，对共同感到兴趣的主题加以分析和解剖。这样做本来应该有用。然而，一个比赛的目的，通常都是为了要赢，这里所说的赢，是使个人的看法获得群体的接受。为了强化你自己的看法，你可能偶尔接受别人的部分看法，但是基本上你是想要使自己的看法胜过别人。然而，如果将胜利视为最优先，就无法将前后一致及追求真相视为第一优先。” 深度汇谈的目的是要开掘每个谈话者的内心，是要超过任何个人的见解，而非赢得对话，这是深度汇谈与讨论不同的根本点。如果深度汇谈得当，则人人都是赢家，人人均可获得独自无法达到的见解。深度汇谈时，大家以多样的观点探讨复杂的难题，敞开自己的心扉，每个人摊出心中的假设，并自由地交换他们的想法。在一种无拘无束的探索中，人人将自己深藏的经验、想法完全表露出来，从而最终超过他们各自的想法。鲍姆教授认为：“深度汇谈的目的在于揭露我们思维的不一致性，这种不一致性起因有三： (1)思维拒绝周遭任何交流加入； (2)思维停止追求真相，而像已设定好的程式，下了指令便不假思索地进行； (3)思维所面对的问题，正源自它处理问题的方式和模式。” 组织开展深度汇谈有三项必要的基本条件：(1)所有参与者必须将他们的假设 “悬挂”在面前；(2)所有参与者必须视彼此为工作伙伴；(3)必须有一位“辅导者”来掌握深度汇谈的精义与架构。“悬挂”假设是指先将你自己的假设“悬挂”在面前，以便不断地接受询问与观察。这种假设实际上就是深藏于自己内心的看法，将自己内心的看法展示出来接受冲突，才可能形成真正的共同语言。所谓视彼此为工作伙伴，是指团队、组织成员将参与者都视为自己的工作伙伴，因为如此才能建立一种具有彼此良好关系的氛围，在谈论中人们感觉好像他们在建立一种新的、更深入的了解。而“辅导员”是指那些能掌握深度汇谈精义与架构的引导者，他们的职责首先是做好一个深度汇谈过程的引导者，以保证汇谈则颐畅与效率。其次，他可以参与深度汇谈来影响深度汇谈的发展动向，开掘参与者发自内心的观点，引导出共同的语言、共同的价值观，进而最终为构建共同愿景服务。 4．实现自我超越。 自我超越是指不断突破自己的成就、目标、愿望，而能够给定自己以新目标、愿望并实现自我超越的个人并不很多。这种人首先要有自己的目标、愿望或愿景，然而他还必须有不满足现状永远追求新目标的动力，只有这样，这种人才具有了自我超越的前提。自我超越对于组织构建共同愿景来说是非常重要的，只有组织的员工都具有一种不断自我超越的欲望，产生于个人愿景之中的共同愿景才有了激励动力；相反，员工们都没有自我超越的欲望，安于现状，则不但共同愿景不可能构建，即使有了也将失去它巨大的激发能量。 一般而言，能够自我超越的人往往是那些永不停止学习的人，因为只有通过不断地学习，不断接受新鲜事物，才能发现自己原来的想法、目标和愿望的不足，才能发现自己各方面的缺陷，也只有这样才能不断提出自己新的目标和愿望。人一旦停止了学习，也就停止了向更新更高目标追求的可能。组织成员要形成自我超越的内在动力，首先也在于不断地学习，前文所述的团队学习的目的之一，在某种意义上说也就是逐步培养团队共同学习和个人自我学习的习惯，从而帮助个人甚至团队产生一种自我超越的内在机制。 1．3 构建共同愿景的基础及步骤 现代组织共同愿景构建的基础是该组织的文化，有了良好的组织文化才谈得上 产生或构建组织的共同愿景，才可能有具体构建的步骤。 1．3．1 构建共同愿景的基础 1．组织文化的功能。 组织文化作为构建共同愿景的土壤或基础，是因为组织文化虽然是一种隐形与 显形结合并散落于组织的产品、价值观、精神、行为、风范和制度之中的东西，但它的作用与功能往往与共同愿景的内在构造的要求相一致。组织文化有如下五项基本功能： (1)导向功能；所谓组织文化的导向功能；指的是组织文化能对组织整体和组织每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合组织所确定的目标。组织文化的导向功能具体表现在两个方面：一是对组织成员个体的思想行为起导向作用； 二是对组织整体的价值取向和行为起导向作用。组织文化之所以会有导向功能，是 因为一个组织的组织文化一旦形成，就会建立起自身系统的价值和规范标准。当组 织群体成员在价值取向和行为取向与组织文化的系统标准产生悖逆现象时，组织文 化将发挥导向作用。但这种导向是通过组织文化的塑造来引导员工的行为心理；使 人们在潜移默化中接受共同的价值观念，自觉WT愿地把组织目标作为自已追求的目标。日本松下电器公司的企业文化精髓即著名的“松下七精神”包括：产业报国，光 明正大，和亲一致，积极向上，礼节廉让，顺应同化，感恩图报。这对松下员工的价值取向和行为取向起到了很大的导向作用。 (2)约束功能。现代组织文化的约束功能是指组织文化对每个组织员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。组织文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种软约束等于组织中弥漫的组织文化氛围、群体行为准则和道德规范。群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使组织成员产生心理共鸣，继而产生行为的自我控 制。日本的家庭妇女早已习惯丈夫在公司里加班加点干到深夜，有时发现丈夫早回 家反而觉得奇怪，认为一定是丈夫在公司中犯了错误，她还催促丈夫在公司要努力工作。这里可看到公司文化氛围对公司员工及家属的影响。 ‘ (3)凝聚功能。现代组织文化的凝聚功能是指，当一种价值观被该组织员工共 同认可之后，它就会成为一种粘合剂，从各个方面把其成员团结起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。组织文化实际上是组织全体成员共同创造的群体意识，它所包含的价值观、组织精神、组织目标、道德规范、行为准则等内容，均寄托了组织成员的理想、希望和要求，关系到他们的命运和前途。组织成员由此产生了“认同感”，乐于参与组织的事务，发挥自己的聪明才智，为组织作出自己的贡献。日本的全面质量管理的全员性可以说正是在这种条件下诞生并取得成功的。组织文化的凝聚功能还反映在组织文化的排外性上。对外排斥可以使个体凝聚在群体之中形成命运共同体，日本企业的竞争力强与此不无关系。 (4)激励功能。现代组织文化的激励功能是指组织文化具有使组织成员从内心 产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应。组织文化把尊重人作为它的中心内容， 以人的管理为中心。它对人的激励不是一种外在的推动而是一种内在引导，它不是 被动消极地满足人们对实现自身价值的心理需求，而是通过组织文化的塑造，使每个组织员工从内心深处自觉产生为组织拼搏的献身精神。而且，组织文化给职工多重需要的满足，并能对各种不合理的需要用它的软约束进行调节。所以，积极向上的思想观念及行为准则可以形成强烈的使命感，持久的驱策力，成为员工自我激励的一把标尺。 (5)辐射功能。现代组织文化的辐射功能是指组织文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在组织内发挥作用，对本组织员工产生影响，而且也会通过各种渠道对社会产生影响。组织文化向社会辐射的渠道是很多的，但主要可分为利用各种宣传手段传播和个人交往两大类。一方面，组织文化的传播对树立组织在公众中的形象有帮助；另一方面，组织文化对社会文化的发展有很大的影响。例如，美国的以“S” 标志的喜来登管理集团在全世界有500多家饭店，该集团“一切从小处着眼，对顾客 服务无微不至”的企业精神辐射到全世界，成为许多企业学习的标准。 2．组织文化的创设。 组织文化具有的五大功能为构建组织共同愿景创造了良好的基础，所以从更广 泛的意义上来看，构建组织共同愿景首先要创设良好的组织文化。许多专家都认为 现代组织文化有四个层次，五个要素，但我们认为可以将其分为两个方面：一是现 代组织自身的价值观、制度、组织机构设置等这些精神东西，或称之为内文化；一是现代组织文化的有形载体与具体反映，或称之为外文化。就共同愿景的构建需要来看，组织文化的创设重点应放在所谓的内文化方面上来。这种内文化的创设，主要由三个部分组成：组织价值观、组织精神和组织制度设计。 (1)组织价值观的形成。现代企业的价值观念是企业在追求经营成功的过程中所推祟的基本信念及奉行的行为准则，亦即企业为获取成功而对其行为作出的价值取向。那么基本信念又是什么呢?基本信念实际上就是本位价值，主要是指；种被企业职工所公认的最根本最重要的价值，并以此作为价值评价的基础。 在西方企业的发展过程中，企业价值观经历了大致三个阶段的演变：最大利润价值观，经营利润合理价值观，企业社会互利价值观。最大利润价值观是指企业的全部管理决策和行为，以及全体员工的行为都必须从获取最大利润这一标准来评价，符合的就值得推崇，是好的；不符合的则是不好的，要加以约束。经营利润合理价值观是指企业成功的标志不在于一时的利润最大，而在于合理利润条件下企业的长远发展和企业员工自身价值的实现，凡符合企业长远发展，又带来合理利润的一切行为与决策都是可取的，反之则是不可取的。企业社会互科价值观则是当代企业兴起的一种价值观，它倾向于在确定的利润水平上把职工、企业、社会的利益统筹考虑，即把社会责任看作企业价值体系中不可缺少的部分。 从西方企业价值观的演变中可以看到，一个企业价值观的形成至少有以下几个 要素： A．时代的特征。现代企业价值观的构成离不开企业所处的时代特征。在资本主义自由竞争和原始资本积累时期，企业自然倾向于追求利润最大，因为只有利润最 大才可能生存发展，而为了利润最大就会有各种摄钱行为，不然就可能被淘汰。而在资本主义渡过经济起飞阶段，市场规则逐步完善的情况下，尤其是在认识到员工不是一个会说话的工具后，企业的价值取向就不再是简单的利润最大，而是企业的长远发展。当然，从利润最大到企业长远发展的价值观转换与企业制度转变为公司制有很大关系。因为在投资者(业主)直接经营企业时；在其利益驱动下，他必然希望利润最大；而法人治理的公司则不然，只有公司长远发展，才符合公司各方的利益。因此，现代组织的价值观被印上了深深的时代烙印。例如，在人们追求时效时，麦当劳不就推出了一分钟销售的观念和方法吗? B．经济性。现代企业依然是个经济组织，它赖以生存的基础是有效利用资源， 尽量推出令社会满意的产品。如果在企业的价值观中不含有一定的成本效益观念， 那是虚伪的，也是不可能的。因为价值观是行为准则，如果不把成本效益的观念纳入价值观中，如何来评价企业的行为和员工的行为，如何来引导员工的行为呢?所以现代企业的价值观一定含有经济性方面的内容。当然，具体怎么表达则是另一回事。 “一切为顾客”，这么一个价值观，从表面上看并无经济的含义，实质上其背后仍有深刻的经济动因，因为对顾客服务周到，顾客才更愿意购买你的商品或劳务。 C．社会责任感。现代组织是现代社会中的一个成员，社会与组织是密切相关的，因此，那种把组织凌驾于社会之上，只要求社会为组织提供服务，而不讲组织对社 会应负责任的价值观已不为社会公众所认可，也有悖于现代社会的发展。现代企业 价值观中通常会有企业社会责任感的观念，并作为企业和员工行为的准则之一。“一 切为了顾客”这样一个价值观，也包含有社会责任感的意思。保证质量可靠本身就是 一种社会责任的履行。 现代组织价值观并不是凭空想出个口号便算了，它是一个长期培育、逐步深入组织每个员工、每个领域的过程，需要组织的最高领导层高度重视，身体力行，并在日常的生产经营活动中加以贯彻和体现。正如美国著名管理学家托马斯·J·彼得斯和小罗伯特·H·沃特曼在《追求卓越》一书中写的那样：出色公司的“价值是由最高层的经理们以分分秒秒、年复一年的行动表现出来的，而且它们是全公司上上下下所透彻了解并深入全体人员心中的东西”。 (2)组织精神的创设。组织精神是组织员工群体在长期生产经营中形成的一种信念和追求，是组织基于自身的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，为使组织获得更大发展，经过长期精心培育而逐步形成的。它是组织价值观的外化，它用简洁明了的语言，表现出组织在一切行为和一切观念中的主导意识，体现了群体的价值取向。 企业组织精神应有其个性特征，而不是干篇一律的“团结、进取、求实”，因为企业精神是某个特定企业的追求，是该企业的精神面貌。美国IBM公司的企业精神 “IBM就是服务”，就是根据公司主营计算机的行业特点，并综合了企业宗旨和价值观提炼出来的。因为就电脑开发研制而言，软件开发、人员培训、周到维修要比单纯出售设备重要得多，其竞争也更为激烈。IBM公司正是根据这一特点，确立了以服务为内涵的企业精神。 企业精神又应具有民族文化和时代的特性，这是因为在管理的创新上若不结合 本国的文化特点和社会特点，则多半是不能成功的。日本企业管理目前之所以独树 一帜，是与日本企业在管理中糅合了日本的民族文化、民族特征有相当大关系的。日本日立公司所树立的“日立精神”，即“和、诚与开拓者精神”，就体现了现代意识与日本文化的巧妙糅合。“开拓者精神”是一种勇于创新的现代意识；“和、诚”则体现了日本的民族文化，“和”是指企业内部广开言路、上下和谐、团结一致，“诚”是指企业以谦诚的态度取信于社会与顾客。 组织精神需要用简明而寓意丰富深刻的语言来表述，这种表述要符合以下要求： 具有组织个性；符合时代与民族特点；体现组织价值观；寓意深刻；便于宣传与记忆。上海易初摩托车有限公司经过广大员工反复讨论，根据公司的主导产品是“幸福牌摩托车“和摩托车与人民日常生活密切相关的特点，并根据公司的价值观以及中国的国情，提出了体现富有鲜明个性的企业精神表述：“创造幸福”。该公司是这样来解释他们的企业精神的： “创造幸福”是几代上易人为之共同奋斗的目标，在创造幸福摩托的艰难历程中， 凝聚着历代上易人和谐一致、精益求精、勇于创新、勤奋务实的优良传统，这种传统是上易人风范的体现，是不断创造幸福摩托新品质的保证。 “创造幸福”又是新一代上易人不断追求的思想，他们用自己的双手为全社会创 造安详美好的幸福生活，同时又创造自身和家庭的幸福生活，在创造幸福生活中实现自己的理想和追求。 “创造幸福”要求公司员工在生产幸福牌摩托车时，讲质量，争速度，创效益，时刻想到用户的利益、安全和幸福，从而提高企业的信誉‘提高华业在社会上的地位和价值，从而实现自身的价值。 (3)组织各项制度建设。现代企业制度并不是一个简单的产权关系界定问题， 它还包括反映法人治理结构的领导体制、组织机构及企业内部的各种管理方针和规 范。这些虽然并不由企业文化所决定，但在它们根据该企业特点及领导者风格具体 形成时，会带上企业文化的烙印，领导制度、管理方针和规范等尤其如此。 组织领导体制是组织领导方式、领导结构和领导制度的总称。领导体制在某种 意义也是组织价值观的一种表现。领导方式有多种多样，正如美国管理学家R．R. 布莱克、J．S．莫顿在《新管理方格》中所指出的，至少有乡村俱乐部式、协作管理式、组织人管理式、贫乏的管理式、权威与服从式等。管理者选择哪一种进行管理实际上体现了个人的价值观和偏好，反映了他的文化修养、知识结构及个人性格，而这与企业的文化氛围是一致的。当组织领导方式主要是权威与服从式时，就不会提出“和为贵”的组织价值观。 至于领导结构和领导制度，虽然它们反映了企业生产经营和管理的要求，但依然会在具体的构造中反映出企业价值观、企业精神的内涵。德国企业的领导结构与其他国家企业的领导结构不同，德国企业是在长期发展中形成的，反映出德国文化教育下德国企业的价值观。 组织的组织机构是组织为了有效配置资源，以便达到组织既定目标而规定的上 下左右的领导与协调关系。如果把组织视为一个生物有机体的话，那么组织的组织 机构就是这个有机体的骨路。组织的组织机构的构建除了受到领导体制的影响外， 还要受到组织环境、组织目标、组织生产技术以及组织成员的思想文化素质的约束和影响。其中，领导体制中的领导方式对组织机构的影响相当大，因为组织机构并不是一旦固定就一成不变的，领导方式变换就可以导致部分机构的变化以适应前者。所以从这些因素来看，一个组织的组织机构的设置是一定的组织文化特质的反映。事实上，分权式组织机构一定与重视发挥人的积极性和创造性的组织价值观有关，而集权式组织机构则一定与强调严厉、纪律、统一集中的组织价值观有关。 企业管理方针与制度是现代企业组织为达到企业目标，在生产经营管理活动中 制定的各种带有强制性义务，并能保障一定权利的各项规定和条例，具体包括人事、 生产管理、经营、分配等方面的一切规章制度。企业 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 是帮助实现企业目标的有力手段，它是企业员工应遵守的准则，能够使员工个人的生产经营活动符合企业要求。然而，企业管理制度并不是在所有企业中都一样，每个企业的管理制度都会因其生产领域、产品结构、生产工艺、技术特点、市场情况、员工素质等的不同而不同。由于企业管理制度的特性及它的规范性，时间一长会使员工养成一定的行为习惯，这本身对员工行为是一种很好的引导作用。例如，日本企业的“终身雇佣制”、“年功序列工资制”，对于促使企业员工形成对企业的一体感观念，对企业的忠诚精神，以企业荣誉为自己荣誉的行为习惯有巨大的作用。 1．3．2 构建共同愿景的具体步骤 构建共同愿景虽然是从个人愿景出发，但组织愿景仍然不同于每个员工的个人 愿景。因此共同愿景一旦形成，它就会逐步成为组织中每个员工个人愿景不可缺少的部分，有一个今后每个组织成员再创造的过程，这一过程可以分为五个具体步骤。 1． 告知。 所谓告知是指共同愿景一旦形成需要正式告知组织所有的员工。“我们一定得这么做；这是我们的愿景。假如这个愿景不能打动你，那么你最好重新考虑你在公司 的前途。”告知带有官方的使命式的色彩，带有传统且是权威式的方式鼓动变革，但它也有一定的激发力量，因为组织的员工会知道，假如他们不同意，他们在这个组 织中的前途也就没有了。不过这样一种激发，通常是强迫性的。 有效的告知必须掌握以下几条原则： (1)有效的告知必须能直接且有效而一致地把共同愿景信息传达给组织的每个 成员，同时说明构建这种愿景的理由。 (2)必须将有关组织的现状真实地告诉每个员工，让他们知道组织的处境。因 为只有员工们知道了现状与愿景的真正差距，才能使他们产生一种克服障碍的冲动， 才能更有勇气去努力。 (3)必须告知广大组织员工共同愿景的某些方面可以再改进，而另外一些方面例如目标、任务、价值观等重要方面没有再议论和改变的余地，唯有坚定不移地落实 和工作。 (4)愿景中要有一些具体的可很快实现的方面，但又不能太多，只有这样员工们 才能有兴趣努力，从而首先实现可以达到的部分愿景。 2．推销； 所谓推销是指组织领导人努力将组织共同愿景推至组织成员的心中，以推动他 们为实现共同愿景而全心奉献。告知是推销的最简单方式，事实上告知只能表明已 经把共同愿景公开宣布了，然而员工仍然可以用各种不同方式说“不”，包括消极抵 抗，因此除非员工们由衷地同意，否则共同愿景不能算作真正的共同愿景。怎么来推销共同愿景呢? ‘ (1)设立沟通渠道，随时听取员工对共同愿景的反应，同时也随时在不同渠道中 反复宣传共同愿景。这种沟通渠道既可以是正式的；也可以是非正式的。 (2)强化愿景所带来的好处的说明，而不仅仅勾画愿景如何。因为员工们在组 织奉献时也总要考虑组织给他们的回报，要他们不考虑是不正常的。唯有借助他们 的这种考虑，强调愿景可能带来的好处，才能有效地激发员工们的积极性。 (3)推销时切忌以组织的代表白居，而不妨以个人、朋友、同事的身分进行推心 置腹地勾画，说明共同愿景对我、对你都非常重要。 (4)推销的努力中隐含的信息是“组织要仰仗你们的努力才能实现愿景”，为此 推销者一定要重视与员工的关系，让他们明白你并不会强迫他们作真正不愿做的事。 3．测试。 所谓测试是指让员工们敞开心扉说明组织共同愿景的哪些部分打动了他们的心，哪些部分对他们而言没有吸引力。了解了这个情况，组织才可能利用这个情况来精炼和重新构建共同愿景。测试的过程应该是员工们共同参与的过程；因为询问他们的真实想法，表明组织的确在认真考虑员工的愿景，使员工感到一种被重视的关怀。彼得·圣吉教授指出：“组织成员的自我超越能力愈强，你得到的结果就会愈好。人们必须愿意说实话，而且有能力体察现况，才能产生准确的测试成果。”有效的测试应包括： (1)可采取 问卷 关于教学调查问卷关于员工内部调查问卷员工内部调查问卷基药满意度调查问卷论文问卷调查格式 回答及面谈的测试方法，尤其是无记名的问卷回答，更能得到一 些准确的隐含的内心想法，从而有助于测试结果的准确性； (2)提供尽量多的信息，让员工全面知道组织共同愿景的一切，以便他们可以认 真地完整地思考，从而提出他们的见解。 (3)测试的组织应往愿景实现的效果、效益、不可能存在的困难方面靠拢；以便 集思广益。当采纳了某一员工的重要建议，应给予英雄般的赞扬，唯此才能真正激发员工的努力动机。 4．咨询。 向员工咨询这是构建共同愿景中非常重要的一个步骤。咨询可以在共同愿景构 建之前进行，也可以在已有了一个初步的共同愿景时进行。咨询不同于测试，咨询希望员工们不只是提出具体的建议，而且要求员工们经过透彻的思考，提出自己关于共同愿景方方面面的重要见解。但是咨询又不能丧失自己正确的主张，不能使得共同愿景成为一个不上不下、面面俱到的折衷方案。有效的咨询工作依赖于良好的咨询方式，这一方式称之为“串联”式咨询方式。 “串联”式咨询的具体做法是召集