绩效管理2课件

第二章、绩效管理流程**周辉副教授博士绩效管理流程案例：小张的困惑小结：一些组织的绩效考核工作之所以失利，主要是因为被评价的员工没有被事先告知他们如何做才能得到良好的评价结果。这就要求我们在绩效管理过程中做好第一项工作----绩效 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 。****绩效管理流程绩效计划绩效追踪绩效考核绩效反馈第一节、绩效计划一、绩效计划概述：1、绩效计划的概念：是由管理者和员工根据既定的工作 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，共同制定、修正绩效目标并形成协议的过程。是关于工作目标和标准的契约是员工与管理者双向沟通的过程制订绩效计划的前提是参与和承诺****绩效计划包括：员工应该做什么？即绩效标准；员工在什么时间、做到什么程度？即绩效目标；工作中的重点是什么？即绩效权重；绩效计划的表现形式，即绩效协议。2、绩效计划的内涵3、制定绩效计划的参与者委员会与部门主管的共同参与部门主管与员工的共同参与绩效协议的形成**营销中心经理绩效协议示例**受约人姓名：职位：营销中心经理发约人姓名：职位：公司总经理 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 有效期签署日期指标类型绩效标准单位权重绩效目标实际完成值得分财务/效益净营运资产贡献率通信业务收入。。。。。。根据沟通情况服务/经营客户满意度大客户收入/总收入学习成长核心员工管理劳动生产率扣分指标重大投诉安全生产受约人签名：发约人签名：二、制定绩效计划的基本程序**准备阶段：组织信息、部门信息、个人信息确定绩效标准：工作说明书、工作要领确定绩效目标：绩效目标类型、制定目标时间分配沟通阶段：沟通原则、沟通内容、沟通过程中的问题处理审定和确认阶段：对初步形成的绩效计划进行审定与确认三、绩效标准的确定1、制定绩效标准的一般步骤:收集与工作有关的背景信息，确定各位工作说明书；确定工作规范根据工作说明书与工作规范确定各位的工作量、主要工作事项、并根据每位员工的工作内容，确定相应的绩效标准主管与员工就所确定的职务标准进行沟通和协商，并对绩效标准进行修正，最终达成共识。**2、确定绩效计划标准的方法1、根据工作说明书确定岗位工作要项2、将工作要项转化为绩效标准**工作要项提取实例**职位名称：出纳工作说明书中列明的工作职责：1、办理现金收付和银行结算业务2、审核有关原始凭证，据以收付各种款项3、办理外汇出纳业务4、编制及打印现金和银行存款余额日报单，核对库存5、核对银行账目，编制银行存款余额调节表6、掌握货币资金余额，及时提供有关数据7、保管库存现金及各种有价证劵8、保管有关印章、空白收据和空白支票工作要项：1、结算；2、审核凭证；3、出纳；4、对账；5、保管绩效标准确定实例**工作要项绩效标准结算1、每月2次办理银行结算业务，不得有差错2、能够按要求完成，不拖期审核凭证1、审核每单原始凭证，不得有遗漏2、对不符合规范的凭证，要求及时修改3、定期将原始凭证整理、归类出纳保证先进满足日常经营使用需要对账核对银行账目，编制银行存款余额调节表保管1、保管库存现金及各种有价证劵，使其安全有保障2、保管有关印章、空白收据和空白支票，严格按规定使用3、制定工作标准应注意的事项绩效标准是基于工作本身而非工作的人制定的；绩效标准体现的是工作执行情况平均的绩效水平；绩效标准应为众人所知，并且是十分明确的；绩效标准应尽可能地经过管理者和员工双方的沟通协调并取得认同后再制定出来；绩效标准是可变的将绩效标准以书面的形式表现出来**四、绩效目标的确定绩效目标的确立是提供一种翻译工具或语言，它以宽泛的、直接的意图为起点，然后向可能实现这些意图的步骤或任务迈进。1、为员工选择最合适的目标类型（1）短期目标（2）长期目标（3）常规或维持目标（4）问题解决目标（5）创新目标（6）个人发展目标**2、建立目标的层次体系（1）董事会和最高层管理人员建立目标的类型（2）中层管理人员建立目标的类型（3）基层管理人员建立目标的类型主管人员帮助员工制定绩效目标你能做出什么贡献？我们怎么样来改进你的工作，同时也有助于改进我的工作？是什么阻碍你取得高水平的业绩？我们能怎么样帮你？**3、建立可考核的绩效目标**不可考核的目标可考核的目标1、取得合理的利润1、在本会计年度实现投资收益12%2、加强信息沟通2、自1988年7月1日开始发行两页新闻月刊3、提高生产部门的生产率3、到1988年12月31日，增加产品的产出量5%，不增加成本，并保持现有质量水平4、培养更好的管理人员4、设计并开办一个“管理学基础”班，室内课程40小时，至少有90%的管理人员通过考试5、安装一个计算机系统5、在1988年12月31日前，生产部门安装一个计算机系统，要求不多于500小时的系统分析，在投入运行的最初三个月间，停机时间不超过10%第二节、绩效追踪一、绩效信息收集与分析1、信息收集与分析的目的提供绩效考核的事实依据提供绩效改善的事实依据发现绩效问题和优秀绩效的原因在争议仲裁中的利益保护**2、信息收集与分析的内容工作目标或任务完成情况的信息员工因工作或其他行为受到的表扬和批评的信息证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据对你和员工找到问题（或成绩）原因有帮助的其他数据同员工就绩效问题进行谈话的记录，问题严重时还应让员工签字**3、信息收集与分析的渠道与方法渠道：员工自身的汇报和总结、有同事的共事和观察、有上级的检查和记录、也有下级的反映和评价。信息收集的方法：观察法工作记录法他人反馈法**4、信息收集与分析中应注意的问题让员工参与收集信息要注意有目的的收集信息可以采用抽样的方法收集信息要把事实与推测分开**二、绩效追踪的基本方法1、信息系统法2、进度会议法3、直线经理指导法4、中期回顾法**华泰公司部门主管错误的绩效观华泰公司从今年年初按照各种流程确定绩效考核的指标，并在今年年终进行了全员的绩效考核。但是，绩效考核结果并没有预期的这么理想：绩效考核结果不能恰当地反映员工的工作成绩；员工工作态度、工作能力的信息呈现出集中的趋势；每个部门根据员工考核结果制定的培训计划也非常雷同；唯一能作为薪酬调整的依据就是客观的业绩。得到这样的绩效考核结果，华泰公司的总经理很不满意。通过人力资源部的调查，发现绩效管理结果不理想，主要来源于各部门主管对绩效考核的不重视。华泰公司的部门经理普遍认为绩效考核是人力资源部的事情，进行绩效考核增加了自己的工作量，影响了自己的日常工作，而且和下属对考核结果进行沟通感觉很别扭。**员工对绩效管理可能的各种各样的理解有的员工认为绩效管理是形式主义，走过场，抱着无所谓的或反感的态度；有的员工对任何正式的评价都会很敏感，认为是在找自己的缺点，内心会感觉自己的品格和能力受到质疑；有的员工对上司缺乏信任感，害怕自己受到不公平和不公正的评价，内心有抵触情绪；有的员工非常想了解上司的评价，想知道上司对他们的特别要求，希望了解上司的期望和发展设想。**主管人员对绩效管理也有各种各样的想法有的认为自己不过是走个过场，关键的责任还是在人力资源部；有的认为绩效管理是利用自己权力的机会，可以整一些人，也可以拉拢一些人；有的想借此机会在部门内部树立自己的权威；有的担心给某些员工打不好的分数会影响相互之间的关系；有的担心下属给自己打不好的分数；有的想借此机会与某些员工好好交流沟通。**三、绩效沟通持续的绩效沟通就是主管人员和员工共同工作，以分享有关信息的过程。这些信息包括工作进展情况、潜在的障碍和问题、可能的解决措施以及主管人员如何才能帮助员工等。在绩效考核前，考核者与被考核者之间缺乏对绩效标准的沟通和承诺，主要体现在被考核者不能清晰地了解自己的工作标准和目标，或者对工作标准有不同的看法；而在绩效考核之后，主管人员与员工缺乏深入的交流，往往是仅仅把考核的分数告诉员工而已。**1、持续绩效沟通的内容以前工作开展的情况怎么样?哪些方面的工作进行得好？哪些方面需要纠正或改善?哪些方面的工作遇到了困难或障碍？员工和团队是在努力实现工作目标吗？如果偏离目标的话，管理者该采取什么纠正措施？主管人员可以采取哪些行动来支持员工？是否有外界发生的变化影响着工作目标？如果目标需要进行改变，如何进行调整？**2、绩效沟通的方式**正式沟通书面报告一对一的正式会谈定期的会议沟通非正式沟通优点缺点形式多样，时间地点灵活缺乏正式沟通的严肃性及时解决问题，效率高并非所有情况都可采用增强亲近感，利于沟通提高员工满意度，起到激励作用**书面报告的优缺点优点缺点节约了管理者的时间解决了管理者和员工不在同一地点的问题可以培养员工理性、系统地考虑问题，提高工作的逻辑性可以锻炼员工的书面表达能力可以在比较短的时间内收集到大量的关于员工工作状况的信息信息单向流动，缺乏双向的信息交流大量的文字工作容易使沟通流于形式，也会由于书面报告浪费时间而使员工感到厌烦适用性有限，不适合以团队为工作基础的组织，信息不能共享管理者与员工定期面谈的优缺点**优点缺点主管人员与员工可以比较深入地沟通面谈的信息可以保持在两个人的范围力，可以谈论不宜公开的观点通过面谈，给员工一种受到尊重和重视的感觉，比较容易建立主管人员与员工之间的融洽关系主管人员在面谈中可以根据员工的处境和特点，因人制宜地给予帮助无法进行团队的沟通容易带有个人的感情色彩占用管理者较多的时间会议沟通的优缺点**优点缺点便于团队沟通缩短信息传递的时间和环节主管人员可以借助会议的机会向全体下属员工传递有关公司战略目标和组织文化的信息会议的组织比较耗费时间和精力，而且对主管人员的管理和沟通技巧要求较高有些问题不便于在团队中公开讨论与会者对会议的需求不同，因此他们可能抱着各自的目的来参加会议，会对沟通中的信息进行选择性的过滤会议必然要使很多员工离开工作岗位，放下手头的工作，如果时间安排不好会影响工作如果组织不好，会使会议成为官僚的、繁琐的、形式主义的东西第三节、绩效考核绩效考核的程序绩效考核的内容如何选择恰当的考核者考核者误差的类型与避免考核者误差的方法***一、绩效考核的程序1、绩效考核的准备确立考核体系（考核者、被考核者、考核标准、怎样进行考核、考核时间等）确定考核者被考核者了解相关信息考核者培训**准备阶段运行要求明确对象绩效考评要素三个要素：管理成本工作实用性工作适用性成果态度、行为、表现心理品质、能力素质考评时间考评程序选择考评方法考评者被考评者被考评者的同事被考评者的下级企业外部人员测量成果——凝结劳动观察行为——流动劳动品质特征——潜在劳动考评策略：抓住两头，吃透中间1）获得领导支持2）赢得员工理解3）求得中层投入2、绩效考核的实施考核信息的存储，将其与相应的绩效维度进行对比；考核并确定考核等级；考核者与被考核者沟通；认识到取得的成绩与存在的问题；对绩效考核 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 进行修改完善；下一轮绩效考核目标指定***绩效考评具体工作流程1.确定绩效目标：主管与下属，根据部门绩效计划，结合下属能力和岗位的要求，确定绩效考评的计划；2.贯彻实施绩效计划，观察下属所作所为，不断进行评估与反馈，保证下属活动不偏离既定的绩效目标；3.采集考评期内相关信息，预定面谈时间、地点、内容，提前做好准备工作，根据考评标准评判下属业绩；4.进行面谈，总结工作，检查计划完成情况，分析成败原因，鼓励下属增强信心，就考评结果达成共识；5.上下级共商 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 ，提出绩效改进的目标和要求，确定提高组织或个人工作绩效的措施和办法。二、绩效考核的内容1、业绩考核所谓业绩就是员工职务行为的直接结果。业绩考核是对员工承担岗位工作的成果或履行职务的结果所进行的考核。通常可以从数量、质量、效率三个方面对员工的工作业绩进行考核。**2、能力考核能力与业绩有显著的差异。业绩是外在的，是可以把握的，而能力是内在的，难以衡量和比较。一般来说，能力由以下四个方面组成：一是常识、专业知识；二是技能、技术或技巧；三是工作经验；四是体力。**3、潜力考核所谓潜力，就是员工具有但并没有在工作中发挥出来的能力。一个人没能将能力充分发挥出来主要是由于四个方面的原因：一是没有获得相应的工作机会，从而失去了发挥能力的舞台；二是工作设计或分配中出现问题，承担的工作任务不合理，不能发挥出所具有的全部能力；三是上级的指导或指令有误，影响其能力的发挥；四是公司没有提供科学、必要的能力开发计划。**4、工作态度工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”；态度考核与其他项目的区别是，不管你的职位高低、不管你的能力大小，态度考核的重点是工作的认真度、责任度、工作的努力程度，是否有干劲，有热情，是否忠于职守，是否服从命令等等。**三、选择恰当的考核者1、绩效考核主体选择的一般原则（1）绩效考核主体所考核的内容必须基于他所掌握的情况；（2）绩效考核主体对所考核岗位的工作内容有一定的了解；（3）有助于实现一定的管理目的**2、不同考核主体的比较上级考核；同级考核；自我考核；下属考核；顾客考核与供应商考核**四、考核者误差的类型与避免考核者误差的方法1、考核者误差的类型（1）晕轮误差（2）逻辑误差（3）宽大化倾向（4）严格化倾向（5）中心化倾向（6）首因效应、近因效应（7）个人偏见（8）溢出效应（9）板块效应**2、避免考核者误差的方法（1）对考核者进行如何避免考核者误差的培训（2）将绩效考核指标界定清晰，以避免各种误差倾向的发生（3）使考核者正确认识绩效考核的目的，以避免宽大化倾向及中心化倾向（4）选择正确的绩效考核方法（5）提高考核者对绩效考核的信心（6）通过培训使考核者学会如何收集资料（7）端正考核者的工作态度**第四节、绩效反馈绩效反馈的目的绩效反馈的途径**一、绩效反馈的目的形成统一认识肯定成绩指出不足制定绩效改进计划主管人员向员工传递组织的期望协商下一个绩效管理周期的目标与绩效标准**二、绩效反馈的主要途径：绩效面谈1、绩效面谈流程营造一种积极、和谐的气氛；说明面谈的目的、步骤和时间；根据预先设定的绩效指标讨论员工的工作完成情况；讨论员工行为表现与组织价值观相符合的情况；讨论员工的发展计划，为员工下一个绩效周期的工作设定目标和绩效指标；讨论员工需要的资源与帮助双方签字认可**2、绩效面谈计划与准备（1）主管人员应做的准备选择适宜的面谈时间选择适宜的面谈地点熟悉员工的工作内容及绩效表现计划好面谈的内容、程序和进度对面谈中可能出现的问题进行预计和准备**（2）员工应做的准备准备好相关的证明自己绩效的依据；准备好向主管提出问题，解决自己工作中的疑惑和障碍；准备好个人的发展计划，正视自己的优缺点和有待提高的能力；将自己的工作安排好；**3、绩效改进的步骤：主管人员与员工达成关于绩效问题的共识；分析绩效问题的原因；确定改善的目标共同探讨可能的解决途径**4、主管人员绩效面谈中应注意的问题建立和维护彼此的信任；清楚地说明面谈的目的；双向沟通；适当做记录；避免对立和冲突；记住面谈的重点和目的；优点和缺点并重以积极的方式结束面谈**5、绩效面谈的技巧积极倾听的技巧（1）倾听中的误差：身体本身不适、扰乱、心中另有他事、事先已有答案、总想着自己的观点、情感倾向、选择性倾听（2）积极倾听的四点要求：专注、移情、接受、对完整性负责的意愿。（3）积极倾听技能：使用目光接触、展现面部表情、避免分心的举动或手势、提问、避免中间打断说话者、不要多说**表达的技巧（1）使用开放性问题（2）适当地做出反应（3）学会问问题（4）注意场合，把握时机（5）控制语言，美化声音**赤壁之战前，刘备力量薄弱，必须联吴抗曹。这样，就需要派人到东吴劝说。诸葛亮知道，此时，孙权很矛盾，到底自己是战还是和，一时拿不定主意，而他又是一个刚强有为、不甘居人之下的霸主。诸葛亮在衡量各种情况之后，决定亲自前往。刘备有些不放心，诸葛亮笑道：“主公，不用担心，我会见机行事的。”诸葛亮来到东吴，见到孙权，就大谈曹操兵多将广，兵力大概有100多万，孙权一听，大吃一惊，追问：“这里面可能有诈吧？”诸葛亮说：“没错。曹操在光州就有军队20万；打败袁绍后又得到50-60万；在中原又新招兵30—40万；如今又得到荆州兵马20—30万。总共加起来不下150万人。我之所以讲100万，是怕吓倒你啊！”这一激，对个性刚强、不甘居人之下的孙权来说刺激不小，忙问：“那么我是战还是不战呢？”诸葛亮见火候已到，说：“我知道现在天下大乱，因此，孙将军起兵东吴，我家主公招兵买马于江南，与曹操并争天下。但曹操已肃清北方，近来又破荆州，威震天下。到底打不打，你自己衡量吧。如果东吴人力、物力能与曹操抗战，那么就战，否则，还不如投降。”孙权不服，反问：“照你这样说，那刘豫州为什么不投降呢？”诸葛亮答到：“田横，不过是齐国的一个壮士，尚且能坚守气节，不屈服受辱，何况我们的皇室后代刘豫州，盖世英才，众士仰慕，又怎么能甘心投降，任他人摆布呢？”非语言沟通****谢谢！