【经典管理资料】26绩效面谈

豆丁网资料http://www.docin.com/uucall8第PAGE\*MERGEFORMAT1页共NUMPAGES\*MERGEFORMAT5页豆丁网资料http://www.docin.com/uucall8 第26讲绩效面谈 【本讲重点】常见的误区面谈的预备绩效面谈的步骤 【自检】有的经理说， 绩效考核 绩效考核与薪酬下载绩效考核与薪酬下载绩效考核与薪酬下载华为绩效考核体系文件下载华为绩效考核体系文件下载 以后，我会跟分数比较低的人进行沟通，一般是实行吃饭或者其它方式，对分数较好的就没有必要了。你认为他的做法对不对？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 绩效面谈是现代绩效考核当中格外重要的环节。通过绩效面谈实现职业经理和下属之间对于绩效问题的沟通和确认。通过绩效面谈还要问下属下一步的绩效进展，以弥补绩效的缺口，制定相应的改进方案。 常见的误区 现实当中，很多职业经理在绩效面谈方面会有很多误区。 1.不进行绩效面谈有的经理在考核以后就直接把分数给人力资源部报过去，定下对下属将来怎么嘉奖或者惩戒就算结束。他们认为没有必要和下属就这些事情再进行面谈，这是常见的一种状况。 2.面谈流于形式有的经理睬对下属说，今年你的绩效考核结果已经出来了，你看一下，假如你没有意见就在上面签个字。大部分下属都是连看都不看，光看一下分数就签个字，至于具体的评分标准，自己的优点和不足体现在哪些方面都不知道。 3.有了问题才进行绩效面谈 面谈预备 做一个自我评价每年的绩效评估前，职业经理都要让下属写个人的 工作总结 关于社区教育工作总结关于年中工作总结关于校园安全工作总结关于校园安全工作总结关于意识形态工作总结 之类的东西，像填写《自我评估表》。实际上就是为绩效面谈做预备。自我评价主要包括以下内容：第一，简要地表述一下在考核期你主要做过哪几项工作。其次，用事先和上司商定的绩效标准来评价你所做的主要工作。第三，查找自己在工作当中的差距，同时在总结当中为自己今后的改进提出必要的方法和措施。 【自检】这一年的绩效评价又开头了，与以往不同的是，经理让每个人先写出一份自我评价的 书 关于书的成语关于读书的排比句社区图书漂流公约怎么写关于读书的小报汉书pdf 面文字，有人认为，领导给评一下就完了，我们自己说的又不算，真是多此一举，你认为这个自我评价有什么用处？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 提示一次完整的绩效考核过程，自我评价是重要一环。作出自我评价的目的：①让下属回顾绩效标准。②让下属对绩效有一个量化的评估（逐一对比绩效标准）。③分析得失的内在缘由（而不是外在缘由）。 还有流水账的方法和优缺点方法，这两种方法都不是现代绩效考核在绩效面谈预备当中的方法。其实绩效面谈和绩效考核是在做什么呢？很简洁，就是事先设定一个标准，现在看你有没有达到这个标准。在个人总结或者述职报告里，应当做出一个自我的评价，而不是排列优缺点或者记流水账。 表26－1自我评估表 姓名：部门：职位：直属上级：入职日期：评估期间：年月日——年月日评估标准或目标： 自我评估（量化）： 缘由分析：  绩效更改要点：   做一个商定进行面谈预备的时候，事先要和下属进行商定。并告知他预备个人的述职报告以及今年的主要工作记录，还有年前或者年初商定的工作目标以及工作方案等等，把该拿的材料预备好，在面谈的时候带上，以便在沟通的时候就事先设定的目标及过程进行确认。  有些经理认为对那些成果比较好的员工，不必进行面谈。对于那些考核成果不好的，认为那些人可能有压力，会闹心情，就对这种人实行先发制人的方法，找他们进行绩效面谈，其实这是一个不很稳妥的面谈方式。  绩效面谈的步骤 绩效面谈的要点：①依据《绩效评估表》中评估因素挨次或绩效标准挨次，确定成果和优点，指出缺点和不足；②面谈不是评估“人”的好坏，而是评估工作表现和业绩的好坏；③必需格外精确     而清楚地表达出你对下属绩效的评估（包括定性和定量），千万不行模棱两可或模糊不清；④先就无异议之处进行沟通，然后再对异议之处加以争辩；⑤留有时间让下属申辩，留意倾听和引导；⑥关注将来，关注绩效的改进。 陈述面谈目的交待清楚绩效面谈的目的，使下属有心理预备，便于往下进行。 【事例】“小李，依据公司绩效考核制度和本次绩效考核的支配（依据），在充分了解和把握你的工作成果的基础上，对你在考核期的工作绩效予以评估，通过本次面谈将达成两个目标：一是与你沟通评估结果；二是寻求下一步绩效改进的方案和步骤，下面我们开头吧……” 下属进行自我评估作为下属，他会有客观的一面也有主观的一面。如对于工作目标他到底达成了多少，自己做出了一个评价，很多是客观事实。实际上对于下属来讲，不管他的工作的成效是好是坏，都有两种倾向：第一种倾向，过分地渲染自己的工作过程。其次种倾向，简洁推卸责任。所以当下属进行自我评估的时候，肯定要留意首先定时间，比如让他自己进行自我评估，用５分钟的时间。不管他是好还是不好，都不让他用过多的语言去渲染他工作的过程，而是更多地先把自我评估放在工作的结果上。同时由于预先已经知道下属会有自我评估过高或者推卸责任的现象，尽可能地去看事实，不要被他的渲染迷惑。 【自检】某下属的自我评估：“今年以来，我与客户电话沟通共计3000次，登门访问650次，开发新客户80个，销售额210万，与年初定的方案相比，超过方案230%。之所以取得这些好的成果，自己有以下几点体会，第一，抓住几个大客户……；其次，搜寻那些正在大做广告的企业……”这种评估有什么问题？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 提示：这个评估没有事实，只是无关内容的渲染。 向下属告知绩效评估的结果下属进行自我评估之后，职业经理应把下属工作的成果，或者说考核的评分告知下属。有的人会在绩效面谈结束后告知对方，但效果并不太好。为什么？就是在我们中国的企业目前的状况下，每一次的绩效面谈还主要地围围着定期的考核，围围着考核之后的人事决策而开放。所以，下属在进行绩效面谈之前，就抱着一种猛烈的愿望，想知道对他打了多少分，他要算一算多少分对他来讲意味着什么，是不是晋升，加薪。假如不事先把评分告知他，他就会心不在焉，老想着他的考评得分。 【自检】某网络公司的频道经理向其下属编辑小李告知评估结果：“小李，你刚才对自己的自我评估，很多方面我有同感。纵观你今年全年的工作表现，回顾我们年初时设定的四个目标，今年你圆满地达成了其中两个目标。第三个目标，即“建立起所负责内容的基本资料库”虽然资料库的容量与最初的设想有差距，但还是按时完成了；第四个目标则没有完成。综合以上目标的完成状况，依据我们事先设定的绩效标准和权重，目标I获得满分35分以及5分的加分，庆贺你在目标I上取得如此成果，目标II也获得满分30分，目标III得到15分；目标IV没有完成，没有分值。汇总结果，今年你的绩效总分为85分，等级为B等。假如你是编辑小李，你对这样的结果满足吗？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 提示这是比较成功的告知方法，一般人都会接受这种方法。告知评估结果时应留意以下要点：①简明扼要。②精确     、清楚、不模棱两可。③定性和定量并重。④不要过多地解释和说明。⑤利用事先设定的目标和绩效标准评价。 商讨下属不同意的地方比如说：小王，你今年的绩效评估成果是６分，你得６分是由于我们设定的目标是这样的，你在达到这个绩效目标方面，在哪些地方还做得不够，依据我们事先商定的绩效标准，你应当得６分。你自己有什么样的看法吗？下属同意最好，但也可能不同意，你就让他谈一谈他的看法。下属的不同意，不是说对你给他的结果不同意，往往会由于他认为你对他所付出的努力没有赐予确定。另外往往是由于他和其他的员工进行比较时心里不太平衡。这时候经理要做的事情是，要充分地确定工作成果不好的员工为工作付出的努力。但公司是依据统一的标准考核全部的员工，不能有例外。所以商讨下属的不同意的方面千万不要被下属牵着鼻子走，而是去探讨，去确定下属，找出他的不足。 要点一：商讨时，有以下几个要点需要留意：（1）从看法相同或相近之处开头这样做有两个好处，一是假如先从不同之处开头，简洁引起两方面的争吵或深度争辩，其结果是随后没有机会或遗忘对相同或相近之处的争辩；二是相同或相近之处简洁达成共识，简洁争辩，这样可以增进绩效面谈的良好气氛。这里，职业经理常见的误区是： 常见的误区：①认为相同或相近之处没有什么可争辩的，既然大家看法全都或接近，就可以在轻松气氛中很快结束面谈了。特殊是绩效比较好的下属，或者自我评估与上司评估格外接近的下属，也认为没有什么可面谈的，这样的看法是错误的。②或许下属与上司对评分或等级评定上的结果看法相同或相近，但实际上，对如此评定的理由会有很大的分歧或潜在的不同，面谈时是一个很好地沟通和沟通的机会，失去这个机会，或许在相当长的时间内双方始终误会着。③就相同或相近之处而言，也有很多需要争辩之处。由于绩效面谈目的不仅仅是告知一下评估结果，更重要之处在于商讨下属绩效的可改进之处，就可改进之处而言，即使最优秀的下属也有，怎么能说没什么可争辩的呢？ 要点二：（2）不要辩论经常有职业经理将与下属的商讨变成你来我往，你一言我一语的辩论，这样导致的结果是： 共同制定绩效改进方案大家对绩效的达成有不同的想法，下属会从过程想这个问题，职业经理睬从结果的角度去想，而且对于达成的因素，各有不同的评价。而我们通过和下属之间进行不同意之处的沟通，使得下属知道当时的期望，同时让下属和职业经理相互了解，特殊是要发觉导致下属绩效只达成了原来的６０％或８０％，到底是什么缘由造成的，发觉了之后就进入我们的第五步，制定绩效改进方案。绩效改进方案的制定肯定要留意两点；（1）绩效改进方案就是对在沟通中所发觉的下属的工作绩效的缺口的弥补方案。(2)改进方案的关键在于共同制定不管是当时制定还是日后商定制定时间，都要进行共同的制定。当然最好的状况是在这一次的绩效面谈当中，通过良好的沟通从而调动下属的乐观性，这一次就给他制订一个他也情愿依据执行的方案。在方案进行当中经理要做出支持和挂念以改进绩效。【本讲总结】绩效面谈是绩效考核最重要的部分之一，由于绩效考核的双方当事人的心理是不一样的，所以能够让双方在考核过程中做到乐观而客观是很关键的。所以，在进行绩效面谈前，要做好一系列的预备，在绩效考核成果公布后，还要与有差距的员工制定出下一步的改进方案，使绩效考核真正达到提高员工水平的目的。 【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________