(完整PPT)投资与项目管理PPT220页PPT

投资项目管理简德三上海财经大学建设项目——三峡工程中文名：三峡水电站地理位置：湖北省宜昌市的三斗坪镇正式开工：1994年12月14日全面竣工：2019年5月20日最大下泄流量：每秒钟10万立方米总库容：393亿立方米别名：三峡工程、三峡大坝主要功能：防洪灌溉、发电和航运总投资：954.6亿元人民币（实际投资1849亿，2009年）投产日期：2019年7月4日装机容量：2240万千瓦理财项目妻子小张33岁，A市某单位会计师，先生小王35岁A市某单位管理人员，儿子小明3岁，在家，幼儿。收入中上等并无负债。小张及其先生的月收入（税后）不低，分别为4000元和7000元，家庭每个月的生活费为3000元，每个月还有结余8000元。每年用于旅游、人情费等支出大约在2万元。目前，家有活期存款20000元，12万元定期存款和4万元公积金存款，还有5万元的股票类基金和3万元的债券类基金。小张为自己购买了一份10万元的重大疾病险，为儿子买了一份保额为20万元的综合险，每年的保险费支出为10000元。理财目标：近期买新房改善居住条件，3年内买车，5年后投资房产培训项目培训目标培训内容培训对象培训主体培训时间、地点费用预算等第一讲项目管理概述主要内容：项目及项目管理的概念项目的特征、管理的职能项目管理的主要内容项目的基本概念一、项目的定义与概念一般认为：项目是一个组织为实现自己既定的目标，在一定的时间、资源约束条件下按预设性能所完成的单次性活动或任务。投资项目:投入一定资金以获取预期效果的一系列投资活动,是在规定期限内为完成某项开发目标或一组目标而规划投资、实施政策措施、组建机构，以及包括其他活动在内的统一整体。现实中主要指以形成固定资产为主要目标的建设项目项目的基本概念案例：　１．诸葛亮的草船借箭（三天十万支箭）　２．北京奥运会的火炬传递，世博场馆建设　３．某某人的大学学习生活或研究生学习生活　等等项目的相关术语大项目（Program）---北京奥运会项目（Project）活动或任务工作（work)工作包工作单元二、项目的分类1．按行业分类：工业、农业、教育、商业等2．按项目提供的结果分类：提供产品的项目和提供服务的项目3．按投资主体：企业项目、政府项目和非营利机构的项目企业项目是由企业提供投资或资源，并作为项目业主或顾客。政府性项目是由国家或地方政府提供投资或资源，并作为业主或顾客，而非营利机构的项目是指像学校、社团、社区等组织提供投资或资源，为满足这些组织的需要而开展的各种项目。3．营利性项目和非营利性项目营利性项目是以获得平均利润为目标而开展的项目，非营利项目是以增加社会福利或公益为目标所开展的项目。4．大项目、项目和子项目按照项目的规模和统属关系有“Program”、“Project”和“Subproject”三个。一个项目可以组合分解成各种不同层次的子项目。如可分为活动或任务，工作，工作包，工作单元等二、项目管理（一）管理与项目管理管理：有效率、高效率，决策项目管理：一定的主体，为了实现既定的项目目标，利用各种有效的手段，对执行中的项目周期中各阶段工作进行 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、组织、协调、指挥、控制等各项活动的总称。概念中应注意：对象、管理手段与职能、管理目标(时间T、费用C、质量性能Q、工作范围S）、管理方法。项目管理学：管理学的分支，以项目为对象，研究项目管理理论与方法的学科。常见的项目管理机构（二）项目管理的主要内容1.按职能角度（计划、组织、协调、指挥、控制）2.依项目活动的全过程（项目决策、项目规划与设计、项目的招投标、项目实施、项目终结与总结评价）3.从投入资源要素角度（资金财务、人力资源、材料设备、技术、 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 、信息）4.从项目目标和约束角度（时间或进度、费用或成本、质量）（三）项目管理的一般内容1.项目的范围管理2.项目的组织管理3.项目的计划管理4.项目的进度管理5.项目的费用管理6.项目的质量管理7.项目的人力资源管理8.项目的风险管理9.项目的沟通管理10.项目的采购及合同管理　一般地,要做好一个投资项目或一个成功的项目管理,应处理好或解决好5个W2H:为什么(WHY)、做什么（WHAT）、何时做（WHEN）、何人做（WHO）、何地做（WHERE）、怎样做（HOW）、做多大（HOW　MACH）三、项目周期、项目工作阶段与项目管理过程项目周期：开始到结束项目工作阶段：定义与决策、规划与设计、实施与控制、完成与总结管理过程：起始、计划、实施、控制、结束起始过程各管理工作过程之间的相互联系结束过程控制过程实施过程过程计划过程（图中箭头代表了文件和文件内容的流程）起始过程计划过程实施过程控制过程控制过程计划过程实施过程结束过程起始过程活动过程阶段始点阶段终点时间一个项目阶段中管理工作过程的交叉、重叠关系图示第二章项目的组织管理与项目经理项目组织的含义及设置原则项目组织的主要类型及优缺点、特点项目团队项目经理的技能要求一、项目主要的相关利益主体一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，这些组织、群体或个人都是这一项目的相关利益主体或叫相关利益者。在项目的管理当中，一个项目的主要相关利益主体通常包括下述几个方面：1．项目的业主项目的投资人和所有者，最终决策者。2．项目的客户使用项目成果的个人或组织。3．项目经理负责管理整个项目的个人。一个项目的领导得、组织者、管理者和项目管理决策的制定者，也是项目重大决策的执行者。4．项目实施组织完成一个项目主要工作的组织或团队，一个项目可能会涉及到多个项目实施组织或团队。5．项目团队从事项目全部或部分工作的组织或群体。是由一组个体或几组个体作为成员，为实现项目的一个或多个目标而协同工作的群体。6．项目的其他相关利益主体项目的供应商、贷款银行、政府主管部门，项目直接或间接涉及的市民、社区、公共社团等。　案例：唐僧西天取经二、项目组织类型（一）组织及项目组织1.含义组织是管理的一项重要职能，其一般概念是指使系统有序，或指有序的系统整体；是一种有意识形成的职务或岗位的结构。2.建立原则建立项目组织结构的原则：反映公司的目标与计划；根据工作需要来设计；保证决策指挥的统一；创造人尽其才的环境；有利于全局及全过程的控制。项目在设置组织机构时，应考虑管理跨度与管理层次、部门设置与职能划分的关系。具体地：　工作整体效率、用户至上、权责一致、协作与分工统一、跨度与层次合理、具体灵活等原则。3.影响因素公司 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 、项目的规模与性质等。（二）类型1.职能式当今最普遍的组织形式，呈金字塔形；适用中小项目。优点：人员使用较灵活；技术专家可以同时被不同的项目使用；易于交流；为专业人员提供一条正常的晋升途径。缺点：客户不是项目活动和关心的焦点；无人承担项目的责任；层次过多。（2）项目式雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员总经理项目经理职能部门项目经理项目经理项目型组织优点：项目经理是项目的真正负责人，对项目全权负责，项目组成员对项目经理负责；项目目标单一；命令协调一致；沟通简洁、结构灵活。适用大型项目及复杂项目。缺点：资源的重复配置与浪费；项目易形成相对独立的集体；项目组成员缺乏一种事业的连续性和保障。（3）矩阵式均衡矩阵型组织总经理直线部门直线指挥部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P项目经理P项目经理P项目经理P三、项目团队与项目经理（一）项目团队1．项目团队的定义项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。2．项目团队的特性⑴目的性⑵临时性⑶层次性，项目团队由项目工作人员、项目管理人员和项目经理构成。⑷项目团队强调的是团队精神和团队合作。⑸项目团队的成员在一些情况下，需要同时接受双重领导。⑹不同组织中的项目团队具有不同的人员构成、不同的稳定性和不同的责权利构成。⑺项目团队还具有渐进性和灵活性等方面的特性。3.项目团队的创建与发展任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 阶段和辉煌阶段这样四个阶段。项目团队创建与发展四个阶段的示意图如下：项目团队的创建与发展阶段示意图震荡阶段规范阶段辉煌阶段形成阶段4、团队精神与团队绩效项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段团队精神工作绩效（二）项目经理项目经理的角色与职责：项目的领导者/决策人，项目的计划者/分析师，项目的组织者/合作者，项目的控制者/评价者，项目利益的协调人/促进者项目经理技能要求1．项目经理的概念性技能⑴分析问题的能力⑵正确决策的能力⑶解决问题的能力⑷灵活应变的能力2．项目经理的人际关系能力⑴沟通能力项目经理在口头沟通方面必须具备“听”和“说”两个方面的能力。项目经理在书面沟通方面需要具备能够读懂，并会使用各种书面文件的能力。⑵激励能力项目经理必须具有深入了解和正确认识项目团队成员各种需求的能力。项目经理要能够正确选择激励手段。制定出合理的奖惩制度。适时地采用奖惩和其他一些激励措施。　案例：朝三暮四⑶影响他人行为的能力运用职权去影响他人行为的能力。运用个人权力去影响他人行为的能力。⑷人际交往能力与项目业主、项目客户、项目的其他相关利益者以及项目团队的全体成员打交道，人际关系交往能力。⑸处理矛盾和冲突的能力其中最主要的能力如下：协商的能力调停的能力妥协的能力搁置的能力3．项目经理的八大技能项目管理的技能　　　人际关系技能　　　领导技能　　　谈判与沟通技能　　　客户关系与咨询技能　　　业务与财务技能　　　开拓进取的创新技能　　　高瞻远瞩的战略眼光第三章项目的时间（进度）管理主要内容：项目活动的分解、项目活动之间的关系及排序；网络图概念、类别网络图的绘制规则、步骤、时间参数网络计划的优化：时间优化、费用优化、资源优化一、项目活动分解与界定对项目工作分解结构的进一步分解和细化，识别和界定为实现项目目标所必须开展的各种项目具体活动，并定义那些为生成项目产出物及其各组成部分而必须完成的具体任务或必须开展的具体活动这样一项关于项目时间管理的特定工作。（假设、约束、信息等）项目活动界定方法1．项目活动分解的方法依据WBS，通过进一步分解和细化，将项目的工作分解成具体活动的一种结构化的、层次化的活动分解方法。2．项目活动界定平台法这也叫原型法，它是使用一个已完成的类似项目的活动清单，或该项目活动清单中的一部分，作为新项目活动界定的一个平台或原型，通过在这个平台上增减项目活动，定义出新项目的各项活动的一种方法。二、项目活动排序这是指识别项目活动清单中各项活动的相互关联与依赖关系，并据此对项目各项活动的先后顺序的安排和确定工作。活动之间的关系：逻辑与组织，具体表现为平行、先后与搭接项目活动排序的内容与方法编排和描述项目活动顺序关系的方法和工具主要有：1．顺序图法这也叫单节点网络图法，它用单个节点表示一项活动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互关系。顺序图法的实例CF结束开始ABDE用顺序图法绘制的项目网络图工作关系描述图示A是B工作的紧前工作D是B、C工作的紧后工作B是D、C工作的紧前工作A是C工作的紧前工作，C、D是B工作的紧后工作BCDBCDADBCBA节点法活动之间的依赖关系：AB结束—开始：B开始前A必须结束。AB开始—开始：B开始前Ａ必须开始。AB结束—结束：B结束前A必须结束。AB开始—结束：Ｂ结束前Ａ必须开始。节点法绘制的规则：网络图中只允许出现单头箭线网络图中不能有循环回路网络图中不能出现无节点的箭线网络图中只能有一个起始节点和一个终止节点网络图中的箭线要尽量避免交叉2．箭线图法这也是一种描述项目活动顺序网络图方法。这一方法用箭线代表活动，而用节点代表活动之间的联系和相互依赖关系。B用箭线图法绘制的项目网络图ADECF双代号网络图的绘制工作(工序)名称延续时间开始节点结束节点节点编号ji双代号网络图法绘制规则严禁出现循环回路在节点之间严禁出现带双向箭头或无箭头的连线严禁出现没有箭头节点或没有箭尾节点的箭线严禁出现重复编号的箭线123三、项目进度计划制定项目进度计划制定是指根据项目活动界定、项目活动顺序、各项活动工期和所需资源所进行的分析和项目计划的编制，制定项目工期计划要定义出项目的起止日期，和具体实施与措施的工作。关键路径法(CPM-CriticalPathMethod)1、定义关键路径法是一种最常用的数学分析技术，它是一种运用特定的、有顺序的网络逻辑来预测总体项目历时的项目网络分析技术，它可以确定项目各项活动最早、最晚的开始和完成时间。2、时间参数1）节点时间计算节点最早时间TEi它表示该节点的紧前工作的全部完成，从这个节点出发的紧后工作最早能够开始的时间。很显然，其实节点的最早的时间为零，即:TE1=0网络图中任一节点（j）的最早时间等于该节点每个紧前工序的开始节点（j）的最早时间与该工序作业时间之和中取最大值，即：TEj=max（TEi+Di-j）计算规则是从网络图的起始节点开始，沿箭头方向逐点向后计算。节点最迟时间TLi当某一网络计划有指定完工时间时，显然终值节点（n）的最迟时间TLn应为：TLn=指定工期或合同工期因为指定任何工程计划，总希望计划能够尽早实现，当无指定工期要求时，一般都是终止节点的最迟时间等于其最早时间，即：TLn=TEn那么，相对于终止节点最迟时间，每个节点都有一个最迟时间，它等于该节点每个紧后工序的结束节点（j）的最迟时间与该工序作业时间之差中取最小值。即：TLi=min（TLj-Di-j）计算规则是从网络图终止节点出发，逆着箭头方向逐点向前计算。2）工作时间计算工作最早开始时间ESi-j所有紧前工作完成后，本工作可能开始的最早时间ESi-j=TEi工作最早完成时间EFij所有紧前工作完成后，本工作可能完成的最早时间EFi-j=ESi-j+Di-j工作最迟完成时间LFi-j不影响整个任务按期完成的前提下，本工作必须完成的最迟时间LFi-j=TLj工作最迟开始时间LSi-j不影响整个任务按期完成的前提下，本工作必须开始的最迟时间LSi-j=LFi-j-Di-j3）工作时差计算总时差TFi-j（TotalFloatTime）在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间每项工作最早开始时间到最迟开始时间之间的时间TFi-j=LSi-j—ESi-j自由时差FFi-j（FreeFloatTime）在不影响其紧后工作最早开始时间的前提下，本工作可以利用的机动时间FFi-j=min[ESj-k-EFi-j]3.关键路径的特点关键路径就是连接总时差为零的关键工作所组成的路径，它的总持续时间最长，其他路径叫非关键路径。关键路径有以下特点；第一，关键路径上的工作总时差和自由时差均为零。第二，关键路径是从网络计划开始节点到结束节点之间持续时间最长的路径。第三，关键路径在网络图中不一定只有一条，有时存在两条以上。第四，在非关键路径以外的工作时间延长超过了它的总时差时，关键路径就变成了非关键路径。工作名称工作持续时间Di-j（天）起点节点最早时间TEi（天）工作最早开始时间ESi-j（天）工作最早结束时间EFi-j（天）1-270071-350052-5477113-4877153-61277194-661515215-65151520工作最早时间计算工作代号工作持续时间Di-j（天）终点节点最迟时间TLj（天）工作最迟结束时间LFi-j（天）工作最迟开始时间LSi-j（天）1-277701-357722-541616123-48151573-612212194-662121155-65212116工作最迟时间的计算工作代号工作持续时间Di-j总时差TFi-j自由时差FFi-j1-27001-35222-54543-48003-612224-66005-6511工作总时差和自由时差的计算从表中看，工作1-2,3-4和4-6的总时差为零，它们是关键工作，其他工作均为非关键工作甘特图法美国学者甘特发明的一种使用条形图编制项目工期计划的方法，一种比较简便的工期计划和进度安排工具。6月8月7月10月9月11月活动A活动B活动C活动D甘特图的示意图网络计划的优化四、在现代化的项目计划管理中，必须依据各种主客观条件，在满足工期要求的同时，合理安排时间与资源，力求达到资源消耗合理和经济效益最佳这一目的，这就是进度计划的优化。按优化目标分，有工期优化、费用优化和资源优化。网络进度计划的优化主要通过计算机来完成。（一）时间优化1.时间优化的概念调整进度计划的计算时间，使其在满足要求时间的前提下，达到项目实施时间最为合理的目的。时间优化包含两个方面：网络计划的计算工期超过要求工期：须对网络计划进行优化，使其计算工期满足要求工期，且保证因此而增加的费用要最少；网络计划的计算工期远小于规定工期：应对网络计划进行优化，使其计算工期接近于要求工期，以达到节约费用的目的。2.缩短时间（工期）的方法（1）强制缩短法：关键工作的持续时间。常用方法：顺序法，先开始的关键工作先压缩；加权平均法，按关键工作的持续时间长短的百分比进行压缩；选择法，有目的地选择某些关键工作压缩时间。（2）调整工作关系：串联的关键工作变为平行或交叉。（3）关键线路的转移：利用非关键工作的时差，用其中的部分资源加强关键工作，以缩短关键工作的持续时间，使工期缩短。3.工期优化的步骤——选择法（1）找出网络计划中的关键线路，并计算出网络计划总工期（2）计算应压缩的时间ΔT（3）选定最先压缩持续时间的关键工作（4）确定压缩时间（5）压缩另一关键工作：压缩后的计算工期仍不能满足要求工期的要求，则按上述原则选定另一个关键工作并压缩其持续时间，直至满足要求工期为止。（6）当所有关键工作的持续时间都已达到其能缩短的极限而工期人不能满足要求时，应对原要求工期的合理性进行重新审定（二）费用优化1.费用优化的概念一般情况下，项目费用与工期的关系如图所示。项目的总费用=直接费用+间接费用。此曲线上有一总费用最低点N，所对应的工期就是最优工期。T0Nt(时间）T优化费用总费用直接费用间接费用2.费用优化的步骤（1）计算项目实施总直接费（2）计算各工作的（直接）费用率（每缩短一个单位时间所需增加的直接费）（3）确定间接费率（每缩短一个单位时间所减少的间接费）（4）确定关键线路并计算总工期（5）确定缩短持续时间的关键工作取直接费用率最低的一项关键工作（或一组关键工作）作为缩短持续时间的对象。（6）确定持续时间的缩短值原则：在缩短时间后该工作不得变为非关键工作，其持续时间也不得小于最短持续时间。费用优化（时间成本优化）——通过进度计划的调整，使其工期接近最优工期，以实现项目实施总费用最少的目的。（7）计算缩短持续时间的直接费用增加值（8）计算总费用（直接费的增加<间接费的减少）确定新的应缩短持续时间的关键工作（或一组关键工作），并按上述6、7、8的步骤计算新的总费用。如此重复，直至总费用不可再降低为止(直接费的增加超过间接费的减少之前)。资源优化（三）1.资源优化的概念“资源有限——工期最短”:在提供的资源有所限制时，要使每个时段的资源需用量都满足资源限量的要求，并使项目实施所需的时间最短；“工期固定——资源均衡”:当工期固定时，怎样使资源安排得更为均衡合理。2.资源有限——工期最短的优化不断调整进度计划安排，使得在工期延长最短的条件下，逐步达到满足资源限量的目的。可按下述步骤：（1）计算网络计划每天资源需用量Qt（2）检查资源需用量是否超过资源限量（3）调整超出资源限量时段的工作安排(平行作业变为依次作业)（4）确定有效调整 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 (使该时段资源需用量满足要求)（5）调整其他超出资源限量时段(使全部时段资源需用量满足要求)（6）确定最优方案(在所有有效调整方案中，工期最短的方案)3.工期固定—资源均衡的优化在可用资源数量充足并保持工期不变的前提下，通过调整部分非关键工作进度的方法，使资源的需求量随着时间的变化趋于平稳：削峰填谷法(削高峰法)。第四章项目的成本（费用）管理项目成本管理的主要内容1资源计划2项目成本估算3项目成本预算4项目成本控制与预测第一节项目成本管理的概念一、项目成本1.项目成本的定义研究项目成本管理，首先应该对成本进行定义。管理会计：成本是为达到一个特定的目标而牺牲或放弃的资源。财务会计：成本是取得资产的代价。马克思主义政治经济学：成本是商品价值的重要组成部分，是为获得某种产品，在生产经济活动中发生的人力、物力和财力的耗费，其实质就是以货币表现的、为生产产品所耗费的物化劳动的转移价值之和。上述定义尽管有不同，但是都提到，成本是资源耗费，这种资源可以用货币来表现。综上，成本就是为达到一定目标所耗费资源的货币表现。项目成本是围绕项目发生的资源耗费的货币表现，包括项目生命周期各阶段的资源耗费。第一节项目管理的概念2.项目成本范围项目成本的范围由项目范围决定，确定了项目范围就定义了项目的工作边界。从项目生命周期看，项目成本应包括项目全过程所发生的成本，主要有：1项目启动成本2项目规划成本3项目实施成本4项目终结成本第一节项目管理的概念二、项目成本管理1.项目成本管理的含义项目成本管理是在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的成本预算内尽可能好地完成而对所需的各个过程进行管理。对项目成本管理存在两种理解：一是由项目经理（项目组织）进行的成本管理。二是围绕项目进行的成本管理。第一节项目管理的概念2.项目成本管理的原则1全生命周期成本最低原则2全面成本管理原则3成本责任制原则4成本管理有效化原则5成本管理科学化原则四、项目成本管理的方法1．项目全过程成本管理的理论与方法2．项目全生命周期成本管理理论与方法3．项目全面成本管理的理论与方法全过程、全要素、全团队、全风险管理方法第二节项目资源计划一、项目资源计划的概念项目资源计划是指：通过分析和识别项目的资源需求，确定出项目需要投入的资源种类（包括人力、设备、材料、资金等等）、项目资源投入的数量和项目资源投入的时间，从而制定出项目资源供应计划的项目成本管理活动。第二节项目资源计划二、项目资源计划编制的依据1项目工作分解结构2项目工作分解结构的支持细节3项目资源描述4项目组织的管理政策5各类资源的定额和计算规则三、项目资源计划编制的方法1．专家判断法2．统一定额法3．资料统计法第三节项目成本估算一、项目成本估算的概念项目成本估算是指根据项目的资源需求和计划，以及各种项目资源的价格信息，估算和确定项目各种活动的成本和整个项目总成本的一项项目成本管理工作。第三节项目成本估算二、项目成本估算依据1工作分解结构2组织分解结构3范围说明4项目工期进度计划5资源库描述第三节项目成本估算三、项目成本构成及其影响因素1.项目成本的构成项目启动成本项目规划与设计成本项目实施成本项目终结成本项目成本第三节项目成本估算2.具体项目成本科目各种劳力的成本人工成本消耗和占用的物料资源费用物料成本各种咨询和专家服务费用顾问费用保险、分包商的法定利润等其他费用为预防项目变更的管理储备不可预见费用折旧、租赁费用等设备费用第三节项目成本估算3.影响项目成本的因素第三节项目成本估算三、项目成本估算的方法1．类比估算法这是一种在项目成本估算精确度要求不是很高的情况下使用的项目成本估算方法。这种方法也被叫做自上而下法，是一种通过比照已完成的类似项目的实际成本，去估算出新项目成本的方法。第三节项目成本估算2．参数估计法这是利用项目特性参数去建立数学模型来估算项目成本的方法。例如，工业项目使用项目设计生产能力、民用项目使用每平米单价等。3.标准定额法这是依据国家或地方主管部门，或者项目成本管理咨询机构编制的标准定额估算项目成本的方法。第三节项目成本估算4．工料清单法工料清单法也叫自下而上法，这种方法首先要给出项目顺序号用的人工物料清单，然后再对各项物料和工作的成本进行估算，最后向上滚动加总得到项目总成本的方法。5．软件工具法运用计算机软件估算项目成本的方法。第四节项目成本预算一、项目成本预算概念项目成本预算是一项制订项目成本控制标准的项目管理工作，它涉及根据项目的成本估算为项目各项具体工作分配和确定预算、成本定额，以及确定整个项目总预算的管理工作。第四节项目成本预算二、项目成本预算的依据1．项目成本估算文件2．项目的工作结构分解3．项目的工期进度计划第四节项目成本预算三、项目成本预算计划的编制项目成本预算的编制实际上主要是三件事：1．确定项目总的预算2．确定项目各项活动的预算3．确定项目各项活动预算的投入时间第四节项目成本预算项目成本预算计划与预期不期望的情况期望的情况项目预算计划（基线）项目成本预算及其不同期望示意图Tc1Tc2Tc3任务（时间）第四节项目成本预算四、项目成本预算计划的方法1．项目预算计划的方法项目预算的方法包括：各种常规的预算确定方法、预算分配和安排的方法（及项目成本估算的方法，因为项目成本估算方法同样适用编制项目的预算）。例如，工料清单法，甘特图法等。其中比较常用的方法是甘特图法，下页图中给出的是一个带有项目预算的甘特图。第四节项目成本预算2．影响选择项目成本预算计划方法的因素⑴项目的规模大小⑵项目的复杂程度⑶项目的紧急性⑷对项目细节掌握的程度⑸有无相应的技术和设备第四节项目成本预算五、项目成本预算计划编制步骤1．项目总成本预算的分摊2．各工作包总成本预算的分摊3．项目累计预算成本的确定（时间安排和“S”曲线的确定）第五节项目费用控制一、项目费用控制的概念项目费用控制工作是在项目实施过程中，通过项目费用管理，尽量使项目实际发生的费用控制在预算范围之内的一项项目管理工作。项目费用控制涉及对于各种能够引起项目费用变化因素的控制（事前控制），项目实施过程的费用控制（事中控制）和项目实际费用变动的控制（事后控制）三个方面。第五节项目费用控制二、项目费用控制的方法项目费用控制方法包括两类，一类是分析和预测项目影响要素的变动与项目费用发展变化趋势的项目费用控制方法，另一类是控制各种要素变动而实现项目费用管理目标的方法。这方面的方法主要有：1．项目变更控制体系2．项目费用绩效度量方法3．附加计划法4．计算机软件工具法第五节项目费用控制四、项目不确定性费用的控制项目的费用一般都会有三种不同成份。其一是确定性的费用，其二是风险性的费用部分，还有一部分是完全不确定性费用。项目的不确定性费用主要表现在以下三个方面：1．项目具体活动本身的不确定性这是指在项目的实现过程中，有一些具体活动可能发生，也可能不发生。第五节项目费用控制2．项目活动规模及所耗资源数量的不确定性这是指在项目的实现过程中有一些具体活动的规模，及其所耗资源的数量有可能会比较大，也可能会比较小。3．项目活动所耗资源价格的不确定性这是指在项目的实现过程中有一些具体活动所消耗和占用资源的价格会发生异常性的波动和变化。第五节项目费用控制项目费用的不确定性是绝对的，确定性是相对的。要实现对于项目全风险费用的管理，最根本的任务是首先要识别一个项目中存在的各种风险并确定出风险性费用；其次是要通过控制风险事件的发生与发展，直接或间接地控制项目的风险费用。另外，还要开展对于包括风险性费用和不可预见费等预备费在内的各种风险性费用和风险性费用管理储备资金的直接控制。第五节项目费用控制五、费用控制过程的基本工作环节项目实施计划收集实际情况项目状况报告计划目标与实际情况改变投入Y正常纠正措施N偏离修改计划输出投入项目成本控制流程图第五节项目费用控制输入转换反馈纠正对比控制过程的基本工作第六节挣值分析方法项目成本控制的一种重要方法是挣值分析方法，这一方法的基本思想就是通过引进一个中间变量即“挣值”，来帮助项目管理者分析项目的成本和工期的变动情况并给出相应的信息，以便他们能够对项目成本的发展趋势做出科学的预测与判断，并提出相应的对策。第六节挣值分析方法一、挣值的定义挣值是一个表示已完成工作量的计划价值大小的中间变量，它是一个使用计划价值量来表示在给定时间内，已完成实际工作量的一个中间变量,为已完成工作量的预算费用。这一变量的计算公式如下：EV=实际完成的工作量╳预算（计划）费用单价第六节挣值分析方法二、挣值分析方法说明1、三个关键中间变量⑴项目计划工作的预算费用BCWS表示按照预算价格和预算工作量计算的某项工作的费用。第六节挣值分析方法⑵项目已完成工作的实际费用ACWP表示按照实际发生的价格计算得到的实际已完成工作的费用。⑶挣值也被称作已完成工作的预算费用BCWP。它表示按照预算价格所计算的实际已完成工作的费用。2、挣值法的四个评价指标(1)费用偏差CV(CostVariances),检查期BCWP与ACWP之间的差异。CV=BCWP－ACWP当CV＜0时，表示执行效果不佳，即实际消耗人工(或费用)超过预算值，即超支；当CV＞0时，表示实际消耗人工(或费用)低于预算值，即有节余或效率高；当CV＝0时，表示实际消耗人工(或费用)等于预算值。（2）进度偏差SV(ScheduledVariances),检查日期BCWP与BCWS之间的差异。计算公式：SV＝BCWP–BCWS当SV＜0时，表示项目进度延误；当SV＞0时，表示项目进度提前；当SV＝0时，表示项目实际进度与计划进度一致。(3)费用执行指标CPI(CostPerformedIndex)：预算费用与实际费用值之比，CPI＝BCWP／ACWP当CPI>1时，表示低于预算，即实际费用低于预算费用。当CPI<1时，表示超出预算，即实际费用高于预算费用。当CPI＝1时，表示实际费用与预算费用吻合。(4)进度执行指标SPI(ScheduledPerformedlndex)：项目挣得值与计划值之比，SPI＝BCWP／BCWS当SPI>1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度决。当SPI<1时，表示进度延误，即实际进度比计划进度慢。当SPI=1时，表示实际进度等于划进度。1201008060402001月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月4816243240526474849210027162332425668633394854BCWSACWPBCWPBCWSACWPBCWP24.619.22.43、运用挣值分析进行项目成本预测预测项目完工成本（FCAC，ForecastedCostAtCompletion)——按照项目完成情况估计在目前实施情况下完成项目所需的总费用。假定未完工部分按目前实际效率的预测方法这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时——总预算成本（TotalBudgetedCost）4、挣值法的评价分析挣值分析法是一种比较准确的事后评价方法，项目组织可以根据以往的经验，找出费用超支的原因，并采取相应的措施。在实际执行过程中，最理想的状态是ACWP、BCWS、BCWP三条曲线靠得很近、平稳上升，表示项目按预定计划目标前进。如果三条曲线离散度不断增加，预示可能发生关系到项目成败的重大问题。序号三参数关系分析措施1ACWP>BCWS>BCWPSV<0CV<0效率低，进度滞后，费用超支用工作效率高的人员替换低效率人员2BCWP>BCWS>ACWPSV>0CV>0效率高，进度超前，费用结余若偏离不大，维持现状3BCWP>ACWP>BCWSSV>0CV>0效率较高，进度超前，费用节约抽出部分人员，放慢进度4ACWP>BCWP>BCWSSV>0CV<0效率较低，进度超前，费用超支抽出部分人员，增加少量骨干人员5BCWS>ACWP>BCWPSV<0CV<0效率较低，进度滞后，费用超支增加高效人员投入6BCWS>BCWP>ACWPSV<0CV>0效率较高，进度滞后，费用结余迅速增加人员投入挣值法参数分析与对应措施表第五章项目的质量管理日常生活中：老百姓认为质量是指物品或工作的好坏。例如：房屋，手表等质量问题。经济学中：经济学家认为质量是指物品的有用性、适用性，或者说是指商品的使用价值。社会实践中：工程师认为质量是指产品的性能和技术参数。管理学中：管理学家认为质量包括三个方面的含义：性能、适用性和满意程度。美质量管理专家朱兰说：20世纪是生产力的世纪，21世纪将是质量的世纪。质量是社会经济发展的重要战略因素世界经济发展正由数量型增长向质量型增长转变，市场竞争也由以价格竞争为主转向以质量竞争为主。美国专家提出“质量要革命”的口号，哈林顿博士认为第三次世界大战是一场不用枪炮、不流血的商业战，其主要武器就是质量！我国也提出“质量兴国”的战略方针，并把提高质量作为一项基本国策来对待。质量是企业生存与发展的基础1、质量是企业竞争力的关键因素2、质量是企业经济效益的基础3、质量是企业经营素质的体现主要内容：质量及质量管理的基本概念；质量特性的种类；质量管理的内容、步骤、方法；质量策划的方法项目质量管理概念项目质量策划项目质量保障项目质量控制第一节项目质量管理的概念一、质量的基本概念1.质量的定义根据国际标准化组织(ISO9000:2019)<质量管理体系基础和术语>和GB/T19000—2019标准,所谓质量,是指一组固有特性满足要求的程度。要求是指明示的、通常隐含的或必须履行的需要或期望。通常隐含是指组织、顾客和其他相关的惯例或一般做法，所考虑的需要或期望是不言而喻的。为满足规定需要或潜在需要的特性的总和指企业生产经营中各项工作对产品和服务质量的保证程度产品能够满足人们的需要而具备的特征质量本身的含义是指“实体”能够满足用户需求的能力和特性的总和项目质量质量特性：产品或服务满足人们明确或隐含需求的能力、属性和特征的总和质量特性内涵内在质量特性在产品或服务的持续使用中体现出来的特性（产品的特性、性能、强度、精度等）外在质量特性在产品或服务外在表现方面的属性和特性（产品外形、包装、色泽、味道等）经济质量特性与产品或服务的购买和使用成本有关的特性（产品的寿命、成本、价格、运营费等）商业质量特性与产品或服务提供企业承诺的各种商业责任有关的特性（产品的保质期、保修期、售后服务水平等）环保质量特性与产品或服务对环境的影响有关的特性2、质量的基本概念第一节项目质量管理的概念二、质量管理概述质量管理的定义质量管理:在质量方面指挥和控制组织的协调活动.质量管理是确定质量方针、目标和职责，并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制、质量保证和质量改进使质量得以实现的全部管理活动。项目质量管理过程质量方针：指由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向。质量体系：是为实施质量管理所需的组织结构、程序、过程和资源。质量策划：是质量管理的一部分，致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标。质量控制：致力于满足质量要求。包括设定标准、测量结果、判定、采取措施。质量保证：致力于提供质量要求会得到满足的信任。质量改进：致力于增强满足质量要求的能力。第一节项目质量管理的概念质量计划质量保证质量控制质量方针质量监控质量体系质量策划质量纠偏质量改进质量提高项目的质量不是孤立的，它受到其他目标和因素制约，反过来又制约其他因素和目标是为实现质量目标而形成的有机集合。项目要经历从概念阶段到收尾阶段完整生命周期。不同阶段对质量的形成起着不同的作用和影响项目具有一次性特点，这就需要对项目整个过程的每一环节质量都进行控制，任何一个环节质量问题都可能导致整体质量水平下降、质量缺陷甚至质量事故三、质量管理八项原则（1）以顾客为关注焦点组织依存于其顾客，因此组织应理解顾客当前的和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客的期望。以顾客为中心将使组织能对市场作出快速灵活的反应从而更多的占领市场，同时也会赢得顾客的信任而稳定地拥有市场。（2）领导作用领导将本组织的宗旨、方向和内部环境统一起来，并营造使员工能够充分参与实现组织目标的环境。94版标准也提及了管理者的职责，但在2000（8）版标准中将领导的作用列入八大原则之一，充分强调了这一点。领导要在考虑本组织、它的所有者、员工、顾客、合作伙伴、行业、社会等各类相关方的需求后做出规划、定出方针，确定有挑战性的目标，提供资源，赋予职责和权限，激励员工为实现目标和持续改进做出贡献。第一节项目质量管理的概念（3）全员参与各级人员都是组织之本。只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来最大的利益。（4）过程方法将相关的资源和活动作为过程进行管理，可以更高效的得到期望的效果。94版标准中已对过程方法作了说明，2000（8）版标准将其作为基本原理，用以确定各项必须的活动，用过程方法确定职责和义务、所需的资源、活动间的接口等，以便有效的使用资源，获得可预测的结果。第一节项目质量管理的概念（5）管理的系统方法针对给定的目标，识别、理解并管理一个由相互关联的过程所组成的体系，有助于提高组织的有效性和效率。（6）持续改进持续改进是组织一个永恒的目标。（7）基于事实的决策方法对信息和资料的逻辑分析和直觉判断是有效决策的基础。（8）互利的供方关系通过互利的关系，增进组织及其供方创造价值的能力。第一节项目质量管理的概念第一节项目质量管理的概念项目质量管理认为下述理念至关重要：使顾客满意是质量管理的目的质量是干出来的不是检验出来的质量管理是全体员工的责任质量管理的关键要不断地改进和提高第一节项目质量管理的概念质量管理体系所依据的国际与国家标准：国际标准化组织（ISO）：1986—ISO8402《质量---术语》1987—ISO9000《质量管理和质量保证标准—选择与使用指南》ISO9001《质量体系－设计开发、生产、安装和服务的质量保证模式》ISO9002《质量体系－生产和安装的质量保证模式》ISO9003《质量体系－最终检验与试验的质量保证模式》ISO9004《质量管理和质量体系要素－指南》后于2000及2019年，ISO9000:2000（8）《质量管理体系　基础和术语》ISO9001:2000（8）《质量管理体系　要求》ISO9004:2000（8）《质量管理体系　业绩改进指南》我国：1992采用GB/T19000系列标准项目质量方针项目范围陈述项目描述标准和规则是质量管理的一部分,致力于制定质量目标并规定必要的运行过程和相关资源以实现质量目标.概念目的依据第二节项目质量策划确保项目的质量标准能够得以满意的实现，其关键是在项目的计划期内确保项目按期完成，同时要处理与其他项目计划之间的关系。一、第二节项目质量策划二、制定项目质量策划的方法1．成本/收益分析法也称经济质量法，这种方法要求在制定项目质量计划时必须同时考虑项目质量的经济性。任何项目的质量管理都需要开展两个方面的工作，其一是质量保障工作，其二是质量检验与恢复工作。前者产生项目质量保障成本，后者产生项目质量检验和纠偏成本。项目质量计划的成本/收益法就是合理安排这两种项目质量成本，以使项目质量总成本相对最低。项目经济质量示意图第二节项目质量策划质量保障成本质量纠正成本CQ质量水平成本C0Q0经济质量经济质量成本质量高是指利用其他项目实际或计划质量的结果作为新项目的质量参照体系和比照目标（标杆），通过这种标杆的方法制定出新项目质量计划，这也是项目质量计划中常用的有效方法。标杆高度自我高度第一步骤第二步骤第三步骤2.质量标杆法第二节项目质量策划3．流程图法流程图是由若干因素和箭线相连的因素关系图(系统流程图和原因结果图).流程图法是用于表达一个项目的工作过程和项目不同部分之间相互联系，通常它也被用于分析和确定项目实施的过程，同时它也是一种项目质量计划的有效方法。系统流程图:主要用来说明系统各种要素之间存在的相互关系，通过流程图可以帮助项目组提出解决所遇质量问题的相关方法。因果图（鱼骨图）：主要用来分析和说明各种因素和原因如何导致或者产生各种潜在的问题和后果。第二节项目质量策划4．实验设计法运用实验设计信息是一种计划安排的分析技术，它有助于识别在多种变量中，何种变量对项目成果的影响最大，从而找出项目质量的关键因素以指导项目质量计划的编制。第二节项目质量策划四、项目质量策划工作的成果1．项目质量计划及技术文件2．项目质量工作说明3．质量核检清单4．可用于其它管理的信息第三节项目质量保障一、项目质量保障的概念与内容概念：在执行项目质量计划过程中所开展的一系列经常性的项目质量评估、项目质量检查与项目质量改进等方面工作的总称。内容：清晰明确的项目质量要求；科学可行的项目质量标准；组织建设完善的项目质量体系；配备合格和必要的资源；改进持续开展有计划的质量活动；项目变更的全面控制二、项目质量保障的依据项目质量管理计划：是项目保障工作最根本的依据。项目质量衡量标准：进行质量评估和核查的基础。项目工程改进计划项目质量的度量结果认可的变更请求各种预防、纠正和补救措施项目质量管理工作的说明：是对项目质量管理所涉及的各项具体工作的描述。项目质量核检清单：用于检查项目流程中各个工作和步骤的项目质量计划的执行情况和质量控制的实际结果。项目质量保障从某种意义上讲属于事前的项目质量控制，所以多数是用预防性和改进性的方法和技术，其主要的方法和结果设计有如下几个方面：（一）项目质量保障的方法1.项目质量计划的方法和技术2.项目质量审计的方法3.过程分析法4.项目质量改进与提高的方法5.其他的项目质量保障方法三、项目质量保障的方法与结果（二）项目质量保障的结果质量保障的主要结果是项目实际质量获得了提高和改善，这涉及项目工作效率和效果的提高、项目相关利益主体整体利益的扩大，项目产出物质量等级的提高、各种不必要项目变更的避免和整个项目集成管理的改善等方面。质量保障的附加结果1.项目变更的全面优化2.采取的各种改进措施3.各种文件和信息的更新质量管理案例宝马的质量管理第四节项目质量控制1.概念：对项目质量实施情况的监督和管理。质量控制主要是监督项目的实施结果，将项目的结果与事先制定质量标准进行比较，找出其存在的差距，并分析形成这一差距的原因。质量控制同样贯穿于项目实施的全过程。一、项目质量控制的概念与依据项目质量控制项目质量保障性质具有过程性、纠偏性和把关性具有预防性、提高性和保障性工作内容直接对项目质量进行把关和纠偏以项目质量管理组织、程序、方法和资源等方面为质量保驾护航目标确保项目质量能达到项目组织和项目业主/顾客的需要2.项目质量控制的依据(1)项目质量计划(2)项目质量控制标准与要求(3)项目质量的实际结果二、质量控制体系运行的基本方式——PDCA循环PDCA循环由美国质量专家戴明博士首倡。实践证明，PDCA是科学的管理程序。可以有效帮助企业实现全面质量管理。全过程划分为四个依序衔接的阶段：1、计划阶段（Plan）2、执行阶段（Do）3、检查阶段（Check）4、处理阶段（Action）第三节项目质量控制第三节项目质量控制PDCA循环的四个明显特点：周而复始PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。大环带小环类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行体系与其内部各子体系的关系，是大环带动小环的有机逻辑组合体。阶梯式上升PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。统计的工具第三节项目质量控制第三节项目质量控制三、项目质量控制的依据和方法与工具1．项目质量控制的依据⑴项目质量计划⑵项目质量工作说明⑶项目质量控制标准与要求⑷项目质量的实际结果2、项目质量控制的工具与方法检查表法帕累托因果分析趋势分析柱状图散点图控制图（1）帕雷托图(Pareto)法又叫主次因素排列图，是用来寻找影响质量的各种因素中主要因素的一种方法，由此可以用来确定质量改进的方向。它将经济学上80/20原则用到管理领域，区分“关键的少数”和“次要的多数”，从而抓住关键因素，解决主要问题。有时称为80-20法则。原理：将影响产品质量的众多影响因素按其对质量影响程度的大小，用直方图形根据发生频率顺序排列，从而找出主要因素。第三节项目质量控制帕累托80/20效率法则1.80%的收入来自20%的顾客2.80%的利润来自20%的产品3.80%的收益来自20%的员工创造4.80%的人生价值是由20%的人际关系带来的，但对产生80%价值的20%的关系，我们所付出的关注远不到80%5.80%的财富来自于所投资20%的股票6.独立创业所付出的20%的努力，却享受了80%的收益7.80%的时间浪费在没有意义的活动上8.20%的时间，创造了人生80%的快乐……通常对累计百分比将影响因素分为三类：质量影响程度0%～80%为A类因素，也就是主要因素；80%～90%为B类因素，是次要因素；90%～100%为C类因素，即一般因素。第三节项目质量控制质量要素1质量要素2质量要素3质量要素4其他质量要素频数（次）nn-1in-2in-3in-4i0频数（%）100%80%60%40%20%0%帕累托图（排列图）示意图帕雷托图法某酒杯制造厂对某日生产中出现的120个次品进行统计，得到的排列图如下：第三节项目质量控制列图表明：酒杯质量问题的主要因素是划痕和气泡，一旦这些问题得到纠正，大部分质量问题即可消除。案例:帕累托分析下表是对某产品的质量检查结果,用排列图进行分析,要求:1.计算频率和累计频率，填入表中2.绘制排列图3.判断哪几项工作是主要因素，次要因素和一般因素序号项目项目代号缺陷数百分数累计百分数1夹杂A1842溅铁水A2593壁厚不匀A3184壁厚A475裂纹A546气孔A637其他A75合并180案例:帕累托分析序号项目项目代号缺陷数百分数累计百分数1夹杂A18446.746.72溅铁水A25932.879.53壁厚不匀A31810.089.54壁厚A473.993.45裂纹A542.295.66气孔A631.797.37其他A752.7100合并180100下表是对产品的质量检查结果，用排列图进行分析，要求：1.计算频率和累计频率，填入表内2、绘制排列图（2）统计抽样与标准差1）统计抽样：对项目实际执行情况的统计值，是项目质量控制的基础。统计抽样涉及到样本选择的代表性，合适的样本通常可以减少项目控制的费用。样本大小：0.25*（可信度因子/可接受误差）²可信度因子：表示被抽样的数据样本变化的可信度。第四节项目质量控制常用的可信度因子与对应的样本大小关系第三节项目质量控制期望可信度可接受误差可信度因子样本大小95%0.051.960384 90%0.11.645 6880%0.21.281 10（2）统计抽样与标准差2）标准差标准差：测量数据分布中存在多少偏差。一个小的标准差意味着数据集中聚集在分布的中间，数据之间存在的很少的分布。统计学上使用希腊符号希格玛σ来代表标准差。正态分布：以总体的平均值为中心左右对称的钟型曲线。正态分布中：均值±σ概率68.27%；均值±2σ概率95.45%；均值±3σ概率99.73%；第三节项目质量控制第三节项目质量控制（3）质量控制图、6西格玛与七点运行法则1）质量控制图根据时间推移通过控制界限、实际结果、实施过程的图示描述，用以确认项目的过程和结果是否处于受控状态的一种项目质量控制的图示方法。决定一个过程是否稳定或者可执行，是对过程结果在时间坐标上的一种图线表示法。主要用途是为了预防缺陷，而不是检测或拒绝缺陷。 控制图有助于及时判断异常波动的存在与否，将质量特性控制在正常质量波动范围内。原理：控制图以取样时间为横坐标，以质量特性为纵坐标，在图上分别画出上下标准差界限、上下控制界限和中心线。第三节项目质量控制上控制界限（UGL）要求上限（UL）中线（CL）下控制界限（LCL）要求下限（LL）检验产品（或样本）序号（T）质量特性值控制图法示意图第三节项目质量控制2）六西格玛控制图是以常态分配中的3个标准差为理论依据，中心线为平均值，上下控制界限为平均数加减3个标准差的值，以判断过程中是否有问题发生。在常态情况下，99.73%的质量特性应该处于上下控制界限之间。如果是6个标准差，则为99.99% 3）七点运行法则在质量控制图上，如果一行中的七点数据点都在平均值以下/以上，或者所有点都呈现出上升或下降的趋势，那么需要检查这个过程是否有非随机问题。第三节项目质量控制第三节项目质量控制（4）流程图（Flowcharting）流程图已在质量控制中，流程图用于帮助分析问题发生的缘由。系统流程图因果分析图：鱼骨图，主要用于分析和说明各种因素和原因如何导致或产生各种潜在的问题和后果第四节项目质量控制第