项目管理课件课件

项目管理学戚安邦管理哲学博士南开大学教授博士生导师第一章项目管理的最新发展一、现代项目管理阶段现代项目管理是近年来发展起来的一个管理学科的新领域，它与传统的项目管理具有很大的不同，而且发展十分迅速。项目管理的发展基本可以划分为两个阶段：80年代之前被称为传统的项目管理阶段，80年代之后被称为现代项目管理阶段。第一节现代与传统项目管理二、项目管理快速发展的原因1信息社会和知识经济之中创造社会财富和福利的途径已经逐步转向了以项目开发和项目实施活动为主的模式。2组织工作和经营环境发展变化加快，出现了大量的例外情况需要处理，例外管理需要采用项目管理的方法。各种创新（技术、组织和制度等）工作成了们工作中的主要内容，创新工作都是项目，需要项目管理。第一节现代与传统项目管理现代项目管理与传统项目管理的比较以工程建设项目等为主的狭窄应用领域工程建设项目、信息系统集成项目、科学研究项目新产品开发项目国防项目等各种非日常运营的工作都可采用现代项目管理的方法去管理第一节现代与传统项目管理第二节项目的基本概念一、项目的定义与概念一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。4．制约性制约性是指每个项目都在一定程度上受客观条件的制约。最主要的制约是资源的制约。5．其它特性这包括：项目的不确定性、项目的风险性、项目过程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。第二节项目的基本概念三、项目的分类1．业务项目和自我开发项目2．企业项目、政府项目和非盈利机构的项目3．盈利性项目和非盈利性项目4．大项目、项目和子项目，“Program”、“Project”和“Subproject”三个。第二节项目的基本概念一、项目管理的定义项目管理是使用各种管理方法、技术和知识为实现项目目标而对项目各项活动所开展的管理工作。项目管理涉及到对于项目或项目阶段的起始、 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、组织、控制和结束这样五个具体的管理过程（或内容）。第三节项目管理的基本概念二、项目管理的基本特性1．普遍性我们现有的各种文化物质成果最初都是通过项目的方式实现的，一般是先有项目后又日常运营。2．目的性一切项目管理活动都是为实现“满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望”这一目的服务的。第三节项目管理的基本概念3．独特性项目管理既不同于一般的生产服务运营管理，也不同于常规的行政管理，是一种完全不同的管理活动。4．集成性项目管理要求必须充分强调管理的集成，对于项目各要素的集成管理和对项目各阶段的集成管理等等。5．创新性项目管理是对于创新的管理，项目管理本省需要创新，没有一成不变的模式和方法。第三节项目管理的基本概念第四节现代项目管理知识体系一、定义是指在现代项目管理中所要开展的各种管理活动中要使用的各种理论、方法和工具等一系列内容的总称。是项目管理的圣经，由PMI从1984年开始研究，1996年推出并投入使用，2000年新版修订的。PMI和IPMA都是国际性的项目管理协会。项目成本管理项目工期管理项目质量管理项目风险管理项目集成管理项目范围管理项目人力资源管理项目沟通管理项目采购管理第二章项目过程与项目管理过程二、一般项目工作阶段的划分任何一个项目可以划分为四个主要工作阶段：1．项目的定义与决策阶段（见附图1）2．项目的计划和 设计 领导形象设计圆作业设计ao工艺污水处理厂设计附属工程施工组织设计清扫机器人结构设计 阶段（见附图2）3．项目的实施与控制阶段（见附图3）4．项目的完工与交付阶段（见附图4）第一节项目工作阶段划分结束项目定义与决策阶段开始发现问题并提出建议分析条件和解决问题的机遇分析需求并提出项目提案编制并提出项目建议书明确项目目标、任务、范围、产出物的要求项目定义与决策阶段工作流程图开展项目的可行性分析（项目的重要性、可行性、合理性、风险性等）审批项目可行性报告，做出项目决策（实施还是放弃）项目集成计划和专项计划以及项目设计的确认项目工作对外发包及 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 订立结束项目计划与设计阶段开始明确项目的各种资源限制明确项目的目标与主要指标初步编制项目的集成计划全面编制项目的专项计划、工期、质量、造价等项目产出物和项目工作的设计和规定项目计划与设计阶段工作流程图项目实施与控制阶段的工作流程图开展项目实施中的指挥调度与组织和协调等工作根据项目实际绩效和项目 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 之间的差距来取纠偏措施结束项目实施与控制阶段开始依据计划开展项目实施工作项目控制标准的制订项目任务、范围、计划、要求的确认定期与不定期地度量和报告项目的实际工作绩效结束项目完工与交付阶段开始初步确认项目已完成开展自我开发部分项目工作的完工与自我验收工作开展各个外包合同和对外采购合同的终结和验收工作由业主开展整个项目的全面验收工作项目产出物的实物交付工作各种文件及产权或所有权交付工作问题与善后处理工作项目完工与交付阶段的工作流程图第二节项目管理过程起始过程项目各管理工作过程之间的相互联系结束过程控制过程计划过程（图中箭头代表文件及其内容的流程）起始过程计划过程组织过程控制过程一、项目管理过程项目全过程和项目每个阶段都需要有一个相应的项目管理过程。项目管理过程由五个不同的管理具体工作过程构成。第三节项目的生命周期一、项目生命周期的定义项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。二、项目生命周期的内容1．项目的阶段项目的主要阶段划分和各主要阶段之间的接续关系。2．项目的时限一个项目或一个项目各个阶段的起点和终点。3．项目的任务项目各个阶段的主要任务和主要任务中的主要活动。4．项目的成果项目各阶段的成果项目阶段里程碑。第三节项目的生命周期资源投入水平需求识别阶段制定 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 阶段实施阶段结束阶段项目起点终点时间典型的项目生命周期示意图1．最简单的项目生命周期描述下图给出的是最简单的四阶段项目生命周期描述模型。3.一般工程建设项目生命周期描述阶段1阶段2阶段3阶段4做出建设项目的决策主要承包合同已签署完成设施的建设全面投入使用可行性研究－项目建议书－可行性研究－初步设计－项目批准计划与设计－技术设计－造价预算－计划安排－合同订立－详细计划实施－构件制运－土建工程－安装工程－试车交付使用－最终试车完毕－进入使用阶段完成程度100%第三节项目的生命周期4.美国新药开发项目生命周期描述临床前实验和新药研究调查申请形成稳定性批准后期阶段审验活动递交新药申请注册实验开发过程后期审验审批过程临床前开发注册工作药物探源寻找和识别递交与审批新药研究调查申请研究过程发现临床前开发搜寻后期活动发现搜寻至少十年专利形成过程毒理研究药理研究临床实验3临床实验2临床实验1第三节项目的生命周期第三章项目组织管理与项目经理项目经理的理论项目团队管理项目实施组织及其环境管理项目全团队管理第一节项目相关利益主体一、项目组织管理的四个层次二、项目组织管理的境界与要求最高境界是实现项目利益的最大化和项目利益分配的合理化。首先应该保障的是项目利益的最大化。其次应该设法使项目利益分配合理化。基本要求是要保障项目各相关利益主体能够共同合作。第一节项目组织管理层次第二节项目相关利益主体一、项目主要的相关利益主体一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，它们构成了项目的相关利益主体。一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面：1．项目的业主2．项目的客户3．项目经理4．项目实施组织5．项目团队6．其他相关利益主体例如，项目供应商、贷款银行、政府主管部门，项目涉及的市民、社区、公共社团等。二、项目相关利益主体之间的利益关系1．项目业主与项目实施组织之间的利益关系双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利益的对立和冲突需按互利原则解决。2．其他人相关利益主体之间的利益关系其他不同项目相关利益主体之间的利益冲突应采用合作伙伴式管理（PartneringManagement）等方法解决。第二节项目相关利益主体三、项目全团队管理的模型业主用户承包商供应商项目促进人政府社区等项目全团队管理第二节项目相关利益主体第三节项目的组织环境一、组织及其文化的影响任何一个组织都是为完成一定的使命而设立的，每个组织的使命、目标、环境和文化等。组织结构可按照从面向功能到面向项目的程度划分为：直线职能型、矩阵型、项目型和组合型四类。不同结构对组织中的项目管理有影响任何组织都有自己的文化，这会影响项目的管理。二、直线职能型组织环境雇员雇员雇员直线部门直线部门总经理职能部门经理直线部门经理职能部门经理雇员雇员雇员雇员雇员P雇员雇员P雇员P雇员P项目协调层次第三节项目的组织环境三、项目型组织环境雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员总经理项目经理职能部门项目经理项目经理项目协调层次第三节项目的组织环境四、矩阵型组织组织环境总经理直线部门直线指挥部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P项目经理P项目经理P项目经理P项目协调层次第三节项目的组织环境五、组合型组织组织环境职能部门经理雇员P雇员P雇员P直线指挥部门直线部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P总经理职能部门内部项目职能部门经理雇员P雇员P雇员P项目办公室（项目主管）项目经理P项目经理P项目经理P第三节项目的组织环境六、组织环境造成的项目管理特征组织结构特征直线职能型弱矩阵型均衡矩阵型强矩阵型项目型组织项目经理的权利很低较低中等中等偏高很高项目实施组织人员的全职投入情况几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理的角色非全职非全职全职全职全职项目经理的称谓项目协调人/领导项目协调人/领导项目经理/官员项目经理/官员项目经理/官员项目管理人员情况非全职非全职非全职全职全职第三节项目的组织环境第四节项目团队及其建设一、项目团队的定义与特性1．项目团队的定义项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。2．项目团队的特性（1）目的性（2）临时性（3）渐进性和开放性（4）注重团队精神与合作（5）接受双重领导二、项目团队的创建与发展任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。项目团队的创建与发展阶段示意图震荡阶段规范阶段辉煌阶段形成阶段第四节项目团队及其建设1．形成阶段此时团队成员由个体而归属于团队，归属的需求得到满足，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。此时项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每人确定职责和角色。第四节项目团队及其建设2．震荡阶段项目团队成员开始合作后就会有人发现各方面与当初的设想和期望不一致动而出现失望，结果产生矛盾和抵触。此时团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。项目经理需设法解决出现的各种问题和矛盾，消除震荡的关键在于容忍不满的出现和积极解决冲突，消除团队中的震荡因素。第四节项目团队及其建设3．规范阶段此时项目团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意。项目经理此时应通过正负强化等激励手段去规范人们的行为，应开展积极授权和支持项目团队成员的建议和参与，应使整个团队和每个团队成员的行为都能为实现项目目标服务。第四节项目团队及其建设4．辉煌阶段此时项目团队的成员积极工作，项目团队不断取得辉煌成绩。此时团队成员开放、坦诚、相互依赖和具有很高的团队集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该采用自我管理和自我激励的模式开展管理。第四节项目团队及其建设三、团队精神的内涵1．高度的相互信任2．相互依赖性3．统一的共同目标4．全面的互助合作5．平等的关系与积极的参与第四节项目团队及其建设第四节项目经理一、项目经理的角色与职责1．项目领导者/决策人2．项目计划者/分析师3．项目组织者/合作者4．项目控制者/评价者5．项目利益协调人/促进者二、项目经理与相关利益主体的关系项目经理项目委托人/业主项目其他相关者项目团队项目客户项目经理与项目相关利益主体关系图第四节项目经理三、项目经理技能要求1．项目经理的概念性技能2．项目经理的人际关系能力3．项目经理的专业技能四、项目经理的素质要求1．要有勇于承担责任的精神2．要有积极创新精神3．要有实事求是的作风4．任劳任怨积极肯干的作风第四节项目经理第四章项目的范围管理一、项目范围管理的原理第一节项目范围管理的概述已界定的项目范围业主期望的范围实际完成范围第一节项目范围管理的概述二、项目范围和项目范围管理的概念指项目的“产品范围”和项目的“工作范围”。二者的集成将保障项目目标的实现。三、项目范围管理的作用1.为项目实施提供任务范围框架2.对项目实施进行有效的控制3.为项目绩效度量提供基线4.为项目最终交付提供依据四、项目范围管理的主要工作第一节项目范围管理的概述项目起始项目范围界定项目范围确认项目范围计划项目范围变更控制项目提出项目决策产出物分解工作包分解范围正确范围认定工作范围计划范围管理计划第二节项目的起始一、项目起始的定义识别和确定一个项目或确定一个已存在项目是否应该继续进行下去的工作。项目的起始过程通常发生在项目业主/客户遇到了某种“问题或机遇”所做出的回应或对策。如，市场需求、竞争需求、消费需求、科技进步、法律要求等。二、项目起始的方法主要方法包括：1．组织战略分析法2．项目产出物分析法3.项目选择方法（可行性分析方法、决策模型等）4.专家法第二节项目的起始三、项目起始的结果1．项目章程项目商业作用和产出物的规定，授权项目经理开展项目的文件。有承发包合同时合同就是一种项目章程2．项目经理的选择与安排3．项目的限制条件与假设前提条件包括：⑴项目环境的假定⑵可用资源和配备假定⑶工期的初步估算⑷成本的初步估算⑸项目产出物假定第二节项目的起始第三节项目范围的定义一、项目范围定义的概念指对项目产出物和项目工作的全面细化和界定。二、项目范围定义的依据项目范围定义工作的依据主要是：1）项目起始的决定2）项目的限制条件3）项目的假设前提条件4）项目其它相关的信息三、项目范围定义的方法和技术1．工作分解结构模板在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的模板使用。下页是软件行业中最常用的的工作分解结构模板图。第三节项目范围的定义软件产品项目管理需求调查系统设计培训转轨制作/测验工期质量成本业主调查用户调查结果分析逻辑设计物理设计总体设计模块编程系统集成各种测试软件手册用户文件培训转轨使用工作分解结构模板编制的项目工作分解结构实例集成2．项目产出物分解技术按项目产出物和项目阶段可交付物逐层向下分解的方法。在分解中需要确认：1）所有的项目产出物要素是否充分和必要的，2）所有的项目工作包是否充分和必要，如果不是，就应该重新修订整个项目分解工作。第三节项目范围的定义工厂建设建造项目管理范围管理时间管理成本管理使用产出物分解技术得到的工厂建设项目工作分解结构工厂设计工厂建造集成管理建造项目工作·····土建施工安装施工验收交工三通一平设计项目管理范围管理时间管理成本管理集成管理设计项目工作·····结构图纸施工图纸安装图纸建筑图纸四、项目范围定义的工作结果项目范围定义的工作结果包括下述内容：1．项目工作分解结构（WBS）2．项目工作分解结构字典（WBSD）3.更新后的项目范围说明（ScopeStatement）4.其他项目范围定义文件（ContractualWBS，OrganizationalBS，ResourceBS，BillofMaterials—BOM，ProjectBS）第三节项目范围的定义第四节项目范围的确认一、项目范围确认的概念指项目相关利益者对于界定的项目工作范围，和实施结果的项目范围的正式认可和接受的工作过程。二、项目范围确认的方法和技术主要使用核检技术和确认方法。其中要核检的主要内容包括：●项目目标和项目产出物要求是否清楚、完善和准确。●项目约束条件是否真实和假设前提条件是否合理。●项目产出物是否都是为实现项目目标服务的。●项目工作包是否都为形成项目产出物服务的。●项目工作是否都有合理和具体的可度量指标。●项目风险是否可以接受，效益是否高于成本。第四节项目范围的确认三、项目范围确认的结果1．项目界定范围的确认包括对整个项目范围和工作分解结构的确认。这种确认多数是有条件的，项目实施中会有变更和再确认。2．项目结果范围的确认包括对于项目实施结果的范围和项目产出物结果的范围两方面的确认。但它不是对项目工作和项目产出物最终质量的确认。第四节项目范围的确认第五节制定项目范围计划一、制定项目范围计划的概念制定项目范围计划是指编写一个书面的项目范围说明以及项目范围管理计划的工作。项目范围计划将作为未来项目范围管理与决策的基础。二、制定项目范围计划的方法1．项目范围计划备选方案的方法2．项目产出物结构分析方法3．项目成本/收益分析方法4．专家判断法三、制定项目范围计划的结果1．项目范围说明（即项目范围计划）内容包括：项目的理由、项目的目标、项目产出物、项目阶段可交付物和项目工作等。2．项目范围管理计划这如何管理和控制项目范围以及如何将项目范围变更进行集成管理的说明。3．相关的支持细节第五节制定项目范围计划第六节项目范围变更控制一、项目范围变更控制的概念这是指对于项目的目标、产出物和项目工作范围的全面控制。由于项目条件和环境的变化会使项目范围发生变动，由此可能造成项目工期、成本或质量等的改变，所以必须对项目范围的变更进行严格的控制。这包括：项目范围变更请求和实际发生的项目范围变更二、项目范围变更控制的主要工作分析和确定影响项目范围变动的因素和环境条件。管理和控制那些能够引起项目范围变动的因素和条件。分析和确认各方提出项目变动要求的合理性和可行性。分析和确认项目范围变动是否已发生及其风险和内容。当项目范围变动发生时对其进行管理和控制。设法使这些变动朝有益的方向发展。第六节项目范围变更控制三、项目范围变更控制的方法和技术1．项目范围变更控制系统包括项目范围变更控制的基本控制程序、控制方法和控制责任，还包括文档化工作系统，变更跟踪监督系统以及项目变更请求的审批授权系统等。2．项目实施情况的度量技术度量实际、发现偏差及造成偏差原因等技术。3.追加计划法或附加计划法第六节项目范围变更控制四、项目范围变更控制的结果1．项目范围变更控制中的各种文档2．项目范围变更控制中所采取的行动3．项目绩效度量基线的修订和调整4.从项目范围变更中学到的经验与教训第六节项目范围变更控制第五章项目的时间管理一、项目时间管理的概念项目时间管理又被叫做项目工期或项目进度管理，是为实现按时完成项目工作所开展的项目专项管理。二、项目时间管理的主要内容1.项目活动分解与界定2.项目活动排序3.项目活动工期估算4.项目工期计划制定5.项目工期计划控制第一节项目时间管理的内容项目活动分解与界定项目工期计划制定项目活动工期估算项目活动排序项目工期计划控制工作分解结构项目活动分解先后序列确定依存关系分析关键路径估算活动时间估算工期管理计划项目工期安排实际变更控制变更请求控制项目时间管理的主要内容示意图第一节项目时间管理的内容第二节项目活动分解与界定一、项目活动分解与界定的概念这是指通过对于项目范围说明和项目工作分解结构的进一步分解和细化。包括：识别为实现项目目标所必须开展的各种项目具体活动，界定那些为生成项目产出物及项目阶段的可交付物而必须开展的具体活动等内容。二、项目活动界定的内容与方法1．项目活动分解技术依据WBS通过进一步分解和细化将项目的工作分解成具体活动的一种结构化层次化的活动分解方法（见后图）。2．项目活动平台法也叫原型法，它使用一个已完成的类似项目活动清单作为新项目活动界定的平台或原型，通过增减项目活动，定义出新项目的各项活动的一种方法（见后面的表）。第二节项目活动分解与界定工厂建设建造项目管理范围管理时间管理成本管理使用项目分解结构进行项目活动分解的示意图工厂设计工厂建造集成管理建造项目工作·····土建施工安装施工验收交工三通一平设计项目管理范围管理时间管理成本管理集成管理设计项目工作·····结构图纸施工图纸安装图纸建筑图纸成本估算成本预算XX施工框架施工成本结算成本控制成本决算地基图纸框架图纸X施工图地基施工······变更控制计划实施集成计划编号名称/编号名称/编号名称/编号名称内容0工厂建设项目1设计子项目1.1设计项目管理1.1.1设计成本管理1.1.1.1成本预算管理XXXX1.1.1.2XXXXXXXXX1.2项目设计工作1.2.1建筑图纸设计XXXXXXXXX2建设子项目2.1项目实施工作项目活动清单平台示意图三、项目活动分解与界定的结果1．项目活动清单项目活动清单必须开列并说明项目所需开展的全部活动。2．相关的支持细节支持和说明项目活动清单的各种具体细节文件与信息，包括项目的约束条件和建设前提条件等。3．更新的项目工作分解结构当出现这种情况的时候，还需要同时更新相关的项目管理文件，如项目的成本估算文件等。第二节项目活动分解与界定第三节项目活动的排序一、项目活动排序的概念这是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工作。二、项目活动排序所需的分析和信息1．项目活动清单及其支持细节2．项目产出物描述及其细节3．项目活动间的必然依存关系4．项目活动间的人为依存关系5．项目活动的外部依存关系6．项目的约束与假设条件第三节项目活动的排序三、项目活动排序的方法编排和描述项目活动顺序关系的方法主要有：1．网络图模板法这是指使用标准网络图或者是子网络图，然后根据需要进行增删，最终得到具体项目网络图的方法。这种方法可以节省时间和帮助思考。2.顺序图法这也叫节点网络图法，它用每个节点表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互关系。第三节项目活动的排序顺序图法之中的关系包括：结束-开始、结束-结束、开始-结束和开始-开始CF结束开始ABDE用顺序图法绘制的项目网络图第三节项目活动的排序四、项目活动排序的工作结果1．项目网络图2．更新后的项目活动清单第三节项目活动的排序第四节项目活动工期估算一、项目活动工期估算的概念项目活动工期估算是指对项目已确定的各种活动所做出的可能工期长度估算工作。项目工期估算还涉及到浮动时间的计算问题以及按照确定型还是不确定性考虑这种工期估算的问题。二、项目活动工期估算的依据1．项目活动清单2．项目的约束和假设条件3．项目资源的数量和质量要求4.项目实施组织可能提供的各种资源5．历史信息和其他参考资料6.已识别项目风险情况第四节项目活动工期估算三、项目活动工期估算的方法1．专家评估法2．类比法3．定量分析法（或定额法）4.模拟法（其中的三角模拟法相对比较简单）。第四节项目活动工期估算概率工期乐观时间最可能时间悲观时间四、不确定性项目活动工期估算（PERT)对于不确定性情况下的项目工期估算通常需要给出每项活动的三个估计时间：乐观时间to、最可能时间tm、悲观时间tp。工期是使用三个时间估算出的期望工期，用下面的公式：6t0+4﹙tm﹚+tpte=第四节项目活动工期估算五、项目活动工期估算的结果1．估算出的项目活动工期2．项目工期估算的依据3．更新后的项目活动清单第四节项目活动工期估算第五节项目工期计划制定一、项目工期计划制定的基本概念项目工期计划制定是指根据项目活动界定、项目活动顺序、各项活动工期和所需资源所进行的分析和项目计划的编制，制定项目工期计划要定义出项目的起止日期和项目活动具体时间安排的工作。第五节项目工期计划制定二、项目工期计划制定的依据项目网络图和项目活动工期估算项目资源需求和供给情况项目工期日历（班次安排和资源供应时间安排日历等，如法定工作天数、团队成员休假安排等）约束条件和假设前提条件项目活动特性和允许的提前与滞后时间项目风险管理计划三、制定项目工期计划的方法与工具1．系统分析方法系统分析方法是通过计算出所有项目活动的最早、最晚开始和结束日期。考虑多种因素的影响，编制项目工期计划的方法。例如，关键路径法就是其中的一种。第五节项目工期计划制定最早开工最早完工浮动时间最迟开工最迟完工最早开工最早完工浮动时间最迟开工最迟完工A活动B活动2．甘特图法美国学者甘特发明的一种使用条形图编制项目工期计划的方法，一种比较简便的工期计划和进度安排工具。6月8月7月10月9月11月活动A活动B活动C活动D甘特图的示意图第五节项目工期计划制定四、项目工期计划制定的结果1．项目工期计划2．项目工期管理计划3．项目工期计划的支持细节4．更新后的项目资源需求第五节项目工期计划制定第六节项目工期计划的控制一、项目工期计划控制的概念项目工期计划控制是对项目工期计划实施与项目工期计划变更所进行的管理控制工作。二、项目工期计划控制的依据项目工期计划项目工作的绩效度量结果项目工期管理计划项目变更的请求三、项目工期计划控制方法1．项目工期计划变更的管理方法2．项目实施绩效的度量方法3．项目工期的追加计划法4.项目工作协调与调度的方法第六节项目工期计划的控制四、项目工期计划控制的结果1．更新后的项目工期计划2．项目工期中采取的纠偏措施3．吸取的经验教训第六节项目工期计划的控制第六章项目的成本管理第一节项目成本管理的概念一、项目成本管理的概念项目成本管理又被称为项目造价管理，是有关项目成本和项目价值两个方面的管理，是为保障以最小的成本实现最大的项目价值而开展的项目专项管理工作。二、项目成本管理的内容1．资源计划编制2．项目成本估算3．项目成本预算4．项目成本控制与预测资源计划项目成本估算项目成本预算成本控制/预测资源质/量单项活动成本一般成本计划成本事中控制成本事前预测不可预见费全部成本资源投入时间项目成本管理工作内容示意图第一节项目成本管理的概念三、项目成本管理的作用现代项目成本管理的主要作用包括：1．确定和控制项目的成本2．考虑项目全生命周期的成本3．使用价值工程等方法节约成本和时间4．为项目相关利益主体提供成本和效益信息5.为项目的资金筹措和财务管理提供帮助第一节项目成本管理的概念第二节项目资源计划编制一、项目资源计划编制的概念项目资源计划编制是指：通过分析和识别项目的资源需求，确定出项目需要投入的资源种类（包括人力、设备、材料、资金等等）、项目资源投入的质量和数量及项目资源投入的时间，从而制定出项目资源供应计划的项目成本管理活动。二、项目资源计划编制的方法1．专家判断法2．统一定额法3．资料统计法4.工料测量法5.项目成本管理软件法三、项目资源计划编制的结果生成一份项目资源需求计划第二节项目资源计划编制第三节项目成本估算一、项目成本估算的概念项目成本估算是指根据项目的资源需求计划以及各种项目资源的价格信息，（包括价格指数）估算项目及其各种项目活动成本一项项目管理工作。二、项目成本的构成1．项目成本的构成⑴项目定义与决策成本⑵项目设计成本⑶项目采购成本⑷项目实施成本2.主要的项目成本科目●人工成本●物料成本●设备费用●顾问费用●不可预见费●其他费用（如保险、分包商的法定利润等）第三节项目成本估算三、项目成本估算的方法1．类比估算法这是一种自上而下的成本估算方法，它通过比照已完成的类似项目的实际成本，去估算出新项目成本的。它的精确度不高。2．参数估计法这是利用项目特性参数去建立数学模型来估算项目成本的方法。例如，工业项目使用项目设计生产能力、民用项目使用每平米单价等。第三节项目成本估算3.标准定额法这是依据国家或地方主管部门，或者项目成本管理咨询机构编制的标准定额估算项目成本的方法。4．工料测量法也叫工料清单法，它是一种自下而上的预算方法，它首先测量出项目的工料清单，然后再对工料的成本进行估算，最后向上滚动加总得到项目总成本的方法。5．统计资料法运用历史项目的统计资料估算项目成本的方法。第三节项目成本估算五、项目成本估算的结果1．项目成本估算文件2．相关支持细节文件3．项目成本管理计划第三节项目成本估算第四节项目成本预算一、项目成本预算概念项目成本预算是一项制订项目成本计划和控制标准的项目成本管理工作，它涉及根据项目的成本估算确定项目工作预算以及项目总预算的工作。二、项目成本预算的依据1．项目成本估算文件2．项目的工作结构分解3．项目的工期进度计划4.项目风险及其管理计划（不可预见情况）三、项目成本预算工作项目成本预算的编制实际上主要是三件事：1．确定项目总的预算（估算加储备）2．确定项目各项活动的预算3．确定项目各项活动预算的投入时间第四节项目成本预算第四节项目成本预算不期望的情况期望的情况项目预算计划（基线）项目成本预算及其不同期望示意图—“S”曲线图Tc1Tc2Tc3任务（时间）四、项目成本预算的方法1．项目估算中所用的方法各种项目估算中所用的方法。如工料清单法等。2.常规的预算确定方法在日常运营中使用的预算方法。如财务预算方法等。3.独特的项目预算方法项目成本预算专用方法。如甘特图法、风险分析法等。五、项目成本预算计划的结果生成一份由“S”曲线等描述的项目预算（项目成本基线）第四节项目成本预算第五节项目成本控制一、项目成本控制的概念这是在项目实施过程中尽量使项目实际发生成本控制在项目预算范围之内的管理工作。二、项目成本控制的方法和工具1．项目成本变更控制体系2．项目成本绩效度量方法3．项目挣值管理的方法4．项目成本的附加计划法5.项目成本控制软件工具三、项目不确定性成本的控制工作有三种项目成本：确定性、风险性和完全不确定性成本。项目不确定性成本的成因有三个方面：1．项目具体活动本身的不确定性（可发生或不发生）2．活动规模及其所耗资源数量的不确定性3．项目活动所耗资源价格的不确定性（价格可高可低）项目成本控制的关键是项目不确定性成本的控制。项目不确定性成本控制的根本任务是识别和消除不确定性事件，从而使不确定性成本不发生。第五节项目成本控制四、项目成本控制的结果1．项目成本估算的更新文件2．项目预算的更新文件3．项目活动的改进行动4．项目成果和经验教训5.项目到完成时的成本预测（下一节讨论）第五节项目成本控制第六节挣值分析方法一、挣值的定义挣值是一个表示已完成作业量的计划价值的中间变量。这一变量的计算公式如下：EV=实际完成作业量╳其计划成本（价值）二、挣值分析方法中的变量1.三个关键变量⑴项目计划作业的预算成本PV(BCWS)--按预算价格和计划工作量计算的某项活动成本。⑵项目已完成作业的实际成本AC(ACWP)--表示按实际发生的成本计算得到的某项活动实际已完成作业量的成本。⑶挣值EV(BCWP)--表示按预算价格计算的某项活动实际已完成作业的成本（价格）。第六节挣值分析方法项目挣值曲线示意图成本实际成本曲线挣值曲线日历工期预算（基线）实际工期PV2年4年EVAC2．两个绝对差异分析变量⑴项目进度差异（ScheduleVariance，SV）计算公式是：SV=EV(BCWP)-PV(BCWS)BC不变，WS变成WP所造成的进度差异。其大于零为好，小于零不好。⑵项目成本差异（CostVariance，CV）计算公式是：CV=EV(BCWP)-AC(ACWP)WP不变，BC变为AC所造成的成本差异。其大于零为好，小于零不好。这两项绝对差异分别表示由于项目成本管理和工期管理的问题对于项目造价（价值）所造成的绝对影响。第六节挣值分析方法3．两个指数变量（相对差异分析变量）⑴工期绩效指数（SchedulePerformanceIndex，SPI）计算公式为：SPI=EV(BCWP)/PV(BCWS)BC不变，WS变成WP所造成的项目成本或造价的相对差异程度。其大于1为好，小于1不好。⑵成本绩效指数（CostPerformanceIndex，CPI）计算公式为：CPI=EV(BCWP)/AC(ACWP)WP不变，BC变为AC所造成的项目成本或造价的相对差异程度。其大于1为好，小于1不好。这两项相对差异分别表示由于项目成本管理和工期管理的问题对于项目造价（价值）所造成的相对影响。第六节挣值分析方法SPI=EV/PV=BCWP/BCWSSV=EV-PV=BCWP–BCWS项目成本挣值分析示意图成本实际成本曲线挣值曲线日历工期预算（基线）已完成作业量实际工期PV2年4年EVACCV=EV-AC=BCWP–ACWP工期差异量CPI=EV/AC=BCWP/ACWP四、运用挣值分析进行项目成本预测预测项目未来完工成本（EACEstimateAtCompletion)有三种方法：1．假定项目未完工部分按目前实际效率的预测方法EAC=AC+(BAC-EV)/CPI其中，BAC-BudgetAtCompletion，CPI为项目累计CPI2．假定项目未完工部分按计划效率的预测方法EAC=AC+BAC－EV3．全面重估剩余工作成本的预测方法EAC=AC+ETC(ETC-EstimateToCompletion)其中ETC是全面重新估算项目剩余工作的成本。第六节挣值分析方法项目成本挣值分析预测示意图成本实际成本曲线挣值曲线日历工期预算（基线）实际工期PV2年4年EVACVarianceatCom:BAC–EACETC=EAC–ACWPEAC第七章项目的质量管理第一节项目质量管理的概念一、质量的基本概念1．质量的定义ISO的质量定义：“质量是反映实体（产品、过程或活动等）满足明确和隐含需要的能力特性总和”。2．质量特性的概念产品或服务满足人们明确或隐含需要能力、属性和特征的总和。⑴内在质量特性（功能/用途）⑵外在质量特性（颜色/包装）⑶经济质量特性（寿命/价格）⑷商业质量特性（保修/服务）⑸环保质量特性（环境保护的贡献或环境污染特性）二、项目质量管理的概念现代项目管理中的质量管理是为了保障项目的产出物，能够满足项目业主/客户以及项目各方面相关利益者的需要所开展的对于项目产出物的质量和项目工作质量的全面管理工作。第一节项目质量管理的概念三、项目质量管理理念1．使项目业主和用户满意是质量管理的目的。2．项目质量是全团队的责任，其中业主或雇主负最高责任，项目经理负全面的管理责任，管理与技术人员负具体的责任。3．关键在于对项目工作和项目产出物的全面管理。第一节项目质量管理的概念四、项目质量管理的主要工作第一节项目质量管理的概念质量计划质量保障质量控制质量方针质量监控质量体系质量策划质量纠偏质量改进质量提高第二节项目质量计划编制一、项目质量计划编制的概念项目质量计划是指为确定项目应该达到的质量标准（项目质量的规定指标）和如何达到这些项目质量标准而做的项目质量的计划与安排工作。二、项目质量计划编制的依据1．项目质量方针2．项目范围描述3．项目产出物的描述4．相关标准和规定国家和行业的标准和规定等。5．其它的信息其它项目管理方面的要求，以及与项目质量计划制定的有关信息。第二节项目质量计划编制三、项目质量计划编制的方法1．成本/收益分析法--也叫经济质量法。2．质量标杆法这是利用其它项目质量管理结果或计划作为质量标杆，通过对照比较制订出新项目质量计划的方法。3．流程图法使用各种流程图制定项目质量计划的方法。例如，系统流程图、工作流程图和因果图等等。4.实验设计法—对开放性项目要通过实验保项目质量第二节项目质量计划编制项目经济质量示意图第二节项目质量计划编制CQ质量水平成本C0Q0经济质量经济质量成本质量保障成本质量失败成本质量高四、项目质量计划编制的成果1．项目质量计划项目质量的规定，项目集成计划输入之一。2．项目质量管理计划项目质量管理组织结构、责任划分、工作程序、资源等。3．项目质量核检清单项目工作质量控制的核检表及其使用说明等。第二节项目质量计划编制第三节项目质量保障一、项目质量保障概念项目质量保障是使用项目质量体系在执行项目质量计划过程中经常性地对整个项目质量计划执行情况所进行的评估、核查和改进等活动，从而达到质量要求的项目质量管理工作。二、项目质量保障的主要工作1．编制清晰的质量要求说明2．制订科学可行的质量标准3．组织和建设项目质量（保障）体系4．组织和配备合格与必要的资源5．持续开展有计划的质量改进活动6．做好项目变更的全面控制第三节项目质量保障三、项目质量保障的方法⑴质量核检方法--结构化项目质量核查方法。⑵质量审计的方法--结构化的项目质量审查方法（3）质量改进与提高活动方面的方法四、项目质量保障的结果—项目产出物和项目工作质量的全面改进和提高第三节项目质量保障第四节项目质量控制一、项目质量控制的概念项目质量控制是指对于项目质量实施过程的监督和管理工作，以确认其是否达到了项目质量要求，并设法消除项目质量问题的项目管理工作。这包括项目产出物和项目工作两个方面的控制。二、项目质量控制的方法⑴质量核检法⑵质量检验法⑶控制图法（见图）(4)流程图法第四节项目质量控制上控制界限（UGL）要求上限（UL）中线（CL）下控制界限（LCL）要求下限（LL）检验产品（或样本）序号（T）质量特性值控制图法示意图第四节项目质量控制三、项目质量控制的结果1．项目质量的改进2．接受项目质量的决定3．项目各种返工4．项目目标和过程的调整5．核检结束清单第四节项目质量控制第八章项目的集成管理第一节项目集成管理一、项目集成管理的概念项目集成管理是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作和过程。这包括：项目集成计划的制定项目集成计划的实施项目变更的总体控制二、项目集成管理的原理第一节项目集成管理项目范围项目成本项目质量项目工期三、项目集成管理的主要应用1．项目工期与成本的集成管理2．项目进度、成本、质量与资源的集成管理3．项目产出物与项目工作的集成管理4．项目各不同专业或部门的集成管理5．项目工作与组织日常运营工作的集成管理第一节项目集成管理第二节项目集成计划一、项目集成计划的定义项目集成计划是指通过使用项目其他专项计划过程所生成的结果（即项目的各种专项计划），运用集成和综合平衡的方法所制定出的，用于指导项目实施和管理的综合性、全局性的项目集成计划文件。二、项目集成计划的作用1.指导项目的实施2.记录项目计划的各种假设前提条件3.度量项目绩效和控制项目的基准4.项目相关利益者之间沟通的基础5.规定项目跟踪评估的时间、内容和范围第二节项目集成计划三、项目集成计划的准备工作项目集成计划所需信息和资料包括：1．项目的各种专项计划信息2．历史信息与数据资料3．组织政策与规定4．限制因素条件5．假设前提条件第二节项目集成计划四、项目集成计划的制定1．项目计划集成的综合分析主要内容是项目工期、成本与项目质量的综合分析2．项目集成计划初步方案的编制与筛选包括各种项目集成计划初案的提出和筛选。3．项目集成计划最终方案的编制分步或分项集成最终获得项目集成计划方案。4．项目集成计划的全面综合平衡和审批对于项目集成计划进行综合平衡和业主批准。第二节项目集成计划五、项目集成计划的方法和工具一般计划的方法和工具（七要素法：目标、任务、责任、时间、行动方案、应急措施和预算）项目计划的方法和工具（网络图、计划评审技术）项目相关利益主体管理知识和专家经验。项目挣值管理方法（两要素集成）分步集成和多要素集成方法第二节项目集成计划四、项目集成计划编制的结果1．项目集成计划，⑴项目章程和项目集成管理方法的规定⑵项目范围和项目工作分解结构及其描述说明⑶项目质量、成本、工期等主要指标的描述⑷项目主要风险、限制因素、前提条件与预期描述⑸遗留和搁置的问题2．项目集成计划的支持细节项目各种专项计划及其文件和项目的各种技术文件第二节项目集成计划五、项目集成计划编制结果的输出1.要按项目文档化管理要求输出集成计划。2.要按权限严格管理项目集成计划的输出。3.分别使用不同详细程度的集成计划文件。4.集成计划变更后要及时输出新的版本。第二节项目集成计划第三节项目集成计划实施一、项目集成计划实施的主要工作⑴编制项目作业计划和项目作业任务书⑵做好项目计划实施度量与报告工作⑶做好协调、调度、控制和纠偏工作⑷做好计划管理和计划修订工作二、项目集成计划实施管理的方法1.一般管理的方法和组织管理程序2.相关专业技术与管理的知识和方法3.项目工作授权系统4.项目进度情况评审会第三节项目集成计划实施四、项目集成计划实施的结果项目实施的工作结果及其文档生成的项目阶段可交付物和项目产出物项目变更请求及其相关的索赔文件项目实施中的经验和教训第三节项目集成计划实施第四节项目变更总体控制一、项目变更总体控制的概念项目变更总体控制的目的是协调和管理好项目各要素的变更，以及各项目相关利益者提出的项目变更要求。项目变更总体控制示意图实施绩效报告项目变更的请求项目变更总体控制项目范围变更控制项目进度变更控制项目成本变更控制项目质量变更控制项目风险变更控制项目合同变动控制第四节项目变更总体控制二、项目变更总体控制方法与工具1．项目变更控制系统由改变、修订或变更项目的正式程序和办法所构成的一种管理控制系统。包括：项目变更书面审批程序，跟踪控制体制、审批变更的权限层级和相应的文档管理体系等构成的项目变更控制办法和程序整体。项目工作授权系统主要部分。第四节项目变更总体控制2．项目配置管理方法项目配置管理方法是项目变更控制系统的一部分。项目配置管理的方法主要是有关项目各种可交付物、工作和资源的合理配置以及有效匹配方面的管理方法。这种管理方法是由一系列综合平衡作业和文档化程序所构成，借助这些程序和运用技术与管理手段对实现对于项目各种工作和资源的合理配置，从而实现项目的集成控制和管理。第四节项目变更总体控制3．项目绩效度量技术全面评估出项目集成计划的实施情况，以及它与项目集成计划之间的差距和找出需要采取的纠偏行动。4．项目计划的附加与更新方法在项目集成计划的实施过程中应根据可预见的项目变更，提前附加或更新项目的各种计划（包括：成本、工期、风险应对等项目专项计划和项目集成计划）。第四节项目变更总体控制四、项目变更总体控制的结果1．项目变更的全面和有效控制2．项目各项计划的及时更新3．项目变更行动方案的优化4．项目变更的纠偏行动与结果5.应吸取的经验、教训及其数据第四节项目变更总体控制第九章项目风险管理第一节项目风险及其管理一、项目风险的概念1．项目风险的定义项目风险是指由于项目所处的环境和条件本身的不确定性和项目当事者主观上不能准确预见或控制的因素影响使项目的最终结果与当事者的期望产生背离的可能性。这包括给当事者带来损失的可能性和带来机遇的可能性两个方面。2.项目的不确定性在项目整个实现过程中，存在着确定性(P=1,0)、风险性（P<1）和完全不确定性（P=?）三种情况。一般随项目复杂性的提高和人们对项目风险认识能力的不同，这三种事件的比例会不同。其中，项目的风险性事件（P<1）所占比重是最大的，完全不确定性事件（P=?）极少，而（完全）确定性的事件(P=1,0)也不多。第一节项目风险及其管理3．项目风险产生的原因（1）人们的认识能力所限（2）信息本身的滞后特性（3）项目的各种不确定性4．项目风险的分类项目风险可按照不同的标志进行分类，并通过分类进一步认识项目风险及特性（见下图）。第一节项目风险及其管理项目合过程中各种各样的风险按照风险后果严重程度分类按风险引发原因分类按风险关联程度分类按风险预警信息分类按风险发生概率分类按照风险造成结果分类项目风险分类方法及其关系二、项目风险管理基本方法项目风险管理是识别、分析和应对项目风险的一系列管理工作的总称。它包括最大限度地把握机遇和最大限度的降低损失两个方面。对风险（II）的各阶段需采用不同的风险管理方法：项目风险潜在阶段的管理方法可以通过预先采取措施对风险的进程和后果进行控制和管理。这类方法通常被称为风险规避的方法。第一节项目风险及其管理2.项目风险发生阶段的管理方法此时可以采用风险化解的办法对风险及其后果进行控制和管理。3.项目风险后果阶段的管理方法此时可以采取消减风险后果的措施去降低由于风险的发生和发展所造成的损失。第一节项目风险及其管理三、项目风险管理的主要内容第一节项目风险及其管理项目风险的监控项目风险管理计划编制项目风险应对计划编制项目风险的度量项目风险的识别项目结束结束？否是第二节项目风险计划编制一、项目风险计划编制的依据项目章程组织的风险管理政策项目相关利益主体的风险容忍程度项目风险管理计划模板或标准（指南、手册等）二、项目风险管理计划编制的方法一般都是采用项目风险管理计划会议的方法。主要的参加人包括：项目经理和项目团队管理人员、主要的项目相关利益主体、项目实施组织的风险管理人员等。他们使用项目风险管理计划模板或标准（指南、手册等）作为参照制定新项目的风险管理计划。第二节项目风险计划编制三、项目风险管理计划编制的结果生成一份项目风险管理计划（指南或手册）项目风险管理方法—包括工具和技术及相关规定。风险管理角色和责任—项目团队及个人责任规定。项目风险预算—项目风险管理的资源和预算安排。时间安排—项目风险管理的时间和循环周期安排。项目风险度量方法—包括风险/后果/时间进程等。项目风险临界值（征兆）--对风险采取措施的界限。项目风险跟踪的办法和要求。第二节项目风险计划编制第三节项目风险的识别一、项目风险识别的概念项目风险识别的目标识别和确定出项目究竟有哪些风险，这些风险有哪些基本的特性，以及这些风险可能会影响项目的方面。项目风险识别的参加者包括：项目团队、实施组织的风险管理团队、项目业主、技术专家和其他相关利益主体。项目风险识别的主要内容包括如下几个方面：1．识别并确定项目有哪些潜在的风险事件2．编制相应的项目风险事件识别报告。二、项目风险识别的依据1．项目风险管理计划2．项目的计划信息（目标、要求、方案等）3．各种历史参考资料（类似项目的资料）4.项目的各种假设前提条件和约束条件5.一定的风险聚类原则（以保证各项目风险不遗漏）第三节项目风险的识别三、项目风险识别的方法项目假设前提条件分析法系统分解法流程图法识别、分析和了解项目风险的方法，主要包括：系统和过程流程图、影响分析图等。4.核检表法使用预先编制的项目风险核检表分析和识别项目风险的方法第三节项目风险的识别四、项目风险识别的结果识别出的各种项目风险这些项目风险的来源3．项目风险的征兆与表现4.组织能够容忍的项目风险5.下一次项目风险识别工作的计划安排第三节项目风险的识别第四节项目风险度量一、项目风险度量的概念项目风险的度量包括项目风险的定性度量和项目风险的定量度量量各方面的工作。1.项目风险发生可能性的度量2.项目风险后果严重程度的度量3.项目风险影响范围的度量4.项目风险发生时间的度量二、项目风险度量的常用方法1．项目风险概率估算法项目风险度量的首要方法是确定项目风险事件概率分布的估算方法。一般说来，项目风险事件概率估算方法主要是根据历史信息资料的统计规律进行估算的方法。2．项目风险后果的预计方法项目风险事件可能造成的损失或后果大小的预测方法一般从三方面来度量项目风险：风险损失的性质（人、财、物），风险损失的大小（数量或金额）、风险损失的时间分布。第四节项目风险度量3．模拟仿真法模拟仿真法是用数学模拟或者系统法政模型去分析和度量项目风险的方法。大多数这种项目风险度量的方法使用蒙特卡罗（MonteCarlo）或三角模拟分析法。4．专家决策法在项目风险度量中最为经常使用的方法还有专家决策法，它一般可以代替或者辅助上面所讲过的数学计算和仿真的方法。5.其他分析技术包括：决策树、敏感性分析、统计分析、期望值计算等第四节项目风险度量三、项目风险度量的结果项目的全部风险项目风险的优先序列安排项目风险的发展趋势说明需进一步跟踪、分析和识别的项目风险实现项目目标的可能性（综合风险评价）第四节项目风险度量一、制定项目风险应对措施的依据项目风险管理计划（指南）项目风险管理优先序列项目组织抗风险的能力可供选择的项目风险应对措施项目风险的则责任归属（riskowner）其他项目风险识别和度量的结果第五节项目风险应对措施计划第五节项目风险应对措施计划二、项目风险应对的主要措施选择这是在整个项目的过程中人们根据项目带来的威胁和机遇所能够采取的应对办法主要有如下几种：1．风险容忍措施2．风险规避措施3．风险转移措施4．风险消减措施三、项目风险应对措施计划的结果项目风险应对措施制定的结果包括如下几个方面的内容：项目风险应对计划组织可容忍的项目风险项目风险转移的合同项目预备金（不可预见费）项目外购（资源外取）和项目保险第五节项目风险应对措施计划第六节项目风险监控一、项目风险监控的概念项目风险监控