危机传播管理笔记(胡百精)江苏自考03296

第一章  危机与危机管理三、考核知识点与考核要求（一）什么是危机识记：危机。危机是由组织外部环境变化或内部系统失常造成的可能破坏正常发展秩序和目标，要求组织作出紧急决策、响应和行动的威胁性事件、状态或结构。领会：危机定义包含的要点；1、“外部环境变化”和“内部系统失常” 指明了危机发生的根源。2、“可能破坏正常秩序和目标”强调了危机对组织自身发展目标、对组织与利益相关者关系的潜在破坏性。3、“紧急决策、响应和行动”突出 了危机的紧迫性、不确定性，以及危机管理工作的重点——基于良善价值观和清明心智的决策，言说与行动并重的响应和解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 。4、“威胁性事件、状态和结构”明确了危机的定位。2008年“三鹿问题奶粉危机”是危机定义的典型案例。   危机被理解为一种特殊状态、结构而非单纯的冲突性事件的原因。 P41、从社会实践层面看，“事件说”未能提示危机的本质，缺少对危机的整体观照和全面分析 。2、从人类文明的历史进路看，遭遇危机、应对危机可谓是人类的基本在世状态。“在危机中”实际上是人类生存的基本调性。3、自启蒙和工业革命以来，现代社会与二三百年间实现了前所未有的进步和繁荣，也逐步走向了更加复杂、充满不确定性的发展阶段——风险社会。（二）危机的特征与类型领会：考察危机特征时应重点把握的矛盾关系；对危机特征的考察，就要重点把握几个动态转化、相反相成的矛盾关系：1、从生成论看，危机的发生和发展是必然性与偶然性的统一。2、从结果导向看，危机可谓破坏性与建设性兼而有之。3、从管理和控制层面看，危机总是由特定的社会主体来承受，同时又处于普泛、热切的公众关注之下，因而具有明显的情境性和公共性特征。           危机的特征；1、必然性与偶然性。“导火索”和“燃点”事件是偶然的，，危机的偶然性与必然性紧密关联，必然会遭遇偶然性，偶然性则使必然性成为现实。2、渐进性与紧迫性。时间紧迫，必须在最短时间内做出反应和决策；资源匮乏，必须在人力、财力、物力不足，以及沟通不畅的情况下有效整合和配置资源；多米诺骨牌效应或涟漪效应，必须形成一整套策略以防止危机的扩散和蔓延。危机从生成到消除，是一个持续累计、渐进发展的过程。从组织视角看，危机的生命周期分潜伏期、爆发期、解决期、恢复期四阶段。从社会心理层面看，危机的渐进性表现为五个阶段：震惊（何人何时何地遭遇何种危机）——伤痛（危机总会威胁财产、健康、生命、尊严、道德、信仰）——愤怒（谁对危机负责）——狂欢（基于愤怒、批判和瓦解权威之快感的恶搞与戏谑）——漠然（负面意见板结、固化，形成不利组织发展的刻板印象）。当公众情绪、社会心理处于震惊、伤痛和愤怒阶段时，危机管理者尚有应对和回旋余地，可通过有效沟通、利益补偿来化解并使负向的社会心理康复；当危机和当事主体陷入舆论狂欢，进而固化为公众的刻板成见和集体记忆，危机应对就变得无比艰难了。3、破坏性与建设性。破坏性包括有型和无形损害。有型损害是危机造成的财产损失、生命或健康损失，正常秩序和规范的破坏，既定发展目标的破坏。无形损害是危机带来的名誉或信用受损，以及由此形成的组织与利益相关者之间恶性的互动关系。（有形损害和无形损害）危机的建设性表现在两方面：①“警钟”和“疫苗”效应。危机使组织认识到自身系统的弊端和局限，认识到外部环境的复杂性，因此能够从内部建设中对症下药，外部发展中扬长避短，提升战略和战术的科学性、规范性和有效性，提升组织的文化、价值和愿景。②危机具有“时势造英雄”效应，危机处理得当使组织赢得目标公众的理解、同情和支持，塑造良好形象，提升知名度和美誉度。4、个体性与公共性 个体性。危机是当事主体自己的苦难，需要独善其身、自我救赎，恢复和再造自己与利益相关者之间的关系和秩序。 公共性，当事主体应兼济天下，不仅解决自己与利益相关者之间的危机，还要平息危机在公共空间激起的风浪。     按“人与环境”的复合 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 划分的危机类型。  P10 “人与环境”的复合标准划分危机类型：人为与非人为的标准，内与外的标准。外部人为危机：限制性法规出台、市场震荡、金融风暴、恶意竞争、媒体发难、社会抗争、造谣中伤。内部人为危机：战略决策危机、运营管理危机、财务危机、人力资源危机、内部文化认同危机。外部非人为危机：天灾；内部非人为危机：生产设备失控、电脑系统失灵。XY轴表示的危机系统是为了体现危机生成与发展的动态性和开放性。X轴的意义：表明危机形成过程中人为要素与非人为要素的互动，外部的危机压力要素向内部汇聚的过程。Y轴的意义：表明危机形成过程中外部要素与内部要素的互动，指示非人为的危机压力要素向人为方向转换的过程。O点是燃点。ABCD形成的圆环系统是各种要素交织引发的复合型危机，是最复杂、威胁性和破坏性最大的一种危机类型。 现代社会人为制造的风险占据主导地位。  （三）作为战略的危机管理在风险社会中，危机管理——认识危机、转危为安、化危为机——将成为所有社会组织面对的重要课题。领会：危机管理的框架；1、作为组织生存和发展基本能力的危机管理，它和组织谋求发展、创造财富的能力同等重要；2、作为战略的危机管理，它将危机应对逻辑嵌入组织的整体发展战略；3、作为一种价值体系的危机管理，它指向了组织对人与自然、人与社会、财富与精神、整体性进步与可持续发展等一系列根本问题的价值判断和理性选择。作为组织生存和发展基本能力的危机管理​界定的四个维度；1、危机管理是一种情境管理，旨在使组织在面临潜在威胁和现实损害的情境下，恢复正常的运营管理秩序和发展状态。2、危机管理是一种资源管理，旨在最短时间内整合、配置组织内外 的各种资源，使组织转危为安，化危为机。3、危机管理是一种沟通管理，旨在通过沟通主题的设定、沟通渠道的建设和沟通工具的选择，使组织与利益相关者恢复共识、重建信任、再造良性互动关系。4、危机管理是一种行为管理，旨在形成一套事前预控、事中管理和事后恢复于一体的、行之有效的应对机制和行为策略，以降低危机损害，挽回组织声誉。 从情境、资源、沟通和行为四个关键词界定危机管理，体现三个基本主张：1、在时间紧迫、充满不确定性的条件下，整合、配置相对匮乏的人财物资源，理顺扭曲的沟通系统，采取有效的行动策略，进而改变危机情景使之恢复常态，是危机管理的核心内容。2、改变危机情境是目标，调配相关资源是基础，沟通机制与行为策略是手段，四者勾画了危机管理的体系框架。3​、情境、资源、沟通、行为等多维管理并重，强调危机管理非权宜之计，而是组织整体发展战略的有机组成部分。识记：作为战略的危机管理包括：①树立危机意识：是对盲目乐观主义、过度实用主义、投机主义的摒弃；②形成危机应对观念：是对自发的、零散的危机意识的整合和提升；③构建危机管理思想：是对危机应对观念的丰富和体系化，形成足以指导危机管理实践的思想体系。作为战略的危机管理应当遵循的基本原则；1、预防第一原则：防患于未然2、 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 保障原则3、全局利益原则：全局大于局部，人大于全局4、积极担责原则：对利益相关者负责，顾全利益共同体而非一己得失；负责任地采取行动，对公共精神负责，总结经验教训。5、诚实守信原则：塔西佗陷阱：当某一社会主体失去公信力或社会责任时，无论说真话还是说假话，做好事还是做坏事，都会被人们认为在讲假话、做坏事。④机管理的范畴；（或危机管理的工作任务和内容）静态地看：模式建立和能力培养1、模式建立：在组织所处的政治、经济和文化背景下，结合组织内部的系统结构和系统环境，建立一套行之有效的危机应对模式。2、能力培养：在组织的整体战略规划下，培养和拓展组织的危机 预控能力、处理能力和恢复管理能力。动态来看，危机管理作为一种时序上的过程管理，不同研究者提出 了不同的管理范畴。如下：6个阶段，“4R”模式，5阶段模式。⑤诺曼·奥古斯丁关于危机管理的6个阶段；1、危机的避免，即预防危机的发生；2、危机管理的准备，即危机管理计划及人、财、物资源的准备；3、危机的确认，即明确危机的类型及产生的根源；4、危机的控制，即根据危机 的具体情况确定应对策略的优先次序，将危机 损害控制在最低限度；5、危机的解决，即实施针对性较强的解决对策，以成功化解危机；6、利用危机，即从危机中获益，总结经验教训，寻找新的机会。⑥罗伯特·希斯关于危机管理范畴的“4R”模式；1、缩减：即通过风险评估和风险管理减少危机爆发的可能性；2、预备：即通过危机预警、危机培训和危机实战演习等方式预控危机；3、反应：即确认危机应对计划，采取相应的行为策略，并适时做出评估；4、恢复：即确认危机平息后的影响，制定恢复管理计划，采取必要措施，并对危机管理的整体效果做出评估。⑦安·米特罗夫和克里斯汀·皮尔逊关于危机管理的5阶段模式。1、信号侦测阶段，即识别危机发生的预警信号；2、准备及预防阶段，即对危机爆发做好准备并努力减少危机的潜在损害；3、损失控制阶段，即在危机发生后，采取有效策略和行动，全力以赴控制损失；4、恢复阶段，即尽快从危机伤害中恢复过来，实现正常运转；5、学习阶段，即吸取经验和教训，以规避危机或在新的危机中提升管理效率。鲍勇剑、陈百助的5P模型：1、端正态度；2、防范发生；3、时刻准备；4、积极参与；5、危中找机。刘刚二阶段论：1、危机预防；2、危机处理。基于组织整体发展战略的危机管理体系的核心范畴：危机管理战略规划、危机预控、危机应急管理。1、战略规划是危机管理的首要范畴，主要包括：1.危机管理思想的构建；2.日常化危机 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 的建立、维护与修正，明确危机管理的使命、权责和流程，使危机管理思想具体化为现实的制度工具。3.危机管理战术体系的认证和确立，以保证危机征兆一旦显现或危机爆发，组织能够依循既定的工作原则、策略组合和资源配置模式开展工作。2、危机预控是第二个重要范畴，主要包括：风险评估、危机预警、危机应对训练等内容。3、危机应急管理是第三个范畴，主要包括：危机决策（危机根源查找、类型确认、影响分析、以及以此为基础的策略制定）、策略执行（危机决策的具体落实）、恢复与评估（影响消除与危机管理效果评估）。      三个范畴是相互联结的：危机管理战略规划指导危机预控和危机应急管理实践；而危机预控和危机应急管理实践又可反过来改善、提升危机管理战略规划。（四）风险社会与危机管理识记：风险社会：是一种风险，危机持续加剧的客观现实，是现代社会的高级，复杂形态，无以回避，不可逆转。 P16发展观：是指社会主体对社会发展的根本观点、根本看法；危机发展观：着眼于人，追求人与自然、人与人、人与社会的和谐共处，强调社会系统对财富创造过程中的正向效应与负向效应给予同等重视；人与物的关系是发展观的基本问题；   P17根据人与物的关系，现代社会的发展观从总体上可以区分为两类：1、物本位发展观：以物为中心、为主宰，见物不见人的发展观。（工具理性至上，物质主义猖獗的效率哲学）2、人本位发展观：以人为中心的、为根本，通过”物“的发展来实现社会和人的全面发展的发展观。自启蒙和工业革命以来，以物为中心的发展观主导了社会发展的思想和实践。在一定意义上，风险社会，正是现代社会奉行物本位发展观、工具理性至上，物质主义猖獗的产物。物本位发展观的最高表现是效率哲学，强调对自然和物质财富的最大限度占有、开发和利用，通过科技进步提升财富效率，促进经济增长。物本位发展观给社会带来的危机表现在三个方面：自然危机（自然灾害、环境问题、能源危机），社会危机（社会系统结构失调、社会矛盾、文明冲突加剧），人自身的危机（人的主体性弱化、物质生活和精神生活的分裂、意义的消逝等）。人本位发展观是一个复合的体系，包括科学的经济发展观、科学的政治发展观、科学的人文发展观、科学的资源发展观等，也包括本书所倡导的危机发展观。） 以人为本的危机发展观的形成和实践有赖于效率发展哲学向均衡发展哲学过渡。效率和均衡成为社会发展中同等重要的评价标准。实现社会系统的均衡发展，需要一正一反“两手抓”，前者是对社会发展的正向控制，引导社会系统的整体进步，后者是指对社会发展的反向控制，即主动规避和解决可能出现的危机。危机管理的价值理念或危机发展观的基本特征。1、以人为本。人本是危机发展观的核心尺度，强调着眼于人而非物来解释和解决危机。2、可持续性。危机发展观认为应以持续的、整体的和长远的获利作为社会系统的发展准则。3、适度合宜。无论是财富创造的过程还是危机解决的过程都应坚持适度原则。4、内源性特征。内因决定外因，危机发展观的形成和实践主要靠社会主体自身的重视和努力。5、开放性特征。危机发展观要求社会主体开放的处理危机。一方面是因为危机的诱因是复杂的，是内部与外部诸多要素碰撞中发生量变和质变的结果。另一方面是解决危机所需要的资源也是复杂的，需要内部外部多种资源整合 四、本章关键问题首先，了解危机的概念。其次，熟悉危机的特征与类型。再次，掌握危机管理的基本原则和核心范畴。最后，明确无论把风险社会视为一种客观存在还是一种主观建构，我们都需要把风险应对和危机管理纳入到当今时代的制度和文化建设中去。第二章  危机管理的流派与危机传播 系统的危机管理研究始于20世纪80年代。1982年，美国强生公司的泰诺胶囊事件是现代危机管理研究的一个标志性起点。（一）危机管理的流派：管理的流派和传播的流派①管理流派：又称“管理的观点”即 一般意义上的“危机管理”包括应对策略的制定、专门组织的建立、技术方案的施行，以及相应的制度安排、权力配置生资源管理，主旨在于恢复常态秩序、降低危机损害；②传播流派：又称“传播的观点”，即危机传播管理，包括当事主体针对内部、外部利益相关者的宣传、劝服与对话，以及对其他信息流通过程的控制，目的在于修复形象、重建共识和信任； 领会：管理流派与传播流派的主要差异；1、危机管理偏向于“对事”，危机传播偏向于“对人”，两者的关照面不同。在管理的观点看来，传播问题只是危机管理的一个面或重要组成部分，基于制度、权力和资源配置的管理行为才是危机管理的核心问题。在“传播的观点”看来，“管理的观点”所关心的，“事态控制”属于技术性问题，与一般意义上的“应急”、“救灾”并无本质差别，因而没有必要消耗太多研究精力 。2、传播流派更重视危机中“人”的主体地位。危机管理中“人”的问题，可以从组织和公众的双重立场上来理解。从组织立场看，当事主体要视自己为一个有生命、有灵魂、有性格的对话者，而非制度主义、专业主义至上的机构和机器，后者只会让自己丧失与利益相关者人格化相遇的机会。从利益相关者立场来看，一切危机都不仅是利害得失问题，而是信任、道德情感、尊严和价值观问题。这意味着，去人格化的技术性专业性、程序性应急管理行为不足以全面化解危机。传播流派，应当借鉴管理流派的制度理性和有节制的工具理性。传播的观点两个研究路向：危机公关与危机修辞。现代公共关系的历史进路和思想遗产。1、现代公共关系事业正是肇端于社会危机之中。1903年，艾维·李创办美国第一家专业公关公司，通过沟通帮助客户与公众建立良好的关系。    2、第一次世界大战促成了公共关系的宣传范式。    3、第二次世界大战大量学者投入到说服研究中来，并由此形成了说服范式。    4、冷战在20世纪70年代末至90年代初渐近强弩之末，开放、交流成为时代最强烈的鸣响，正是这一时期，公关双向开放、双向均衡范式崛起。5、20世纪八九十外借，格鲁尼格夫妇及其合作者享特、多泽尔等人提出了 双向对等范式和 卓越公关理论。 危机公关：；  P21“危机管理”或“危机传播管理”笼统称为“危机公关”。危机修辞：在我国港台公关学界通常被译为“危机语艺”，即社会主体在危机情境下的言说策略。（兴起于20世纪90年代中后期，代表人物有班尼特、希斯、库姆斯、赫立特、舒尔茨，斯格。班尼特的“形象修复策略”，库姆斯的“危机沟通策略”最为引人注目，班尼特发展语艺理论中的“辩解”和“挽回面子”策略。）。持修辞观点的危机管理研究，其焦点在于危机状态下社会主体的“语言反应策略”。希斯明确指出，危机管理策略就是一种叙事，涵盖危机情境、关键要素、故事的连续性。危机公关与危机修辞的联系与区别。  P251、在危机管理的基本假设层面，危机公关认为对外沟通良好的组织比沟通不良的组织更能够承受危机，并将因此相对降低危机损害；危机修辞认为如果组织将符号资源发展为言说策略，在运用得当的情况下，可以使自己在危机中全身面退，维护组织的良好形象。2、在理论来源层面。危机公关以系统论为指导，特别是卡特里普的双向开放系统论和格鲁尼格的双向均衡该论；危机修辞则扎根于符号互动和社会责任论，特别是符号学、语言学中有关说服的思想内容。3、在策略选择层面，危机公关强调忙、全面、双向沟通，着眼长远关系的建立；危机修辞主张见机行事，允许策略性的模糊表达，可以否认或者拒绝道歉，甚至在特定情况可以隐藏某些真相，强调组织对外的叙事或论述，而非双向对等的沟通。4、在目标设定层面，危机公关希望通过循序渐进的步骤，与利益相关者达成有效沟通，重新建立系统平衡；危机修辞更关注有效挽救组织形象、实现预期的说服效果。 危机公关的学术视野，更长远更周全，但效率偏低，主次不分；危机修辞则抓住“当下”、“局部”，着重辩解和说服在具体危机情境中的有效性，但因“单边倾向”和“一时之功”，可能在实践中埋藏持久风险。 （二）危机传播机制识记：传播：是指信息的传递和共享过程，是人与人之间所有关系赖以生存的根本机制；传播的特征；1、传播是一个信息共享的过程。2、传播是在特定“场域”内进行的，话语只有在特定语境中才能获得意义。语境分为：上下文语境、情景语境、社会语境、关系语境、媒介语境。上下文语境指前后表达的意义、形式结构；情境语境指时间、地点、人物、话题类型、现场气氛等。社会语境指交往者所处的政治、经济、社会和文化环境。关系语境是社会角色、地位、权力、财富和知识状况等因素影响和设定交往者之间的关系状态，传播反映社会关系也建构社会关系。媒介语境是不同媒介形态所形成的不同交往场域。比如面对镜头往往会直接、显著的影响表达。3、传播得以成立的一个基本假设，是传受双方拥有的共通的符号体系和意义空间。4、传播是变动着的主客体互动关系。5、传播是一个系统，是信息流动“过程的集合体”。危机传播：危机是一种变异了的传播系统，危机变量的介入使传播的五个属性发生了一定的偏移和转向。危机传播的主要特性；1、危机传播是混乱符号和不确定意义的扩散过程。传播通道、载体的混乱是危机传播的一个显著特征，意义的不确定性增加了危机传播的复杂性。2、危机传播是信息传播主体与客体失序互动的过程。3、危机传播是信息系统运转故障乃至失灵的过程。危机传播的要素；1、核心要素：是指危机传播系统中最基本的要素。拉斯维尔提出的5W：谁（传者）？说什么（信息）？通过什么渠道（媒介）？对谁（受者）？产生了什么影响（效果）？）由此延伸出来的课题：主体研究、内容研究、渠道研究、受众研究、效果研究。2、次级要素：是指在重要性上仅次于核心要素的诸多要素。据此延伸出的课题：消息来源分析、符号分析、策略分析、公众参与分析、接受分析和反馈分析等。3、边缘要素：是指围绕或渗透于整个危机传播过程的边缘生要素。据此延伸出的危机传播课题有说服目的研究、说服情境研究、说服规范研究和说服流程研究等。4、干扰要素：所有阻塞有用信息流通的障碍和不属于信息来源本意的附加物，均可视为危机传播系统的干扰要素，或称之为噪音。据此延伸出的危机传播研究课题有噪音分析、噪音控制研究和噪音利用研究等。危机传播链：危机传播要素在多元主体的的互动中形成特定的信息流动链条。危机传播链的主要类型； 1、线性传播。线性传播是指一环扣一环，结成直线链条的危机传播形式，即危机信息由一个人传至另一个人，进而线性展开来。线性传播在危机形成初期较为常见。 2、树状传播。树状传播是指危机信息由一个人传至另几个人，再由几个人扩散到一定数量的人。这种枝蔓丛生似的传播使危机信息实现几何级的复制和流通。3、放射状传播。信息从信源像指数级的大规模接收者传播。在大众媒体和新媒体“插手”危机事件后放射性传播链条得以形成。4、旋涡式传播。众生喧哗形成的舆论漩涡。“非典”谣言早期在广东地区的传播，是典型事例。 危机传播四类链条，并非独立存在，往往出现于同一次危机的不同阶段和不同情境之中。危机传播模式三种著名的危机传播模式（单向直线模式、双向反馈模式和辐合模式）。  P301、单向直线模式：      拉斯韦尔《传播在社会中的功能与结构》的5W 模式。拉斯韦尔模式忽略了传播的双向性问题，未能体现传播中的“反馈”环节。 香农和韦弗《通讯的数学原理》的“数学模式”。表明传播并非在真空中进行，而是受到系统内外各种障碍因素的影响。2、双向反馈模式      1960年，德弗勒在《大众传播理论》提出德弗勒模式。未能走进传播系统的核心问题：信息共享。   3、辐合模式（传播是一个高次方程的循环过程）      1981年，罗杰斯和金凯德提出辐合模式。 辐合模式呈现了危机中组织与利益相关者生产、分享信息的动态过程和结构。这主要表现在三个方面： 1、卷入危机的组织和利益相关者从各自的利益和立场出发出发生产信息，并尝试借由各种渠道分享信息以达成互相理解。 2、组织与利益相关者相互理解，达成需要满足一个基本条件，即双方会拥有“共同的兴趣和焦点”，即基于共同利益和价值的传播议题。 3、组织与利益相关者的信息生产与分享，受到传播过程中诸多要素的影响和制约，每一要素都可能成为干扰传播效果的噪音。传播流指信息由传者发出，经过各种中间环节，“流”向受者的社会过程。有关传播流的研究成果；有关传播流的研究成果，主要体现于拉扎斯菲尔德的《人民的选择》、卡兹的《个人影响》、克拉帕的《大人传播效果》、罗杰斯的《创新与普及》。这些成果的共识性结论包括：传播流可以区分为两个方面，一是作为信息传递过程的“信息流”，它的作用在于告知人们发生了什么；二是作为效果形成和扩散过程的“影响流”，它的作用在于告知人们应该怎么看或怎么办。危机传播的困境。危机传播的困境实质上可以归结为如下两点：1、信息流不畅，即符号混乱、意义消解，信息传递和交换无法正常进行。2、影响流激荡，即传播要素失控、传播过程失序，预期的传播影响扣效果难以达成。3、噪音流加剧了信息流的不畅唾影响流的散乱，而信息流和影响流也不断的激活噪源、制造噪音。在危机中，噪音流加剧了信息流的不畅唾影响流的散乱，而信息流和影响流也不断的激活噪源、制造噪音。三者相互强化，使危机传播成为一个爆裂的信息系统。危机传播管理的“3F”假设：危机传播流包括：危机信息流、危机影响流、危机噪音流。危机传播管理的“3F”假设为组织于纷乱中保持冷静、理出头绪，抓住危机传播管理的主线指明了方向：控制信息流、引导影响流、消解噪音流。 （三）危机中的谣言传播识记：①谣言；1、在广义上，谣言是一种未经证实的信息，实践将检验其“事实”或“确实”的成分。2、狭义的理解，谣言是一各蓄意制造、未经证实、对当事主体可能产生损害的信息。  阿尔波特提出了谣言传播的“失落——强化——吸收”机制，称之为谣言传播的失真模式。领会：谣言本质；谣言的本质是“未经证实”。谣言的本质上是一种未经证实而流传的信息。事实信息和意见信息互供给养，使谣言得到滚雪球戒式的积累和流传。谣言的产生和传播机制谣言的产生和传播是一个建构的过程。产生：原初素材构成核心事实，基于核心事实发展出一个连贯的情节，情节化的故事成为谣言的完美外形，它保留核心事实，同时也吸收新的素材。 谣言的类型。以造谣者的动机为切入点划分谣言类型：1、反抗性谣言。当人们的权利和意志未能得到实现或满足时，不满、抱怨便会随之而起，面当这些抱怨遭遇权威主体缺席和正式沟通渠道缺位时，就容易转化为谣言。2、攻击性谣言。不同于情绪化的抱怨和反抗性谣言，攻击性的放言往往有着明确的目的性和对象性。3、宣传性谣言。宣传性谣言我出版特定的利益集团，造谣者为实现某种政治、商业和社会性目标而制造的谣言。4、牟利性谣言。是指一些社会组织和个人为实现一已之利而散布的谣言。5、误解性谣言。是指造谣者并无主观恶意，而是 在特定情境下，基于错误认识和判断形成的谣言，一般也称为流言。沟通不畅和认识偏差，是造成误解性谣言的根本原因。②谣言的公式；阿尔波特和波茨曼：R（谣言）=i（重要性）*a（模糊性）事件的重要性越强，模糊性越高，产生谣言的可能性就越大。克罗斯：R=i(重要性)*a（模糊性）*c（批判性）事件越重要，危机中形成的冲击越严重，传谣行为，越有可能发生。事件的模糊性越高，谣言的想象和扩展空间就越大。人们批判理解和接受谣言的能力靠平时的个人培养，还要靠危机情境下充分的公共讨论和有效的协同行动。本书：4a公式：R=a（模糊性）*a（反常度）*a（关注度）*a（人们应对谣言的各种反应能力）综合应用：谣言的应对策略。1、谣言本质上是一种未经证实而流传的信息，因而明确、权威的信源乃是辟谣的主体。明确权威的信源是指谣言当事的主体要积极主动公开的回应谣言，并尽可能寻求第三方权威话语同盟的支持。权威信源可以是代表公共意志和权力的官方也，可以是在相关领域拥有威望和话语权的专门机构或个人。公关之父艾维·李认为，公开信源乃是避免传播之恶的根本保障。）2、善用媒体应对谣言。3、谣言在信息结构止包含了“事实”和“意见”二维，因而“证实之事”和“正确意见”乃是辟谣的“对症之药”。传播证据确凿的事实信息可以消除谣言的不确定性状态。发布基于公共利益和主流价值的意见信息，可以击破谣言参与者的主观破坏和蓄意图谋。四、本章关键问题首先，明确危机管理有“管理的观点”和“传播的观点”两大流派，以及危机公关和危机修辞两个具体研究路向。其次，了解危机传播的要素、过程和结构，以及危机传播流的研究假设。最后，掌握谣言的产生和传播的机制，以及应对谣言的观念和策略。第三章  危机管理者与危机利益相关者三、考核知识点与考核要求（一）危机管理者识记：危机管理团队：通常也被称为危机管理小组，是组织危机管理的专门职能机构、协调中枢和主要执行者。 领会：危机管理团队的职能；1、对组织的潜在危机做出预警。（当危机征兆出现后危机管理小组应立即投入运转，建立并领导危机监测系统、危机评估系统和危机预报系统。团队要针对组织所处的内外部环境，在尽可能深入调研的基础上了解危机产生的根源，把握危机发展变化的趋向。同时，小组有必要对危机作出理性评价，制定初步的应对方案，以遏制危机的蔓延势头，除内部有效沟通外，小组还应选择性地向组织外部的利益相关者发出危机预报，警醒利益相关者准备应对危机。）2、确定危机管理的战略与战术。（战略层面的规划，包括危机管理的总体目标、基本原则和策略框架；战术层面的规划，包括危机管理的具体流程、权责分工、实施方法和应对技巧。包含战术和战略层面的危机管理计划应满足两个标准：成为组织危机管理的思想指南，成为组织危机管理的行动手册）3、执行危机管理计划（执行工作的三项内容：①按计划确定的流程，逐步实施危机应对策略：如管理危机现场、安排媒体才放、接待利益相关者，着手形象恢复；②为团队之外的组织成员提供政策咨询，③联系、聘请外部公关专家和管理顾问，以寻求外脑支持。）4、应对计划外危机。5、培训与演练。（危机管理培训，包括危机意识教育、危机防控教育、危机管理实务教育。适用于日常工作中有组织，有计划的培训。危机情境下，危机管理培训针对具体危机应对计划的解释说明和引导。危机管理团队有必要组织周计划的危机演练。演练的目的提高组织成员应对危机的实务技能、情境模拟和实践演练，可以发现危机管理计划的漏洞和弱点。以便及时弥补和修补）危机管理团队的构成。  危机管理团队应该由领导小组和执行小组构成。1、领导小组是整个危机管理团队的“大脑”，出思想、定战略、做决策；2、执行小组是危机管理团队的“肢体”，负责贯彻、践行领导小组的计划、意图和指令。3、在实践中，确定危机管理小组的人员构成，首先是挑选领导小组的人员，然后由其组建执行团队。在人员的选择上，危机管理团队一般包括以下几类。1、组织的领导者。（有利于紧要关头做出权威决策有利于计划执行人员协调与资源整合。）2、专业公共关系人员。（媒体访谈、新闻发布会，形象重建，与利益相关者谈判）3、危机涉及领域的专业管理人员和专家。4、行政后勤支持人员。（传达信息、调配资源）5、律师或法律顾问。（依法应对危机）6、财务主管。（控制危机管理成本，避免过度应对）7、新闻发言人。人员的具体规模和结构视 功能导向 和 资源导向 而定。（功能导向是团队成员在危机状态下能发挥什么样的作用，对于化解危机能否产生重要影响，目标与任务是决定人员构成的指针。资源导向是团队成员在组织中各自掌握何种资源，是否具备丰富的资源配置经验和较强的资源整合能力，资源流向也为人员构成指定的方向。） 简单应用：危机管理团队的运作模式。1、ICS模式（事故控制系统）：团队划分为两个层次：在指挥者的领导下操作、计划与情报、后勤、财务与行政四个部门独立运作，民主协商，相互激励。有利于及时做出决策，有利于部门之间的迅速沟通，有利于内部资源的统一管理。      优点：在组织架构上实行扁平管理。      缺点：两级管理虽有助于调动内部优势资源解决危机，但很难实现系统外资源的整合。      主要应用范围：化解局部的、持续时间较短的危机事件。（社会突发事件、一般性的自然灾害、中小企业危机、大型企业的局部危机）2、SEMS模式（标准紧急管理系统）：团队分为五个层次：一是现场管理团队，负责危机发生时的紧急决策和策略执行；二是危机发生地政府，在其管辖范围内负责危机的管理、协调及恢复性工作；三是执行区域，即当地政府的上级机构，负责区域内不同地方政府之间的协调，提供必要的指导和资源整合，充当沟通的桥梁。四是大区域，即执行区域的上级机构，负责资源整合、信息沟通及总体协调等工作；五是州，负责创造有利于危机解决的大环境，提供急需资源，在危机失控情况下寻求国家帮助。五个层次执行各自预测、计划、情报，后勤和操作作业。       优点：能广泛动员和整合资源。      缺点：灵活性受到限制，人、财、物资源投入之巨和不可避免的浪费也非所有组织可以承受的。该模式可能带来严重的不公正，最高大脑“短路”会造成不可挽回的决策失误。消极应对危机。      适用于：特别适合应对重大、复杂危机 （美国9.11，我国5.12）      指导原则：“集中力量办大事”3、CMSS模式（危机管理框架结构模式）  希斯提出：危机管理团队由六个部门组成：战略决策部门，提供政策咨询和行动建议的研究咨询部门，贯彻落实管理计划的操作执行部门，信息沟通部门，被指挥者统一领导，指挥者在必要情况下还可获取来自上级主管部门的指导和扶持，指挥者并不限于某个人，可能是根据需要而设的一个核心层。指挥者之上的上级主管部门也不仅限于一层，可能是多级垂直联动。       优点：①它保持了ICS模式灵活、民主的管理优势，同时也强调了SEMS模式多级垂直、集中领导的重要性。②它以功能、任务为导向，将危机管理的主要作业纳入团队的不同部门之中，使各部门各尽其责，同时又可协同运作，共享资源。③它将危机管理的主体任务分为内外两端，其中战略决策部门和研究咨询部门的工作主要对内，操作执行部门和信息沟通部门的工作主要对外，且两端可实现双向互动。④可以根据特定危机的需要重新加够，灵活设置管理层次，适用于不同规模的各类组织。 综合应用：危机管理中的权力配置。1、事前准备的权力配置（坚持上下联动、以一线为主的原则，理由：①一线的个人、团队更了解现实情况，便于获取一手资讯，形成明确判断。放权给他们，有利于迅速响应危机；②一线部门的直接反应，可以为危机管理团队的核心层争取时间和空间；③一线部门的分权与核心层的指挥权不冲突。）2、事中管理的权力配置（坚持核心层统一集权、平行部门分权协作原则：①事中管理阶段核心层充分行使指挥权，统一领导危机管理进程。这种集权主要体现在三个统一上：统一思想，统一行动，统一资源管理。②平行部门应实行分工协作的权责机制；③集中管理，应坚持两个原则：决策问题的影响等级越高越应集中领导，谁离重要要信息来源近，谁就应当获得有效分权。影响等级高，高层完成，有利于增强决策权威性得到有效执行，避免下属因恐惧担责贻误时机。确立相应的问责机制和免责标准。允许当事主体在非原则问题上出错。）3、恢复管理的权力配置（调整和提升是这一阶段权力配置的基本方针，对已经完成任务的机构或团队采取关停并转的方法、终止运作和实现运任务转移，仍需持续完成既定目标的团队调整状态，继续前行，恢复管理中出现新任务新问题，应组织专门人员应对） （二）危机利益相关者识记：公众：是指与特定的公共关系主体相互联系及相互作用的个人、群体或组织的总和，是公共关系传播沟通对象的总称。公众的划分；1、重要性：首要公众、次要公众、边缘公众2、关系的稳定性：临时公众、周期公众、稳定公众3、动态性：非公众、潜在公众、知晓公众、行动公众4、关系的调性：顺意公众、逆意公众、边缘公众5、关系的取向：受欢迎的公众、不受欢迎的公众、被追求的公众在公共关系和危机传播管理领域，用利益相关者的概念代替公众的概念的原因；公众是一个中性词，不同于作为政治概念的人民，也不同于社会心理学领域带有一定负面情感的大众、群体和群集等概念——他们在英文语境中往往被用来指称乌合之众。从管理学、传播学和公共关系学的视角来看，公众一词也存在局限：公众是抽象的，是无面孔的“你们”或“他们”。对组织而言，公众往往意味着客体、对象、或飞沫一般的抽象存在。 管理学和经济学发展中的三道“分水岭”；1、第一道“分水岭”，即古典经济学时期的“生产的观点”。（生产是企业的第一属性）2、第二道“分水岭”，是指新古典经济学和制度经济学时期的“管理的观点”。（管理是企业最重要属性）3、第三道“分水岭”，即“利益相关者的观点”。（公众是与企业缔结契约的利益相关者）利益相关者：就是与组织按照有形或无形的契约，结成特定利益互动机制和共同关系 的人或人的集合。利益相关者的三个特性：1、合法性。对共同权益的占有、有支配和影响是正当直接合理的 2、影响力。能够决定企业的兴衰成败。3、紧迫性。需要组织对自己的需求给予高度关切和有效回应，否则他们将率先行动。 有形契约，包括投资、纳税，消费，交换，管理等领域形成的明确可见的利益关系。 无形契约，包括信用、道德、情感，信念等方面实际存在，却难以物化，量化的价值关系。危机传播管理的“3C”假设：即组织与利益相关者的共识和契约是围绕三个共同体构建的：信息共同体、利益共同体、价值共同体。这一假设即为“3C”假设。基于共同体观念，组织与利益相关者是彼此参与和分享、协作和创造的关系。 组织与利益相关者的利益纽带，可分为事实和价值二维。事实层面的利益是指那些明确可见的利害关系。价值范畴的利害关系包括信任，情感，伦理，审美、信念等。 在组织与利益相关者的契约关系上，首先应该形塑信息共同体。 3F假设，危机传播管理是一个干预信息流、引导影响流、消除噪音流的过程。 3C假设，危机传播管理是一个通过沟通，恢复和再造信息共同体，利益共同体和价值共同体的过程。   组织与利益相关者之间的危机包括三类：1、沟通危机（分为符号危机和意义危机），消解彼此构筑的信息共同体；2、利益危机，伤害由利益的生产、交换、分配、互惠等机制缔结的契约关系；3、价值危机，动摇信心、信任和信念的道德根基和精神柱石。危机管理的根本任务：恢复共识、重建契约、再造共同体。组织与利益相关者之间的共同体危机在三个方面：1、 符号紊乱。（象征符号的稳定和统一，是组织与利益相关者保持良好沟通关系的一项基本原则。）2、意义扭曲。（传播的前提是传者与受者之间存在共通的意义空间。）3、利益损害。（利益冲突是造成危机的根本冲突）4、价值异化。（价值危机是最深重的危机） （三）博弈、双赢与价值观 斯莱辛格、沃尔夫斯菲尔德认为，影响沟通的根本因素是对社会资源的占有和角逐，沟通的根本问题在于权力关系的实践。危机情境中，组织与利益相关者在权力关系上的较量展开的四个层面；1、双方对关键资源的占有程度——关键资源之争是力量竞逐的基本内容。此所谓实力说话。2、双方在特定的时空条件下的社会影响力——影响力可能源于自身实力，也可能来自环境所赋予的力量和权威。此所谓权威至上。3、双方针对特定问题的立场与行动——立场和行动的正当性是双方较量的一个焦点。此所谓占据道义高地。4、双方整合力量、形成联盟的可能性——合作以形成全力，是双方较量的基本策略之一。此所谓得道多助。博弈论研究兴取于20世纪50年代，真正产生广泛影响归功于20世纪90年代的两个机缘：博弈论的开创者纳什和他的合作伙伴荣获诺贝尔经济奖，以纳什为原型的奥斯卡获奖影片《美丽心灵》风靡全球。博弈论的基本假设是：人是理性和自私的，无时无刻不在谋求自我利益的最大化。因而，博弈论所解释的乃是理性、自私的人如何进行有效的策略选择。人和人之间的较量分为两种状态：1、零和博弈：即比方各有胜负。胜者所得与负者所失对等，两两相加，和数为零。2、非零和博弈：至少存在正负两种结果：双方较量的和数为正，即为“双赢”；反之即为“双输”，也就是通常意义上的两败俱伤，极端状态为玉石俱焚。对博弈之中的任一方而言，依循次优策略才能保证双赢、双惠。最优和最差策略都可能导致零和或者双输的结果。1995年，美国公共关系学者格鲁尼格夫妇、多泽尔等人关于“作为双向实践的新均衡模式”。这一模式的核心主张是，组织与利益相关者通过双向均衡沟通达及双赢状态。双向均衡模式：即组织与公众、均衡地沟通，以共同创造双赢空间。 支撑格鲁尼格双向均衡模式中双赢观念的三个核心主张：协同性倡导、合作式对抗、复合动机。双赢区：是指介于组织立场和公众立场之间，既非一方对另一方的长度支配或屈服，变非绝对化、平均主义的利益切割。它代表了一种可能的均衡状态：组织与公众保持多元、复合的动机相遇，寻找合作的可能性，这些动机既包括具体的现实利益，也包括承认、信任、尊重和关爱等价值元素。沟通和公共关系的功能是创造开掘这些可能性，使之转化为双方的共识和双赢。 面对公众高涨的权利意识、协商观念和参与冲动，组织的当务之急是建立以合作为核心范畴的公共关系价值观。格鲁尼格提出，合作包括两层含义：1、协同性倡导。（格鲁尼格反对使用宣传、说服等文字的字眼，可以倡导一种观点、行为、风潮、主义，组织的倡导必须基于正当性合作而非说服、诱导、强制，须具备符合公众利益的可协同性）2、合作式对抗。(合作并非无原则的妥协和屈从，是对抗的力量在推动社会进步；对抗非强者与弱者，多数人与少数人之间无节制的消耗和冲撞，是合作让组织——公众系统更强大） 简单应用：危机传播管理应坚持的价值观。1、“合作”既是公共关系的指导观念，也是其实践策略。2、“集体主义”是对西方个人主义泛滥的一种积极修正。3、“社会统合主义”（又称社会法团主义）是对“过度多元主义”的替代。4、“共同体关系 ”作为一种“依存结构”而存在。 四、本章关键问题首先，了解危机管理者的基本职能、权力配置和价值排序。其次，熟悉危机利益相关者的心理特征和行为方式。最后，掌握危机传播管理的价值观。第四章  危机预警三、考核知识点与考核要求（一）风险管理识记：危机预警：即组织对危机的诱因和征兆进行事前监测和评判，并据此管理行为。风险与危机：两个概念经常被混用或并用，二者含义实则有所不同：前者是指可能 出现的威胁或危险，后者是指即将形成或已经显现的破坏或损害。风险管理：是对风险信息进行搜集、分析和处理，以形成应对计划，进而预防、控制风险的过程。（这一过程主要包括风险确认、风险评估和风险控制等环节）。风险管理是组织规避危机的重要保障，是建立危机预警体系的第一步。风险确认又称风险识别，一般分为横向和纵向两个程序。横向程序即组织的同级部门或个体，在协调动作中发现风险要素，及时汇总，以确认风险的危害和发生概率。纵向程序包括上行程序和下行程序两种：上行是指向主管部门汇报，下行是指交由部门或个体负责落实。 风险确认是一个针对风险议题的沟通管理过程。要求组织开辟通畅的信息渠道，建立民主的沟通机制。风险评估：是在风险识别和确认的基础上，依照多重指标对风险类型进行划分、对风险危害性做出预估、对风险管理任务的优先性进行排序，并制定相应解释和解决方案的过程。公共荒地：是指组织生存和发展中某个重要的领域或环节，由于人人都认识到其重要性，并且以为别人会关切和照料它，反而导致这一领域或环节遭到了忽略和荒弃。组织在风险评估当中应避免灯下黑，避免“集体想当然”。关于“集体想当然”或曰集体无意识的两个经验性陷阱；①温水煮青蛙现象；②路径依赖现象，人们总是不可避免地怀有偏见，不可避免的依赖特定的生活和工作路径。组织的风险类型；1、效益风险。可能干扰组织实现特定社会效益和经济效益的风险。2、结构风险。可能破坏组织的运行规则、程序和制度，一旦显化为危机会导致组织系统出现结构性故障或失灵的风险。3、形象风险。可能对组织的品牌、声誉、信用、软实力造成损害的风险。风险系数：在风险管理研究中，风险系数被认为是风险的危害性与可能性的乘积。R（风险系数）=H（风险的危害性） x  P（风险发生的可能性）。  风险等级排序，风险评级的原则在充分估量风险属性和组织实际情况的基础上，把有限的资源集中到最需要解决的问题上。风险系数公式：R=HxP风险系数=风险的危害性x风险发生的可能性风险矩阵： B区高危害，低概率次优先，做好准备 A区高危害，高概率优先，及时行动 D区低危害，低概率定期评估，防微杜渐 C区低危害，高概率日常监控，警惕演化 风险对策选择1、针对效益风险，组织可调整战略目标，降低运营成本，改善竞争环境协调利益相关者关系加以规避； 2、针对结构风险，组织可建章立制，健全管理结构再造适应和改变游戏规则以求化解；3、针对形象风险，组织可通过议题引导，媒体沟通、意见领袖游说，信用重建等策略转危为安。简单应用：组织风险管理的基本策略。1、预防。预防是上策，应花费心力在平时，如实施零缺陷管理， 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 良好的防范机制，增强管理的透明度等。 2、排除。远离危害最大的风险，迅速解决小问题和小差错，以及斩除后患。3、缓解。在组织内部设置隔离墙或缓冲阀，在外部与核心利益相关者建立稳定互动关系等。4、转移。把风险传递给理应承受，能够承受的其他责任主体。5、分担。将无法排除或难以化解的危机要素分解开，转移给更多的利益相关者承担，减轻自身的危机压力，通过合作的力量对抗危机。6、承受。直接承受风险。 （二）风险与危机的转化领会：①风险向危机转化的过程。    P70图  风险公式R=H+O风险=危害+利益相关者愤怒 规避控制风险向危机的转化。需要加强风险状态下与利益相关者的沟通，以化解利益相关者心中的风险想象和图景。客观事态并非引爆危机的全部因素，组织和利益相关者对风险的想