组织架构调整方案

目录概述及回忆组织架构调整 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 部门内部组织结构及主要业务范围流程总览0概述组织架构方案调整的目标为：确定更为符合××目前实际情况和未来开展要求的方案。组织架构方案调整的主要依据为：××战略规划××诊断性分析报告上市公司法律要求国外集团公司的管理模式借鉴××管理高层针对组织架构方案的屡次讨论意见0概述组织架构方案调整的主要方面为：1市场部的设立与功能增强2研发工程管理强化和弹性化3产品生产的专业化和主要产品线的突出4产品销售的专业化5投资管理的功能增强6采购、物流、财务、人事、行政的效劳共享7信息技术管理的效劳共享和功能增强0以下为××战略方向的概要回忆以下将就××诊断性分析报告中的相关内容概要回忆概述战略目标建立世界级通信产品研发和生产基地，致力于向中国移动通信运营商和消费者提供富有竞争力的产品和网络解决方案，并成为中国移动通信运营商优选的业务合作伙伴愿景使命价值观提升在中国提供移动通信产品和网络解决方案的领航地位务实创新团队合作以人为本追求卓越加强产品研发能力降低营运本钱与费用提升市场营销平台增强员工技能和团队精神共享知识与信息资源优化业务投资组合加强客户与公共关系管理加强对外合作与联盟01.市场管理诊断性分析市场研究缺乏必要信息资源，信息收集手段不够完善，仅有的市场分析资料在相关部门之间缺乏共享市场分析缺乏完整的模式，难以支持战略决策的需要，而营销策略也非根据市场分析结果制定02.新产品开发管理诊断性分析目前××设有多个研发机构如美国同步公司、××科技公司、技术中心、研究所、及各事业部下属的研发部门，有限的资源分散、包括仪器仪表、人力资源等，有的工程重复设立，造成资源的浪费；虽然各工程涉及的技术和知识存在一定的关联，但是协同效应难以发挥新产品开发与市场和生产脱节，产品设想报告按照可批性报告要求编制，缺乏对各项资源需求的正确估计与预测，导致工程执行过程资源缺乏，进度失控研发组织结构变动频繁，造成研发小组成员变动加剧，工程工作连续性受影响、进度受损。03制造管理诊断性分析系统、机架、、增值配件、车载防盗系统、传输接入设备等不同产品制造管理的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 化水平差距很大生产统计、本钱分析欠缺04销售管理诊断性分析销售产品过分依赖销售人员个人能力，客户档案资料、各种招标文件等资料缺乏统一管理，人员离职造成市场流失系统销售人员不重视应收帐款的回收，2000年7月有超过12亿应收帐款。财务人员对应收帐款的催收缺少必要的监督终端销售缺乏对分销商的业绩进行汇总分析，营销总部对分销商的总体情况缺乏了解，以至于营销渠道管理缺乏标准化的政策营销人员单纯的追求快捷销售，缺乏对销售本钱的控制确乏客户满意度评估分析05投资管理诊断性分析整个投资过程缺乏必要的市场调研、可行性研究和财务审核，且由于实际投资拍板权在集团领导班子而难于落实投资决策责任，从而有可能使集团蒙受潜在的投资损失投资部对投资工程的跟踪管理仅限于其与子公司总经理的不定期交流，缺乏投资反响体制，有效的跟踪管理及必要的投资分析，无法根据被投资公司的业绩表现及时调整投资策略以降低投资风险，以提高投资的回报率06采购、物流、财务、人事、行政诊断性分析生产工人和管理人员工资及福利1,5904,0506,2462,8072,5372,244-1,0002,0003,0004,0005,0006,0007,000199819992000生产工人管理人员06采购、物流、财务、人事、行政诊断性分析组织架构庞大内部利润中心，人为价格因素，造成部门各自为政权利过于下方，盈利部门费用迅速膨胀内部价格核算，财务工作量增大，造成不必要的费用开支重复投资、重复建设，资源浪费07信息技术管理诊断性分析硬件使用现状及整体战略目前信息系统的整体策略目前整个××集团在考虑信息系统建设时，并没有从整个集团的本钱效益出发，制定信息系统实施整体策略，而是各部门各做各的。股份公司信息部门对整个公司的信息系统缺乏总体规划，其主要精力不是为整个公司进行信息技术支持，而是立足于部门的创收做一些经营性工作，例如：Internet国际顶级域名注册等0目录概述及回忆组织架构调整方案部门内部组织结构及主要业务范围流程总览0董事会总裁总会计师人事行政执行副总裁战略开展执行副总裁人力资源部内部审计财务部战略规划部投资管理部东信股份核算中心技术副总裁中央研究院质量部2.集团公司组织架构调整方案信息技术部战略副总裁投资副总裁总经办行政部行政副总裁兼行政部经理行政副总裁人事行政执行副总裁兼集团人力资源部总经理0董事长总裁、营运总裁内部审计部总经理2.股份公司组织架构调整方案财务总监终端销售副总裁财务部总经理市场部总经理客户服务中心总经理网络工程部总经理系统销售部终端销售部核算中心经理战略开展执行副总裁战略规划部总经理投资管理部总经理培训中心经理人力资源部总经办市场执行副总裁信息技术部战略副总裁战略副总裁兼战略规划部总经理人事副总裁兼人力资源部总经理系统销售副总裁终端销售副总裁兼终端销售部总经理系统销售副总裁兼系统销售部总经理生产执行副总裁终端生产部总经理系统生产部总经理传输设备部总经理基础元器件部总经理技术副总裁中央研究院院长质量部总经理物流副总裁采购部总经理物资管理部包括仓储运输物流副总裁兼物资管理部总经理投资副总裁市场副总裁人事副总裁市场副总裁兼市场部总经理投资副总裁兼投资部总经理02.组织架构调整方案主要职位级别董事长1位总裁1位，营运总裁1位执行副总裁共4位－战略开展、市场、生产、集团人事行政〔兼集团人力资源部总经理〕总会计师1位、财务总监1位副总裁共9位－战略〔兼战略规划部总经理〕、投资管理〔兼投资管理部总经理〕、技术、市场副总裁〔兼市场部总经理〕、终端销售〔兼终端销售部总经理〕、系统销售〔兼系统销售部总经理〕、物流〔兼物资管理部总经理〕、股份人事〔兼股份人力资源部总经理〕、集团行政总经理共14位－战略开展、市场、客户效劳中心、网络工程、质量、中央研究院、根底元器件、系统生产〔兼生产执行副总裁助理〕、终端生产、传输设备、采购、集团财务、股份财务、内部审计经理－在部门中下设经理，负责部门相应业务块的工作，如，销售大区的负责人称经理主管－在部门业务块中，受经理领导的下一级职位称主管，相当于senior职员－在部门业务块中，受主管领导的下一级职位称职员，相当于staff〔按具体岗位，如，财务部有出纳、会计等称谓〕0目录概述及回忆组织架构调整方案部门内部组织结构及主要业务范围流程总览0战略规划部主要业务信息收集分析战略实施战略规划战略规划部愿景、使命、价值观的调整确定、特定战略的制定战略实施监控和评估实施方案的制定、执行和改进滚动修整内外部信息收集内外部因素分析战略联盟缔结与摩托罗拉的接口内外部信息收集分析合作策略制定 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 谈判及签订实施监控摩托罗拉合作小组市场定位、行业吸引力模型分析、行业价值链模型分析、行业驱动力模型分析SWOT分析0战略规划部岗位设置总经理工程总监(1)〔战略伙伴〕高级分析员〔5〕经理〔5〕业务主管(2)业务员(3)分析员(2)共计：19人0投资管理部投资规划控股公司管理控股公司战略管理投资工程立项报告编制投资管理部主要业务投资可行性研究及报告投资工程管理投资工程过程时间、本钱、质量及风险监控投资回报评估及定期总结控股公司日常管理投资概预算管理外聘中介机构专家接口投资工程日常监管证券投资子公司设立〔独资、合资、合作〕子公司董事、监事派出人员任命子公司高级管理人员评价子公司增资、减资子公司上市子公司管理分红派息增资配股证监会协调股东大会、董事会会务管理信息披露投资者关系管理证券管理0投资管理部岗位设置投资经理〔5〕证券操作经理〔1〕部门总经理证券分析员(1)证券操作员(1)投资主管(5)证券部主任〔1〕主任助理(1)共计：21人投资专员(5)0市场部主要业务市场信息收集分析公司内信息共享市场、行业等信息收集信息分析渠道管理策略媒体与广告管理新产品导入策略和产品撤退策略促销管理定价策略企业形象识别系统管理〔含品牌管理〕公共关系管理产品支持效劳策略营销策略市场部工程市场可行性分析新产品需求提出及确认市场调查广告公关企业形象0市场部岗位设置终端产品经理(1)部门总经理系统产品经理(1)市场调研经理(1)广告和媒体专员(1)市场调研员(5)经理助理(2)经理助理(2)代理品牌经理(1)品牌经理助理(2)区域代表处主任?主任助理(?)经理助理(2)公关及企业形象经理(1)共计：19＋？人0中央研究院开发公司其他研发中央研究院主要业务软件设计及验证硬件设计及验证结构设计及确认系统开发公司系统集成最终验证工程技术可行性分析技术跟踪和研究技术信息的分析总结研发工程总结评估分析组织技术研讨战略合作技术谈判开发公司技术成果转让0新产品工程管理新产品开发可行性分析新产品及产品新型需求提出新产品开发行动方案主要供给商选择确定新产品工程管理工程更改控制工艺路线确定、工艺文件编制可行性分析及产品设想新产品设想报告编制及评审产品设计新产品开发设计新产品设计与开发评审新产品生产和市场验证确认新产品试制产业化广告和促销方案及执行销售力量的培训及建立客户效劳力量的培训及建立市场化新产品量产新产品验证与确认新产品开发工程总结与回忆0中央研究院岗位设置工程经理产业化副经理(1)软件组长硬件组长测试组长产业化小组市场小组市场副经理(1)研发副经理(1)销售副经理(1)销售组长综合管理副经理(1)结构组长采购财务技术档案管理(1)人力资源新产品管理委员会0中央研究院岗位设置院长结构处经理(1)软件工程师高级软件工程师模型制造工程师造型设计师CAID设计师工程师硬件处经理(1)软件处经理(1)测试处经理(1)技术员软件测试工程师结构设计师技术处经理(1)软件程序员工程师技术员技术档案管理(1)高级硬件工程师高级工程师0股份人力资源部主要业务绩效管理员工培训人员招聘人力资源部及下属培训中心人力资源规划职务说明和人员编制内部招聘一般社会招聘、新毕业生、紧缺人才招聘招聘推荐猎头公司选择临时工招聘招聘面试员工内部培训培训供给商选择学历培训出国培训绩效管理体系的建立部门和员工绩效管理绩效考核结果申诉员工职业生涯职业生涯设计员工晋升专业技术职称评定工资、奖金发放薪资报表编制考勤管理结构性人员调整员工待岗、辞职、解聘、退休员工信息档案管理薪资福利结构设计调整薪酬管理其他人力资源规划0股份人力资源部岗位设置部门总经理(1)培训经理(1)考核专员(2)档案专员(1)人事专员(6)资料管理员(1)培训专员(2)专业教员(4)薪资专员(4)薪资经理(1)人事经理(1)共计：24人0集团人力资源部主要业务集团人事行政部制定人力资源政策监督制度的执行制定职业道德标准制定绩效考核体系制定员工培训体系制定行政 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 0集团人力资源部岗位设置部门总经理(1)人员管理(1)档案专员(1)人事制度专员(1)共计：4人0行政部主要业务行政部娱乐和公益活动组织会议会务安排领导视察接待公司非货运车辆调配、维修保养档案管理××报公文管理报刊征订印章管理0行政部岗位设置部门总经理司机(？)行政专员(1)档案文员(1)文印专员(1)收发专员(2)会议接待(2)共计：9＋？人0总经办领导日程安排领导行政事务处理领导接听领导报告起草总经办主要业务领导文件档案整理0总经办岗位设置秘书(17)＋〔14〕总经办主任共计：32人0目录概述及回忆组织架构调整方案部门内部组织结构及主要业务范围流程总览0流程总览市场管理新产品研发管理战略规划管理采购管理仓储运输管理制造管理销售管理网络工程管理〔系统〕客户效劳管理预算管理原材料及外协件采购进口货物采购低值易耗品及其他物资采购研发小批量采购非生产性、生产设备采购GSM基站制造传输设备制造及配件制造寻呼机制造GSM基站销售传输设备销售及配件销售寻呼机销售软件产品销售〔如GPS〕技术质量管理固定资产设备管理投资管理证券管理人力资源管理行政管理信息技术管理资金管理本钱管理报表管理内部审计管理支持流程业务流程01战略规划管理流程总览内/外部信息收集流程市场定位/行业吸引力模型分析流程行业价值链模型分析流程SWOT分析流程愿景、使命、价值观确实定流程特定战略的制定流程行业驱动力模型分析流程战略实施方案的制定流程战略实施方案的执行和改进流程战略联盟缔结流程关键绩效指标：企业战略分析报告提交的准时性战略实施反响报告数量01战略规划管理主要控制目标及控制点主要控制目标第一节企业战略规划确保企业战略规划在充分剖析企业外部环境、了解企业内部优势和劣势的条件下制定，保证其科学性预见性、方案性和可行性确保公司拥有完善的战略规划与运作体系，以获得企业更高的成功机率第二节内/外部信息收集确保企业内、外部信息收集过程的标准化和程序化确保企业内、外部信息收集的时效性和准确性确保所有的相关人员能及时共享所需信息第三节内部因素分析建立针对移动通信行业及其他××所处行业的业务组合评估模式公司根据自身情况绘制业务组合模型，确保公司资源的合理分配确保对评估指标打分〔以数据计算〕的准确性确保根据模型结果图准确诠释未来可能的业务优化战略主要控制点战略开展副总裁、总裁、总裁办公会议及职工代表大会等各管理层次审批企业战略规划管理层对各部门执行战略实施方案的监控、评估及调整分析员对原始信息进行分类删选，判断原始信息是否是准确、可量化和有价值战略规划总经理审阅经分析员每周〔月〕删选出对战略规划决策有用的信息及附件，并上报战略开展副总裁分析员每季对信息提供部门提供的原始信息进行评估，并将评估结果反响给信息收集部门战略规划总经理审阅、修改市场定位/行业吸引力模型分析/结果图，并上报战略开展副总裁战略开展副总裁审阅市场定位/行业吸引力模型分析/结果图，并提出审阅及修改意见战略规划总经理审阅、修改企业内部价值链模型分析报告，并上报战略开展副总裁战略开展副总裁审阅企业内部价值链模型分析报告并提出审阅及修改意见01战略规划管理主要控制目标及控制点〔续〕主要控制目标第四节市场/行业分析－行业驱动力模型分析确保通过对进入威胁、客户侃价能力、供方侃价能力、替代威胁、竞争剧烈程度五种行业驱动因素和企业外部环境因素能得到准确有效的分析第五节SWOT分析确保通过对内外局部析结果的综合和概括，明晰企业面临的优势和劣势、时机和威胁确保公司应当采取的可能战略方向的全面性、准确性和可行性第六节愿景、使命、价值观确实定确保调整后的企业愿景、使命、价值观符合企业未来的战略方向及管理层对于公司未来定位的共识，并对企业战略规划具有总体指导作用第七节企业特定战略的制定确保特定战略与公司总体战略定位的一致性确保功能层战略与企业整体战略的一致性确保基于公司的竞争能力和资源，以及行业吸引力状况来选择评估适合公司开展的主要战略主要控制点战略规划总经理审阅并修改行业驱动力模型分析报告，并上报战略开展副总裁战略规划总经理综合分析结果，出具SWOT分析报告并上报给战略开展副总裁战略开展副总裁审阅SWOT分析报告，并提出审阅及后续指导意见战略规划部总经理审阅、修改战略环境评估报告和公司的战略方向建议战略开展副总裁审阅战略环境评估报告和公司的战略方向建议，并对重点内容提出修改、补充意见总裁办公会议审阅战略环境评估报告和公司的战略方向建议〔愿景、使命、价值观〕战略规划总经理审阅特定战略战略开展副总裁审阅、修改特定战略综合报告是否准确、有效、全面，并提出审阅及修改意见总裁审阅特定战略综合报告是否准确、有效、全面并提出审阅及修改意见特定战略综合报告经总裁办公会议和职代会通过，并报董事会备案01战略规划管理主要控制目标及控制点〔续〕主要控制目标第八节战略实施方案的制定确保保障战略实施方案落实的相关政策及资源的安排配合确保实施方案操作的可行性以及各实施部门对于方案制定的充分参与和认同第九节战略实施方案的执行和改进确保各部门明确公司的战略规划、实施方案和分部门执行方案、对执行资源的充分投入与协调统一确保在对执行状况的及时监控的根底上，优化改进实施方案及相应资源安排第十节战略联盟缔结确保公司的战略联盟符合公司总体战略开展方向确保潜在战略合作伙伴能为公司战略开展带来最大价值和利益主要控制点战略规划总经理审阅、修改各部门年度战略实施方案及各项配套措施战略开展副总裁审阅战略实施方案是否详细、准确全面、可行，并提出审阅及修改意见总裁办公会议审阅战略实施方案，提出审阅意见并进行相应的修改各部门负责人对照实施方案检查本部门执行情况规划副总裁每季主持召开会议，就执行过程中发现的问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 讨论决定解决措施战略规划总经理就战略执行差异提出改进意见战略开展副总裁会同公司高级管理层对联盟的商业方案进行审阅，并提出修改意见公司董事会审批结盟的谈判策略是否可行董事会根据结盟战略审批联盟合作方案与协议03市场管理流程总览市场营销年度规划及调整流程市场调研日常信息收集、处理和共享流程市场部紧急信息委托代表处收集流程广告公关代理公司选择与评估流程广告活动流程公关活动流程信息发布会流程促销活动流程MOTCSF促销活动流程CIS〔VIS〕导入及管理流程新产品上市流程新产品定价流程关键绩效指标：销售收入的增长幅度潜在客户向现实客户的转化率旧客户的保存率市场活动费用占销售收入的比率年度客户调查表数量/客户数量客户满意度03市场管理主要控制目标及控制点主要控制目标第一节市场营销年度规划及调整确保公司的市场营销年度规划符合公司整体战略规划和年度预算，并配合其他各特定职能战略的有效达成确保各类营销活动的费用及拨款按品牌或大类产品进行有效的方案第二节信息收集和应用确保公司的市场调研活动能够为公司的整体战略规划或市场营销决策提供所需的翔实可靠信息和资料确保公司的市场调研活动根据不同的信息需求使用不同的信息收集和分析手段，到达最优的调研效果第三节广告公关代理公司选择与评估确保广告公关代理公司选择与评估活动能够从可靠的供给商处以最优的价格采购到合格的效劳确保广告公关代理合同的全面性，在双方责任义务、价格、保密、知识产权等方面进行严格定义，保障公司的最大利益主要控制点市场部总经理审定市场各分功能相关规划和预算是否符合市场营销战略和总体规划财务总监审定市场营销年度规划和预算书市场部总经理审批调研方案框架方案和预算书，决定是否聘请专业调研公司和调研所用方式财务部审批市场调研方案框架方案和预算书调研经理审核问卷、群体讨论提纲、访谈提纲、资料收集来源和范围及调研样本范围市场部总经理审核对广告公关公司的需求与选择标准市场执行副总裁审核合作广告公关公司市场部执行副总裁审核是否续签中长期代理合同财务总监审核广告公关公司合作合同03市场管理主要控制目标及控制点〔续〕主要控制目标第四节广告活动确保公司对广告活动的及时评估，提升其在提高公司品牌形象方面的效率和效益确保公司根据预定的目标审核广告活动，并支付广告费用确保广告供给商的广告创意、文案设计、推广与公司市场战略和目标相吻合第五节公关活动确保公司对公关和信息发布会活动的及时评估，提升其在提高公司品牌形象方面的效率和效益确保紧急公关决策的全局性和及时性，保证公司的最大利益确保信息发布会活动目标和内容规划符合公司市场战略和品牌战略，并有效满足公司公关战略和市场战略的需求确保公司的信息发布会方案从可靠的公关供给商以最优价格采购合格的效劳主要控制点市场部总经理审批广告草案和媒介方案及预算市场执行副总裁审批广告草案和媒介方案及预算财务部总经理审批广告草案和媒介方案及预算，超预算或超权限的由财务总监审批市场部总经理审阅品牌经理根据广告活动效果评估报告作出的广告活动及媒介策略改进建议书市场总经理审核由公司单独或与公关公司共同拟制的公关执行方案及预算市场执行副总裁审核批准超权限或超金额的公关执行方案总裁办公室会议审核紧急公关方案和预算财务部按权限审核发布会方案和预算03市场管理主要控制目标及控制点〔续〕主要控制目标第六节促销确保公司的促销活动设计和执行能够以适当的促销本钱取得适宜的销售业绩回报确保促销方案与分销渠道特质和需求相吻合确保公司摩托罗拉产品的促销活动目标和内容符合摩托罗拉方营销战略和促进公司年度摩托罗拉产品销售目标的达成确保CSF促销预算方案得到摩托罗拉方CSF金额预算和资源支持第七节CIS、VIS导入及管理确保公司企业形象识别系统对于确立和塑造企业精神和企业核心理念的支持和识别作用，对于企业整体品牌、形象的统一和标准作用确保公司企业形象识别系统建立的权威性、全员参与性和自上而下的一体性确保公司企业形象识别系统设计的专业化、个性化和系统化确保公司企业形象视觉识别系统的定期评估，提高VI在提升公司品牌形象方面的效率主要控制点市场部总经理审核针对最终消费者或代理商的促销工具设想方案，并与销售部达成共识市场副总裁审核超权限或超金额促销和预算方案财务部总经理审核促销预算和方案，财务副总裁审核批准超权限或超金额促销和预算方案市场部总经理审核VI手册CI委员会审核评审VI手册CI委员会组织各相关部门总经理、市场副总裁会议评估VI导入实施评估汇总报告03市场管理主要控制目标及控制点〔续〕主要控制目标第八节新产品定价确保新产品定价活动吻合公司整体战略开展，并有效满足公司产品战略、市场战略和销售战略的需求确保新产品定价活动以市场为导向，充分考虑竞争者、消费者、代理商等市场力量因素充分考虑本钱因素，充分考虑各部门如研发、生产、销售等相关衔接性第九节新产品上市确保新产品上市活动整体规划符合公司市场战略和营销年度规划确保新产品上市过程中不同部门的有效整合，各项活动安排层次有序达成工程整体目标确保新产品上市前的最终市场确认和研发、生产的复核把关确保新产品上市活动的及时评估，提升上市活动的有效性和经济性主要控制点市场执行副总裁召集各副总裁会议审核竞争者和市场接受度报告，并拟订定价目的总裁审核并签字确认新产品定价报告市场部总经理审核新产品传播方向建议书市场副总裁审批新产品上市初步规划书市场执行副总裁审批新产品上市规划书04新产品研发管理流程总览新产品设想的初步筛选新产品开发工程总结与回忆工程管理小组成立新产品可行性分析产品开发工程组成立新产品开发总体规划方案的编制新产品开发总体规划方案的评审新产品总体技术方案设计新产品设计与开发新产品设计与开发评审新产品生产和市场验证与确认新产品验证与确认评审新产品概念设想市场调研流程关键绩效指标：新产品开发数量新产品销售收入新产品上市数量新产品设计开发本钱与预算的比较新产品设计开发进度的延迟天数04新产品研发管理主要控制目标及控制点主要控制目标第一节新产品概念设想市场调研确保公司的新产品设想市场调研活动能够符合并促进公司整体战略和新产品战略的达成和开展确保公司的新产品概念设想融合技术和经营可行性第二节新产品设想的筛选基于公司产品规划和资源条件进行新产品开发决策确保新产品开发能够增强企业的核心竞争力确保公司高层对新产品开发决策达成一致意见，以实现新产品开发过程的资源保障第三节工程管理小组成立根据新产品开发的性质，确保产品经理人选有能力协调各方资源完成新产品开发任务确保工程管理小组人员的素质与技能合理组合主要控制点市场执行副总裁审批新产品概念设想初稿市场执行副总裁审批新产品概念设想书产品管理委员会各评审委员签字确认新产品设想评审报告营运总裁签发新产品设想评审报告和新产品开发工程管理任务书产品管理委员会对产品经理候选人进行评估,确定最终人选产品管理委员会提名产品副经理人选,与产品经理沟通确认04新产品研发管理主要控制目标及控制点〔续〕主要控制目标第四节新产品开发可行性分析合理方案新产品开发资源投入，控制开发工程风险确保分析过程中提出的技术可行性方案能够实现第五节新产品开发总体规划方案确保新产品开发总体规划方案符合公司的新产品开发任务要求确保新产品开发总体规划方案建立在客观评估公司资源条件的根底上确保各部门充分理解和支持新产品开发工作，并认可总体规划方案中对本部门的人员调度和进度安排第六节新产品设计与开发确保新产品设想报告中的功能需求在原型样机上逐一得到实现和验证确保新产品设计与开发的工作进度和预算符合总体规划方案的要求主要控制点产品管理委员会核实可行性分析报告对公司资源现状评价的客观性，并对可行性方案进行取舍公司总裁签发新产品开发可行性方案及评审报告工程管理小组确定产品开发工程组的人员素质组合模型产品管理委员会确定产品开发工程组的人力资源配置和总体规划方案各部门负责人审核新产品开发规划中模块的规划公司总裁签发新产品开发总体规划方案产品管理委员会和工程管理小组对设计与开发过程中的关键控制点实行进行事前和事中控制，确保分单元的需求分析、概要设计、详细设计、系统集成、样机试制各阶段的问题能够及时发现和解决，防止新产品开发资金的浪费工程管理小组确保产业化人员和市场人员参与新产品的设计与开发过程，防止市场、研发和生产之间脱钩04新产品研发管理主要控制目标及控制点〔续〕主要控制目标第七节新产品验证与确认确保新产品设计中的问题通过生产和市场的验证得以发现和纠正确保下阶段新产品量产与市场投放活动的正常进行确保不适合进行商业化的新产品能够以技术转让等形式及时得到价值实现第八节新产品开发总结与回忆确保新产品开发的设计文档齐全确保新产品开发过程中积累的经验和知识得到管理和共享确保新产品开发的奖惩措施和鼓励政策得到贯彻和实施主要控制点工程管理小组按照新产品开发总体规划方案组织和协调样机小批量试制和用户试用、试销活动产品管理委员会协调解决部门安排与工程进展之间的冲突，并对重大问题进行协调和处理产品管理委员会和产品开发工程组分别对新产品开发工作进行回忆和总结，董事会评估产品管理委员会的业绩，产品管理委员会评估产品开发工程组的业绩，层层落实奖惩措施015投资管理流程总览投资决策投资可行性分析子公司设立子公司董事、监事派出人员任命子公司高级管理人员评价子公司增资、减资子公司上市控股公司战略管理控股公司日常管理证券投资实施外聘中介机构/专家召开董事会召开股东大会分红派息投资者关系管理投资者来访接待信息公开发布关键绩效指标：投资收益率投资收益增长率投资回收周期015投资管理主要控制目标及控制点主要控制目标第一节投资决策确保公司投资决策符合公司总体投资规划确保投资工程的市场、资金和技术可行性分析具有充分的客观性，以控制投资决策风险确保投资工程小组由适宜的人选组成，并落实工程经理的责任确保投资工程的方案性和可行性，并保证资金的合理运用和良好回报第二节投资子公司管理确保子公司合作方选择的合理性以保证子公司设立后的正常运转确保投资管理部对于控股子公司重大决策和日常业务管理的有效监控确保对于子公司高级管理人员进行全面、客观评价通过可行性分析控制子公司增资的风险，确保公司对于子公司的增、减资决策经过慎重分析降低子公司上市风险，确保子公司上市的可行性最大化主要控制点投资管理部总经理对外聘中介机构/专家申请理由进行审核，确定是否需要外聘专家投资管理部总经理审核工程小组成员组成投资管理部总经理审核工程资料的完整性、真实性、可靠性，并列举工程可能产生的风险以及风险管理方法战略开展执行副总裁审阅工程主要风险的分析和控制状况总裁审阅战略开展执行副总裁、投资管理部总经理和筹备小组商讨确定的合作方子公司高级管理人员的奖惩方案必须经过子公司董事会讨论通过依据权限范围分别由战略开展执行副总裁、总裁、董事会或股东大会审核子公司的增资、减资、清算等重大决策子公司上市方案必须经过投资管理部总经理、战略开展执行副总裁、总经理办公会审批015投资管理主要控制目标及控制点〔续〕主要控制目标第三节控股公司管理确保公司战略规划对控股公司的开展战略的指导性确保投资管理部对于控股公司的经营信息能够及时了解并作出评价和建议确保对于子公司高级管理人员进行全面、客观评价确保投资管理部对于子公司出现的问题能够作出及时反响确保控股公司战略规划在日常经营管理过程中贯彻第四节证券投资实施确保证券投资方案与公司的战略规划中的投资规划相一致除特殊情况，确保证券投资资金与公司年度预算相符并保证投资资金的合理运用确保证券投资的交易平安，并保证较好的投资收益确保证券投资信息及时整理和反响，对证券操作行为能够及时、有效的进行监控和调整主要控制点投资管理部总经理和战略开展执行副总裁审批控股公司细化战略规划和年度生产经营方案投资管理部总经理和战略开展执行副总裁必须审批控股公司董事会文件子公司财务总经理审批定期财务报告，对于认为有重大财务问题的，提交财务总监审批投资管理部总经理审批控股公司经营评价及建议报告，对于有重大经营问题的提交公司战略开展执行副总裁审批在权限范围内，投资管理部总经理审批自营投资决策报告和风险控制报告，如超出权限范围那么由战略开展执行副总裁审批在权限范围内，财务部总经理审批资金申请，如超出权限范围那么由财务总监审批证券投资调整方案及理由必须经过投资管理部总经理和战略开展执行副总裁审批证券投资年报必须经过投资管理部总经理和战略开展执行副总裁审批015投资管理主要控制目标及控制点〔续〕主要控制目标第五节聘请中介机构/专家确保中介机构/专家的所提供的效劳具有专业性确保与中介机构/专家合作的保密性、公正性确保聘请中介机构/专家费用支出的合理性第六节召开董事会确保董事会的召开符合法定条件确保董事会的召开有充分的准备，使得会议能够顺利召开、董事们决策有依据，有准备确保董事会文件的起草、准备、签署均符合法定形式要件确保董事独立、正确的意思表示，并为其表决负责主要控制点投资管理部总经理负责审批将要中介机构/专家提供的效劳需求之说明投资管理部总经理和战略开展执行副总裁审批中介机构/专家情况报告和中介机构/专家工程建议书和报价，如超过审批权限，递交公司董事长或子公司总经理审批投资管理部总经理、战略开展执行副总裁审批聘请中介机构/专家合同，如超出权限范围交由公司董事长或子公司总经理审批证券部会务组必须在会议召开10日前通知各位董事证券部会务组统计出席会议的董事人数，必须确保与会董事占全体董事半数以上，才可以召开董事会证券部会务组必须将董事会文件提案在会议召开前一周送交各位董事审阅，使得董事们事先对提案能够作较为充分的了解各位董事对董事会报告和各项提案进行审议，并对形成的决议进行表决，过半数董事同意，决议通过董事会秘书所作的会议纪要必须经各位董事审阅后签字认可015投资管理主要控制目标及控制点〔续〕主要控制目标第七节股东大会确保股东大会的召开符合法定条件确保股东大会的召开有充分的准备，使得会议能够顺利召开，股东们决策有依据，有准备确保股东大会的文件的起草、准备、签署、变更均符合法定形式要件确保股东大会议题所指向的文件的真实性、可行性严格按照同股同权的原那么，切实保证各方股东的利益，使其能充分行使股东权力确保股东大会的信息发布符合国家法律和证监会的有关规定，确保信息公开发布的准确性、及时性第八节分红派息确保按照股东大会审核通过的方案进行红利分配确保分配方案的实施均符合国家法律和证监会的有关规定确保对外发布的信息的准确性、及时性主要控制点证券部总经理、董事会秘书和董事长审核股东大会所有文件财务总监审核财务报告，总经理审核总经理业务报告董事会秘书必须签字确认股东大会一切向外公开发布的信息股东大会会议通知的必须提前30天公告证券部总经理审核参加会议的重要宾客和公司领导名单并由行政部提前十天进行通知对于股东大会投票需要由公证处进行公证在股东大会结束三个工作日内必须在指定的媒体上公告股东会决议证券部总经理审核资金申请单是否与股东大会通过的红利发放决议相符分红派息公告经过证券部总经理和董事会秘书审核015投资管理主要控制目标及控制点〔续〕主要控制目标第九节投资者管理确保与投资者保持经常的信息交流，建立公司在投资者心目中的良好形象确保公司对于机构投资者、战略投资者的重点关系维护、管理确保投资部成为股东及潜在投资者了解公司情况的窗口，为股东或投资者的投资决策提供一定的依据第十节信息公开发布确保一切对外发布的信息均有董事会秘书签字确认确保所有信息发布的及时性、准确性，符合三公原那么确保信息刊登媒体选择的专业性、保证信息的顺利刊登主要控制点证券部总经理审核股东分类标准并确定股东分类证券部接待人员根据投资者的来访意图、时间、人数、拟了解的信息决定是否有必要制定接待方案证券部接待人员拟定的接待方案必须经过证券部总经理审核如证券部总经理决定有必要请董秘和公司高层领导参与接待，必须由董秘审核接待方案和高层领导参与的必要性董事会秘书必须对信息披露申请表、停牌申请表进行签字确认016人力资源管理流程总览人力资源规划的制定职务说明和人员编制招聘推荐招聘面试猎头公司选择一般社会招聘内部招聘紧缺人才招聘新毕业生招聘临时工招聘员工内部培训培训供应商选择不脱产学历培训出国培训员工绩效管理绩效管理体系的建立和修改部门绩效管理职业生涯设计员工晋升专业技术职称评定工资调整工资发放奖金发放薪资报表编制考勤管理结构性人员调整员工待岗员工辞职员工解聘员工退休员工信息档案管理绩效考核结果申诉人力资源规划的确认和调整新进员工管理关键绩效指标：招聘成功率每年员工培训人天绩效考评结果员工申诉次数员工流失率员工满意度016人力资源管理主要控制目标及控制点〔续〕主要控制目标第一节人力资源规划确保公司人力资源整体工作方案符合公司整体战略和业务开展的需求，以及人力资源合理配置的需求确保人员需求方案满足各部门人力资源需要；确保人员调整方案满足部门功能和业务开展需要；确保员工培训方案满足岗位技能开展需要；确保薪资方案具有鼓励性确保公司的人力资源工作的方案性、预见性、指导性和可操作性第二节职务说明和人员编制确保职务设置的可操作性，能够适应各部门的功能性质和业务开展确保职务说明能为招聘、绩效考评、薪酬管理和员工职业设计提供依据确保各部门工作量核算的科学性，并能够作为确定人员的编制的主要依据确保职务说明和人员编制随着部门岗位的调整和职能的转变而及时调整主要控制点各部门主管副总裁审核部门提交的人力资源规划和人力资源规划调整申请人力资源部总经理审核公司的人力资源规划和调整的人力资源规划营运总裁审核并签发公司人力资源规划财务执行副总裁审核调整后人力资源规划涉及的资金使用情况部门经理审核部门填写的工作量核算表部门主管副总裁审批部门职务说明和人员编制人力资源部核实各部门职务说明和工作量统计营运总裁签发公司各部门职务说明和人员编制016人力资源管理主要控制目标及控制点〔续〕主要控制目标第三节人员招聘确保招聘工作的科学性、合理性，提高招聘质量，降低招聘本钱在招聘和应聘的双向选择中展示公司形象在涉及不同用人部门的招聘工作中协调各部门、管理者的关系，标准招聘行为确保鼓励公司内部人员推荐外部人才政策的落实确保面试工作的科学性、合理性，降低面试本钱确保对于公司紧缺人才招聘的重视，与猎头公司合作过程中的风险最小化确保招聘工作中猎头公司选择的科学性、合理性确保临时工招聘符合部门用人需要确保新进员工培训和考核的标准性，并根据试用期考核结果断定新进员工的转正主要控制点人力资源部经理确定招聘渠道，并审阅招聘管理员拟定的招聘宣传资料用人部门总经理审批部门面试通过人员名单人力资源部总经理审核招聘录用人员名单对紧缺人才招聘由主管副总裁审核确定录用人员，并交营运总裁签字内部招聘过程中，如果调入部门和调出部门意见有分歧，由营运总裁审核并决定是否调动人力资源部总经理审核猎头公司的选择，并将合同交公司法律参谋审核人力资源部总经理根据公司的招聘推荐奖励政策审核员工招聘推荐的奖励方案用人部门总经理根据绩效考评情况审批新进员工的转正016人力资源管理主要控制目标及控制点〔续〕主要控制目标第四节员工培训管理确保员工培训符合员工的职业开展需要，提高员工的业务素质和岗位技能确保员工培训安排与部门工作安排的协调性确保培训课程的合理设置和培训教师的合理评估确保培训供给商选择的合理性确保员工档案中员工培训信息的完整性，即时更新员工档案主要控制点员工所在部门的主管、人力资源部总经理审批员工学历培训申请表部门总经理审批员工培训请假单人力资源部总经理审核培训供给商合同，后交财务部审核合同条款；如更改合公司标准合同条款，应当经过公司法律参谋的审核人力资源部总经理审批培训供给商评级标准人力资源部总经理审批公费学历培训的费用报销部门总经理和部门主管副总裁审核员工出国培训申请表016人力资源管理主要控制目标及控制点〔续〕主要控制目标第五节绩效管理确保绩效指标体系的合理性、有效性和可行性确保部门绩效考核目标值制定的合理性确保对部门经营管理情况考核的标准性，对部门经营活动起到检查、监督和鼓励的作用确保部门绩效考评为相关部门总经理的绩效考核提供主要依据坚持立体考核的原那么，多方面、多层次、多角度地进行考核，确保考核质量，有效地发挥绩效考核在人事管理中的重要地位和作用，与员工的薪酬调整、奖金发放、职务调整、培训密切挂钩，为各项人事决策提供客观依据确保公司人力资源考核的公平和民主，保障员工的合法权益，培养良好的公司气氛确保考核质量，对有偏差的员工绩效考核及时纠正并追究相关人员责任主要控制点绩效考核委员会讨论审核绩效考核评审小组制定的部门平衡分数卡绩效考核委员会讨论审核个人业务指标绩效考核委员会年中审核部门绩效考核的目标值修改申请部门主管和员工讨论制定个人业务指标目标值和员工素质模型考核期望的修改绩效考核评审小组审核确认绩效考核结果员工所在部门的上级主管签字确认员工申诉调查结果016人力资源管理主要控制目标及控制点〔续〕主要控制目标第六节员工开展确保员工的职业生涯设计和开展符合公司的战略和业务流程确保人员的晋升根据绩效考核结果和个人职业生涯设计来管理确保不同级别的人员通过不同的程序晋升确保专业技术职称评定的标准性确保专业技术职称评定过程中低级、中级、高级职称评定的分类管理主要控制点部门的主管副总裁审批并上报晋升部门经理及部门经理以下级别人员的申请表营运总裁审批晋升部门经理及部门经理以下级别人员的申请表董事会讨论并审核晋升公司副总裁级别的人员部门总经理审批本部门参加专业技术职称评定人员名单人力资源部审核评定人员的低级职称职称评审委员会评审中级职称普天集团审核并签发高级职称016人力资源管理主要控制目标及控制点〔续〕主要控制目标第七节薪资管理确保工资的方案和调整符合企业经营开展的实际，工资的分配合理确保工资调整发放和人事变动的同步性确保部门的奖金额度与部门的绩效挂钩确保奖金的考核发放与员工的绩效考核挂钩确保工资计算的准确性，按时准确发放正式员工、临时工的工资确保全公司薪资报表准确、及时的编制上报确保及时准确的为领导和各部门提供薪资统计资料主要控制点营运总裁根据公司薪酬体系审批各部门提出的调资申请营运总裁审批各部门的奖金额度报告部门总经理审批部门内部奖金额度分配方案营运总裁审核员工工资单部门总经理审核部门的劳动情况报表人力资源部总经理审核对内薪资报表的准确性并签批营运总裁审核对外报表016人力资源管理主要控制目标及控制点〔续〕主要控制目标第八节考勤管理确保公司的考勤管理工作在考勤制度的规定内有效开展，保证请假管理工作有据可查确保公司考勤奖惩的力度和有效性第九节结构性人员调整流程确保人员内部结构性调整符合公司战略和各部门职能的需求及变化确保人员结构性调整的有序性和慎重性确保最终由营运总裁决定和调解企业结构性调整争议第十节员工待岗确保待岗人员安排的慎重性和待岗名单的说服力确保淘汰不合格员工，增强公司内部员工竞争上岗的意识确保对安排待岗人员重新上岗的重视主要控制点考勤管理员审查员工的请假申请和证明人力资源部总经理审批对员工的奖惩办理公司总裁签发人员结构性调整方案营运总裁审批人员结构性调整规划的具体安排如果调入部门和调出部门意见有分歧，由营运总裁决定最终调整名单部门总经理根据员工绩效考核结果审核部门待岗人员申请表人力资源部总经理审批待岗人员申请表营运总裁审批待岗人员名单如果调入部门和调出部门意见有分歧，由营运总裁决定最终调整名单016人力资源管理主要控制目标及控制点〔续〕主要控制目标第十一节员工辞职确保对与辞职人员沟通的重视，并与工作优秀的辞职人员就其提出的条件进行协商确保公司技术、管理等机密的平安第十二节员工解聘确保解聘员工管理的合法性和慎重性在人员流动时确保公司技术、管理等机密的平安第十三节员工退休确保退休员工离职管理工作的标准性和简捷性确保养老金发放符合社会保障部门的要求第十四节员工信息档案管理确保员工信息档案的完整与平安为历史地、全面地考察了解和正确选拔使用人才提供重要依据主要控制点人力资源部审核部门提交员工辞职申请表的及时性人力资源部总经理和营运总裁就辞职人员级别审批辞职申请表人力资源部根据劳动法审核解聘方案职工代表大会审核公司的总体解聘方案营运总裁审批员工辞职申请表社会保障部门审核退休员工养老金营运总裁审批保密档案信息的调用申请017行政管理流程总览××报公文管理档案管理用车管理报刊征订管理印章管理礼品订购需求关键绩效指标：事务处理的过失次数内部客户满意度017行政管理主要控制目标及控制点主要控制目标第一节公文管理确保公司公文处理工作标准化、制度化、科学化确保公文处理工作的效率和公文质量确保公文管理过程中国家、公司秘密的平安第二节××报确保根据公司战略制定宣传方向和重点，并如实、迅速地报导确保××报成为展示企业精神，报导××新闻，培养企业文化的工具确保××报成为公司对外形象宣传的重要渠道第三节档案管理确保公司信息档案的完整与平安确保公司档案归档和维护的严密性确保公司档案调用的平安性和快速性第四节报刊征订〔略〕主要控制点相关部门主管审批本部门草拟的文件，并提交行政部行政部总经理审阅部门提交的草拟文件营运总裁审核并签发文件行政部总经理审阅并批示拟办意见营运总裁审批经由行政部总经理批示后的文件××报编辑负责人根据公司战略和具体行动方案，确定××报宣传方向和重点行政部总经理审核定稿档案管理负责人审批档案借阅需求行政部总经理审批密级档案借阅需求017行政管理主要控制目标及控制点〔续〕主要控制目标第五节用车申请确保公司非货运车辆用车申请和调度的无缝连接确保用车调配的合理性确保对非货运车辆效劳监督的力度和有效性第六节管理确保部门安装和话费收取的标准性和合理性确保维修的快速性确保话费报销的可控性、标准性和合理性第七节礼品订购需求确保公司接待、宣传、会议等活动中礼品采购的方案性和标准性确保公司外事接待中礼品对公司形象的宣传性第八节印章管理确保公司印章、法人章的法定性和权威性确保公司印章、法人章销章的标准性和可监督性主要控制点用车单位部门总经理审批部门非货运车辆的用车申请根据用车情况信息，行政部总经理审批对车队人员的奖惩方案部门主管审批部门内部安装申请行政部总经理审批根据费用报销额度和经理名单制定的费用报销预算部门主管副总裁审批部门内部有特殊原因的员工提出费用的报销申请财务执行副总裁审批部门提交的报销申请相关部门总经理审批本部门的礼品订购方案和采购预算及方案外申请行政部总经理审批礼品采购需求汇总表和方案外礼品订购申请相关部门总经理审批刻章申请和用章申请行政部总经理审批部门签批的刻章申请和用章申请印章管理员查核部门经理销章0