企业文化学概论

企业文化学概论 第一章 企业文化学导论 本章要点及学习要求 通过本章的学习，使学生了解企业文化理论产生的时代背景，领会企业文化为什么是企业管理发展的新阶段，重点掌握企业文化在现代企业发展中的作用。掌握科学管理理论，行为科学理论，学习型组织等。 案例:沃尔玛百货有限公司 沃尔玛公司(Wal-Mart Stores, Inc.)(NYSE:WMT)是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国《财富》杂志全球500强企业中居首。 营业收入:408214百万美元(2010年)世界500强排名:2010年第一名 2011年第一名。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。 成功之道一:天天平价，薄利多销 沃尔玛能够风行世界，其首推无疑是“天天平价”的承诺，这承诺决非一句口号或一番空谈，而是通过低进价、低成本、低加价的“三低”经营方式，硬是始终如一地做到了。首先，沃尔玛采购上不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货(这一切沃尔玛都会自己打理)，但必须得到进货最低价。其次，沃尔玛严守办公费用只占营业额2%的低成本运行规范，“一分钱掰成两半花”，从而“比竞争对手更节约开支”。最不同凡响的是沃尔玛“为顾客节省每一分钱”的低价经营观念，它使众多的平民消费者以对价格的极度敏感而忠诚于沃尔玛。沃尔玛的薄利多销，有数字为证:1970年，它的营业收入为3100万美元，利润120万;1980年，它的营业收入为1248亿美元;1990年，它的营业收入为258亿美元，利润10亿;2003年，它的营业收入为2590亿美元，利润905亿。业内专家 评价 LEC评价法下载LEC评价法下载评价量规免费下载学院评价表文档下载学院评价表文档下载 说，和所有的买卖比起来，沃尔玛的确是微利经营。但就是这个既不经营赚钱快的汽车、石油，更不生产获利丰厚的飞机、大炮的零售企业，却在不到半个世纪的风风雨雨中，打遍天下无敌手，独领风骚赚大钱。在中国市场，天天平价也成了其成功之道。 成功之道二:顾客第一，微笑服务 关于沃尔玛“顾客服务”的原则有两条规定:第一，顾客永远是对的;第二，如果对此有疑义，请参照第一条执行。“让顾客满意”是沃尔玛公司的重要目标，“顾客满意是保证未来成功与成长的看好投资”。沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺也不是漂亮的口号。这种毫 1 不犹豫的诚信与规矩，确保了每个顾客都无后顾之忧，这怎能不让人对沃尔玛产生偏爱和忠诚之心呢, 为了吸引顾客，沃尔玛有一个非常有名的“三米微笑”原则:它要求员工做到“当顾客走到距离你三米范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛向他打招呼，并询问是否需要帮助。”同时，对顾客的微笑还有量化的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 ，即对顾客微笑时要露出“八颗牙齿”，为此他们聘用那些愿意看着顾客眼睛微笑的员工。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员根据电脑信息系统收集信息，以及通过直接调查收集到的顾客期望而及时更新商品的组合，组织采购，改进商品陈列摆放，营造舒适的购物环境。通过这一招，沃尔玛给顾客创造了一个非常舒适的购物环境。 成功之道三:善待员工，公平待遇 沃尔顿曾经说过:“沃尔玛业务75%是属于人力方面的，是那些非凡的员工肩负着关心顾客的使命。把员工视为最大的财富不仅是正确的，而且是自然的。”因此，在沃尔玛的整体规划中，建立企业与员工之间的伙伴关系被视为最重要的部分。沃尔玛向每一位员工实施其“利润分红 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 ”、“员工折扣规定”和“奖学”，如带薪休假，节假日补助，医疗、人身保险等。可以说沃尔玛尊重公司的每一个人，给员工最好的，是通过平等相待做出来的，而不是依靠媒体吹嘘出来的。世界各地的沃尔玛人，虽然背景、肤色、信仰不同，但都受到尊重。即使山姆本人，在总部办公楼前的停车场上，也没有一个固定的车位，这就是地位平等;《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60%的人是从小时工做起的”。以沃尔玛的经理例会为例，它通常邀请为企业经营动脑筋并提出好建议的人参加，哪怕他是一个小时工，也可以充分表达，参与讨论，这说明了机会平等;同时沃尔玛鼓励员工积极进取，虽然不完全看重文凭和学历，但无论是谁，只要你有愿望提高自己，就会获得学习或深造的机会，这提供了教育平等。 这种以人为本的企业文化理念极大地激发了员工的积极性和创造性，员工为削减成本出谋划策，设计别出心裁的货品陈列，还发明了灵活多样的促销方式。一个员工发现沃尔玛原来的送货上门服务可以由在相同路线的沃尔玛货车代替，这一建议为公司每年节省了100多万美元。 第一节 企业文化是企业管理发展的新阶段 一、企业文化产生的历史背景 1、战后日本经济的迅速崛起 二战后，日本国内经济全面崩溃，大多数大城市都遭到了不同程度的轰炸。为了尽快恢复国民经济，日本制定的国策是:在经济上争取最大限度的美援，军 2 事上依靠美国的保护伞，外交上采取“向美国一边倒”，把国家的首要目标放在恢复和发展本国经济上。到1955年，日本的生产就恢复到战前水平，1950年到1970年间，日本工业生产以年均增长14%的高速发展，到1968年国民生产总值达到1419亿美元，超过了英法和西德，成为仅次于美苏的世界第三经济大国，在资本主义世界居于第二位。 从宏观上看，日本经济持续高速发展，除了国内的民主改革，朝鲜战争(36亿美元的特需订货)以及日本原有的经济基础，人才储备较好等因素，也得益于相对缓和的国际环境。从微观上看，得益于日本采用现代科技对国民经济进行全面革新和改造，重视推动生产技术、经营管理方式和职工文化知识等的革新和改造。在管理方面，改变了传统的日本企业管理家长制制度，建立了董事会制度，长期经营计划制度，人员培训制度，目标 管理制度 档案管理制度下载食品安全管理制度下载三类维修管理制度下载财务管理制度免费下载安全设施管理制度下载 等。 2、日本经济对美国经济产生了巨大的冲击 以1965年为分界，这一年日本对美贸易从入超转为出超。1968年，日本对美贸易顺差突破10亿美元，到1981年，日本对美国的贸易顺差创历史最高记录，达到180亿美元，占美国贸易赤字总额的45%，由此导致美日之间贸易摩擦。 1978年，刚刚上任的克莱斯勒汽车公司总裁艾科卡意识到危机的严重，曾大声疾呼“我们必须做出一些带根本性的决定。除非我们马上行动，否则到2000年，我们会把钢铁和汽车这两种工业全输给日本。更糟糕的是一仗不打，就拱手送给他们了。” 3、美国管理理论反思与调整 第一阶段是美国企业界和理论界认识觉醒的阶段。 寻找差距，代表思想反映在哈弗大学东亚研究中心社会学教授埃兹拉?沃格尔在1979年所著的《日本名列第一——对美国的教训》一书中，在书中，他审视日本的成功，认为在日本这样一个资源匮乏的国家，经济获得如此的成功是很了不起的。他认为不能把日本仅仅当作一个谜，“只有日本才是足以借鉴的国家，我已不能只把日本当作一个谜，看做是满足求知兴趣的对象，而我考虑的是对日本的成功，如何通过具体问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ，加以分析和思考来获得理解。”此后美国大批的学者和企业家来到日本，这个具有如此高的生产率和竞争力的国家。 其中管理学家威廉大内，走访了20多家日本和美国企业，出版了其代表作《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》。他认为日本企业背后有更深层次的观念性的东西，即日本企业内部的信任和亲密性。亲密性不仅仅存在于家庭和教堂，也存在于工作单位和其他环境。 第二阶段，是美日管理比较研究和深入学习日本管理的阶段。 这一时期的思想集中反映在斯坦福大学理查德帕斯卡尔和哈弗大学安东尼阿索斯两教授合著的《日本企业管理艺术》一书中，他们认为“大工业社会的来临，机械化的批量生产，塑造了西方人对人、组织和社会的纯理性的看法。人与 3 人之间互相合作的重要性消失了，人不再是社会有机体中不可分割的一部分，人成了生产中一个要素，同土地、资本等一样，因而人的精神生活和社会生活被安排在工作场所以外。”(女性生育问题，迟到扣奖金等制度，8小时工作制，8小时以外是自己的时间。) 日本不仅强调管理行为中的理性、量化的一面，而且注重强调人在生产管理中的作用，注重企业中人际关系的协调，注重企业全体员工共有价值观念的培育。强化企业对员工的凝聚力，充分发挥人的创造性，极力在企业中培育一种富有感情色彩的文化氛围。这些文化因素，有效地促进了企业的发展，促进了企业劳动生产率的提高，增强了企业生存和竞争能力。 第三阶段，是深刻反思阶段。 这一阶段的思想主要体现在三部书中《未来的企业》《企业文化》和《追求卓越》。尤其是汤姆彼得斯和沃曼合著的《追求卓越》，开启了商业管理书籍的第一次革命。自1982年出版以来，被译成近20余种文字风靡全球，仅在美国就销售了600 万册，全球发行量高达900万册～该著作创造了“彼得斯时代”，是有史以来最畅销的管理类书籍，被称为“美国工商管理圣经”。 本书的副标题为“美国管理最佳公司的经验”。两位作者花费数年时间，辗转美国各地，深入企业进行调查研究，综合了数百个大小公司的第一手材料，最后筛选出43家优良“标本”，进行解剖和探究。样本涉及制造、信息、服务、销售、交通、食品等诸多行业，包括大名鼎鼎的IBM、通用电气、惠普、3M、麦当劳、宝洁等。在作者眼中，“卓越”的标准是指企业除了表现在财务方面的长期的优异业绩外，更重要的是具有高度的创新精神。作者认为，尽管每个优秀企业个性不同，但拥有许多共同的品质。这些品质基本上可以总结为八大基本属性，即:崇尚行动，贴近顾客，自主创新，以人助产，价值驱动，不离本行，精兵简政，宽严并济。正是这一套独特的企业文化，使他们脱颖而出，与众不同。 二、市场经济体制下中国的企业文化建设 1、企业文化建设的兴奋期(1980-1995) 这一时期的企业文化建设有两个特征，(1)对企业文化认识比较肤浅(2)把企业文化简单化。“卖方市场”时期，企业的首要问题是如何增加生产，提高生产率。但是面临着思想政治工作和经济建设“两张皮”的问题，企业文化仿佛成了解决这一问题的良方。企业无论做什么都说成是企业文化，企业价值观成了“千厂一致”的广告语，企业形象被简化为企业的广告标识。企业文化成为非常时髦的东西。 2、企业文化建设的冷却期(1996-2001) 中国物资短缺的时期过去，买方市场形成，这成为中国经济发展过程中的一个里程碑。它对中国新时期经济的运行和发展产生了深刻的影响。市场竞争带来了产品和企业的优胜劣汰，市场主体急剧的向两极分化，效益好的更好，差的被淘汰。在管理方面，开始对企业文化认识加深，企业文化不是一件披在企业身上 4 的绚丽外衣，企业文化建设必须与企业发展战略、企业使命相结合，必须与倡导的企业精神相结合，必须与企业全体员工认同的价值观相结合。企业文化建设是企业管理的“内功”。 3、企业文化建设的理性期(2002-今) 2004年，国资委所辖的央企召开“企业文化建设研讨会”，会议提出“力争用3年左右的时间，初步建立起适应改革开放和社会主义市场经济发展要求，符合企业发展战略，遵循文化发展规律，体现员工根本利益，具有各自企业特色的企业文化体系。”这就把新一轮企业文化建设推向一个新时期。中国华电集团公司、中国移动通信集团公司、中国航空油料集团公司、中国兵器工业集团公司，中国盐业总公司、中国五矿集团公司、中国化工建设总公司，中国石油天然气集团公司、中国海洋石油总公司、中国南方电网有限公司、中国联合通信有限公司、中国远洋运输(集团)总公司、中国五矿集团公司、中国工艺美术(集团)公司、中国北方机车车辆集团公司等都参与进来。 中国建筑材料集团公司、煤炭科学研究院、中国电力工程顾问公司、华侨城集团公司、中国广东核电集团有限公司等企业进一步建立健全了企业文化建设领导小组等领导机构，明确了责任人和办事机构。中国东方电气集团公司等企业重新明确了领导体制和企业文化建设第一责任人。攀枝花钢铁集团公司、中国南方机车车辆集团公司党委则成立企业文化部，实现了企业文化建设管理职能的集中统一。 三、跨国公司资本扩张的文化策略 沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店，经过十多年的发展，截至2010年8月5日，已经在全国20个省的101个城市开设了189家商场，包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店、沃尔玛社区店三种业态，其中沃尔玛购物广场224家、山姆会员商店6家，社区店4家，惠选超市1家，同时拥有好又多35%的股权和好又多104家门店，在华创造了超过100,000个就业机会。 中国连锁经营协会公布的《2004年中国连锁百强企业》中，沃尔玛(中国)以76.3亿元人民币的销售额位列第20位，与2003年相比下滑3位，老对手家乐福销售额却高达162.4亿元人民币。与在我国的平庸表现形成鲜明对照的是，前不久美国《财富》杂志公布的2005年度全球财富500强排名中，沃尔玛在2004年全球500强企业中名列第一营业收入为2630.09亿美元;沃尔玛以2005年度营收入2879.89亿美元，蝉联榜首。很明显，沃尔玛在我国的表现与其在全球市场的霸主地位严重不符。 沃尔玛在西方国家风行无阻，令其他零售商场黯然失色;然而，在中国，它却似乎遭遇了滑铁卢，几大招式都没有收到原有的效果，其症结又何在, 沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采用的一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡遭到失败。这里的问题在于:制度可以重新建立，文化却不可能被简单地复制。因为企业文化的建设不是写在手册上、 5 喊喊口号、开会教育就能实现的，企业文化是一个企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。如同样是接受顾客至上的思想教育，同为沃尔玛的员工表现却有可能截然不同，所以，企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的许多现象背后的症结所在。现在的情况已经表明，沃尔玛在本土化的过程中显得水土不服。 可以说，如果说物流问题是沃尔玛的硬伤，那么在中国“形似神不似”的企业文化则是沃尔玛的内伤。失去了自身优秀文化的沃尔玛还是那个世界第一的沃尔玛吗?硬伤可以用其他办法暂缓痛楚，而内伤却是致命的隐患。事实一再忠告沃尔玛:别把眼光都投向于战略和扩张，而忽略了支持这套系统运行的企业文化建设，这也是它核心能力中最有价值的部分。沃尔玛的亚洲负责人霍利说:“很多人误以为沃尔玛一到来我们就会建立起与别的地方一模一样的系统，其实我们要利用自己的长处为每个市场度身订造一套系统。”他认为，商店须要迎合本地衡求货品本土特色化才能奏效。这或许道出了沃尔玛的中国路的症结。 启示几何，本土化是关键 现代管理学理论普遍认为，海外企业最核心的战略就是实现本土化，它的实质是公司将生产、营销、管理、人事等经营诸方面完全融入当地社会的过程，它有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。这也是在世界经济进一步全球化、自由化发展的环境下，进行海外扩张的公司为在全球范围内有效配置其有限资源、保持竞争优势的需要。 同时，到海外去的跨国公司实施本土化必须根据该国特有的市场环境和社会环境来调整公司原有的制度建设，不断促进整个公司的和谐与同一发展，沃尔玛的信息系统和物流配送系统不能完全发挥作用便是很好的例子. 1、物流系统，难降成本 本来，高度自动化物流系统在高效的信息系统的协同作用下产生的效应使沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效压缩了营运成本，其配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只需要两天时间。其中，对这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国3000多家门店和布局合理的配送中心，但是，沃尔玛(中国)正在这里遭遇瓶颈。对于高速公路，我国的发展水平还是比较低，要到2020年才能达到美国现在的10万公里的水平，这使得沃尔玛的配送链大打折扣。在配送中心上，沃尔玛的配送中心也只有深圳和天津两家，这使得围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。 2、沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇。借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球4000多家门店可在一小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外 6 部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与配送保持同步。另外，从1980年末开始，沃尔玛就开始强制供应商与其进行信息系统对接，这也是沃尔玛信息系统能在美国发挥作用的重要因素。而现阶段，我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在我国无法发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣。 第二节 企业文化理论的形成与发展 一、古典管理理论与泰勒 (一)传统管理 在泰勒之前的企业管理是传统的管理方法，也就是“因袭管理法”，主要是依靠资本家个人的经验进行管理。企业没有管理体制，各级人员的职务、权限和责任没有明确的规定，效率低下。 (二)科学管理理论原理: 1、制定科学的作业方法。具体做法是:首先，从执行同一种工作的工人中，挑选出身体最强壮、技术最熟练的一个人，把他的工作过程分解为许多个动作，用秒表测量并记录完成每一个动作所消耗的时间，然后，除去动作中多余的和不合理的部分，最后，把最经济的、效率最高的动作集中起来，确定 标准的作业方法。其次，实行作业所需的各种工具和作业环境的标准化(再次，根据标准的操作方法和每个动作的标准时间，确定工人一天必须完成的标准的工作量。 2、科学地选择和培训工人。泰罗曾经对经过科学选择的工人用上述的科学作业方法进行训练，使他们按照作业标准进行工作，以改变过去凭个人经验进行作业的方法，取得了显著的效果。 3、实行有差别的计件工资制。按照作业标准和时间定额，规定不同的工资率。对完成或超额完成工作定额的个人，以较高的工资率计件支付工资，一般为正常工资率的125,;对完不成工资定额的个人，则以较低的工资率支付工资，一般仅为正常工资率的80,。 4、将计划职能与执行职能分开。为了提高劳动生产率，泰罗主张把计划职能与执行职能分开。泰罗的计划职能实际上就是管理职能，执行职能则是工人的劳动职能。 5、实行职能工长制。即将整个管理工作划分为许多较小的管理职能，使所有的管理人员(如工长)尽量分担较少的管理职能;如有可能，一个工长只承担一项管理职能。这种思想为以后的职能部门的建立和管理专业化提供了基础。 6、在管理上实行例外原则。泰罗指出，规模较大的企业不能只依据职能原则来组织管理，还需要运用例外原则，即企业的高级管理人员把处理一 7 般事物的权限下放给下级管理人员，自己只保留对例外事项的决策权和监督权，如企业基本政策的制定和重要人事的任免等。 二、人际关系学说与行为科学理论 早期叫做人际关系学说，后来发展成为行为科学理论，最后是组织行为学。管理学中的行为科学主要是指应用心理学、社会学、人类学及其他相关学科的成果，来研究组织管理过程中人的行为动机和人与人、人与组织关系规律的一门科学。行为科学早期侧重于“社会人”的论述，关心员工社会性方面的需求满足;后期侧重“自我实现人”的论述，关心员工在工作是否达到自我实现，有成就感。 (一)乔治?埃尔顿?梅奥(行为科学的奠基人，美国管理学家，美国艺术与科学院院士) 通过霍桑试验梅奥得出如下结论: 1、员工是“社会人” 科学管理理论把员工当作经济人来对待，认为金钱是刺激人积极性的唯一动力。但是霍桑试验证明，人是社会人。人的思想和行动是由感情来引导的，而不是由逻辑来引导的。员工不单纯最求金钱收入，还有社会、心理方面的需求，这就是追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊重等。因此提高生产率不能单纯从技术和物质条件着眼，还必须首先从社会心理方面来鼓励员工提高生产率。 2、企业中存在着非正式组织 非正式组织是在正式组织之外，员工在企业共同工作的过程中，员工之间必然发生一定的联系而形成的非正式组织或团体。(各种的俱乐部)在这种团体中，形成了共同的感情，进而形成了一个“非正式组织”的体系。梅奥等人认为正式组织以效率的逻辑为标准，而非正式组织则以感情的逻辑为标准。管理人员必须同时注重这两种逻辑，不能使之发生冲突，二者平衡才能使员工和管理者之间相互协作。 3、提高员工的满意度 新式的领导能力在于尽力提高员工的满足度。即员工在感情，安全感和归属感方面的满足程度。生产条件、工资报酬只是提高劳动生产率的第二位的因素，第一位的因素同员工的士气有关，而士气又同员工的满足度有关。满足度越高，士气就越高;士气越高则劳动生产率就越高。因此管理者必须把握员工经济需求和感情需求之间的平衡。 (二)亚伯拉罕?马斯洛 马斯洛在管理学上的贡献主要是提出了人类基本需要的等级论，即需要层次论。 马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次排列。 8 1、 生理上的需求。 这是人类维持自身生存的最基本要求，包括对以下事物的需求:呼吸、 水、食物、睡眠、生理平衡、分泌、性。如果这些需要(除性以外)任何一项得不到满足，人类个人的生理机能就无法正常运转。换而言之，人类的生命就会因此受到威胁。在这个意义上说，生理需要是推动人们行动最首要的动力。 2、安全上的需求 这是人类要求对以下事物的需求: 人身安全 健康保障 资源所有性 财产所有性 道德保障 工作职位保障 家庭安全。 马斯洛认为，整个有机体是一个追求安全的机制，人的感受器官、效应器官、智能和其他能量主要是寻求安全的工具，甚至可以把科学和人生观都看成是满足安全需要的一部分。当然，当这种需要一旦相对满足后，也就不再成为激励因素了。 3、情感和归属的需求 这一层次包括对以下事物的需求: 友情 爱情 性亲密。人人都希望得到相互的关心和照顾。感情上的需要比生理上的需要来的细致，它和一个人的生理特性、经历、教育、宗教信仰都有关系。 4、尊重的需求 该层次包括对以下事物的需求: 自我尊重、 信心、 对他人尊重、 被他人尊重。人人都希望自己有稳定的社会地位，要求个人的能力和成就得到社会的承认。尊重的需要又可分为内部尊重和外部尊重。内部尊重是指一个人希望在各种不同情境中有实力、能胜任、充满信心、能独立自主。总之，内部尊重就是人的自尊。外部尊重是指一个人希望有地位、有威信，受到别人的尊重、信赖和高度评价。马斯洛认为，尊重需要得到满足，能使人对自己充满信心，对社会满腔热情，体验到自己活着的用处和价值。 5、自我实现的需求 该层次包括对以下事物的需求:道德、创造力、自觉性、问题解决能力 、公正度、接受现实能力。这是最高层次的需要，它是指实现个人理想、抱负，发挥个人的能力到最大程度，达到自我实现境界的人，接受自己也接受他人，解决问题能力增强，自觉性提高，善于独立处事，要求不受打扰地独处，完成与自己的能力相称的一切事情的需要。也就是说，人必须干称职的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。马斯洛提出，为满足自我实现需要所采取 9 的途径是因人而异的。自我实现的需要是在努力实现自己的潜力，使自己越来越成为自己所期望的人物。 五种需要可以分为两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足;而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能有几种需要，但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。任何一种需要都不会因为更高层次需要的发展而消失。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。 据马斯洛估计，在现代文明社会中，生理需求满足率约为85%，安全上的需求满足率为70%，感情上约为50%，受人尊重约为40%，自我实现约为10%。 这一理论告诉管理者，应该思考如何从文化心理上去满足员工的高层次的需要，并从文化上对员工加以调控和引导，帮助他们实现各自的愿望。 (三)道格拉斯?麦格雷戈 麦格雷戈把传统的管理观点叫做X理论。 X模式的特点，是管理者对人性作了一个假定??人性丑恶，人们基本上厌恶工作，对工作没有热诚，如非必要就会加以逃避。人类只喜欢享乐，凡事得过且过，尽量逃避责任。所以要使之就范，雇主必须用严密的控制、强迫、惩罚和威逼利诱的手段来对付之，例如扣减工资，取消休假等，使工人能够保证生产水平。其主要内容是: 1(大多数人是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。工作对他们而言是一种负担，工作毫无享受可言。只要是有机会，他们就尽可能地偷懒，逃避工作。 2(大多数人都没有什么雄心壮志，也不喜欢负什么责任，而宁可让别人领导。他们缺乏自信心，把个人的安全看得很重要。 3(大多数人的个人目标与组织目标都是自相矛盾的，为了达到组织目标必须靠外力严加管制。必须用强迫、指挥、控制并用处罚威胁等手段，使他们做出适当的努力去实现组织的目标。 4(大多数人都是缺乏理智的，不能克制自己，很容易受别人影响，而且容易安于现状。 5(大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要，所以他们将选择那些在经济上获利最大的事去做，而且他们只能看到眼前的利益，看不到长远的利益。 6(人群大致分为两类，多数人符合上述假设，少数人能克制自己，这部分人应当负起管理的责任。 10 X理论假设人对于工作的基本评价是负面的，即从本质上来说，人都是不喜欢工作的，并且一有可能就逃避工作;一般人都愿意被人指挥并且希望逃避责任。基于上述假设，X理论得出这样一个结论，管理人员的职责和相应的管理方式是: 1(管理人员关心的是如何提高劳动生产率、完成任务，他的主要职能是计划、组织、经营、指引、监督。 2(管理人员主要是应用职权，发号施令，使对方服从，让人适应工作和组织的要求，而不考虑在情感上和道义上如何给人以尊重。 3(强调严密的组织和制定具体的规范和工作制度，如工时定额、技术规程等。 4(应以金钱报酬来收买员工的效力和服从。 由此可见，此种管理方式是胡萝卜加大棒的方法，一方面靠金钱的收买与刺激，一方面严密的控制、监督和惩罚迫使其为组织目标努力。麦格雷戈发现当时企业中对人的管理工作以及传统的组织结构、管理政策、实践和规划都是以X理论为依据的。 Y理论 Y理论对于人性假设是正面的，假定人性本善，假设一般人在本质上并不厌恶工作，只要循循善诱，雇员便会热诚工作，在没有严密的监管下，也会努力完成生产任务。而且在适当的条件下，一般的人不仅愿意承担责任而且会主动寻求责任感。其主要内容是: 1(一般人并不是天性就不喜欢工作的，工作中体力和脑力的消耗就象游戏和休息一样自然。工作可能是一种满足，因而自愿去执行;也可能是一种处罚，因而只要可能就想逃避。到底怎样，要看环境而定。 2(外来的控制和惩罚，并不是促使人们为实现组织的目标而努力的唯一方法。它甚至对人是一种威胁和阻碍，并放慢了人成熟的脚步。人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标。 3(人的自我实现的要求和组织要求的行为之是没有矛盾的。如果给人提供适当的机会，就能将个人目标和组织目标统一起来。 4(一般人在适当条件下，不仅学会了接受职责，而且还学会了谋求职责。逃避责任、缺乏抱负以及强调安全感，通常是经验的结果，而不是人的本性。 5(大多数人，而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥较高的想象力、聪明才智和创造性。 6(在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。 根据以上假设，相应的管理措施为: 1(管理职能的重点。在Y理论的假设下，管理者的重要任务是创造一个使人得以发挥才能的工作环境，发挥出职工的潜力，并使职工在为实现组 11 织的目标贡献力量时，也能达到自己的目标。此时的管理者已不是指挥者、调节者或监督者，而是起辅助者的作用，从旁给职工以支持和帮助。 2(激励方式。根据Y理论，对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让他担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要。 3(在管理制度上给予工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策，并共同分享权力。 X理论的假设是静止地看人，现在已经过时了;Y理论则是以动态的观点来看人，但这一理论也有很大的局限性。有些行为科学家批评了Y理论的一些缺陷。他们指出，Y理论对人的特性的假设有其积极的一面，它为管理人员提供了一种对于人的乐观主义的看法，而这种乐观主义的看法对争取职工的协作和热情支持是必需的。但是，麦格雷戈只看到了问题的一面。固然不能说所有的人天生就是懒惰而不愿负责任的，但在现实生活中有些人确实是这样的，而且坚决不愿改变。对于这些人，应用Y理论进行管理，难免会失败。而且，要发展和实现人的智慧潜能，就必须有合适的工作环境，但这种合适的工作环境并不是经常有的，要创造出这样一种环境来，成本也往往太高。所以，Y理论也并不是普遍适用的。 三、现代管理理论的“丛林” 二战后到七八十年代，管理理论的重心已经由如何提高组织内部效率，转向组织如何适应环境的主题，探讨组织与环境关系。 四、企业文化理论的形成 企业文化理论产生于20世纪80年代初期，它的形成主要以下列几部著作的诞生为标志。这几部著作，被称为企业文化管理革命的“四重奏”。 1、《日本企业管理艺术》 作者是哈佛大学工商管理研究院安东尼阿索斯教授和斯坦福大学商学研究院的理查德帕斯卡尔。该著作最著名的观点是“7S管理模式”，认为这七个方面是导致企业成功不可缺少的因素。他们是 战略(Strategy):企业的生存发展规划和决策 结构(Structure):企业内部的组织形式 制度(Systems):信息和决策在企业内传递的程序和系统 员工(Staff):企业内各方面人员的构成及其素质 作风(Style):企业职工的行为方式 技能(Skills):企业员工的工作能力 最高目标(Superordinategoals):真正能激励员工，并将其个人目标和企业目标结合在一起的信念或目标。 作者认为美国管理过于注重三个“硬S”,而对其余4个“软S”认识不足。日本企业管理则能够兼顾，这是日本制胜的关键。 2、《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》 12 书中作者认为美国企业大多是A型组织。日本的企业属于J型组织。美国向日本学习，但不能照搬，因此他提出了Z型组织。见列表。 3、《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》 作者是哈佛大学教授特伦斯迪尔和麦金赛管理咨询公司的专家阿伦肯尼迪。该书标志着企业文化理论的正式诞生，并确立了它的理论体系。 作者认为每一个企业都有一种文化，即有明确的经营哲学;有企业全体员工共有的价值观念;有为全体员工共同遵守，约定俗成的行为规范;并有各种用来宣传强化这些价值观念的仪式和习俗。他们认为构成企业文化的理论系统有五大要素: 一是企业环境:企业性质、经营方向、外部环境、社会形象等，影响企业文化的形成。 二是价值观:组织的基本思想和信念，是企业员工判断行为好坏、正误的一致认识。 三是英雄人物:企业价值观的人格化，是企业员工可以仿效的对象。(劳模) 四是企业礼仪:包括表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动。 五是文化网络:是企业内部非正式的信息传递渠道、也是企业价值观和英雄人物传奇的传递通道。 所以一个成功的企业管理者，应该根据企业所处的环境，提出明晰的价值观，为全体员工提出具有共同方向的意识和日常行为的准则，并通过企业的英雄人物和礼仪仪式来维持和强化这种价值观。 4、《美国企业精神》和《追求卓越》 《美国企业精神》提出了未来企业经营的八大原则:目标原则，共识原则，卓越原则，一体原则，绩效原则，实证原则，亲密原则和正直原则。 五、当代管理思想:学习型组织、企业再造和六西格玛理论 (一)学习型组织 进入90年代信息技术革命后，软件、互联网、生物技术等产业快速发展。信息革命和知识经济时代，企业竞争面临的环境发生变化，要求企业文化的组织模式和管理理论也要发展。新的时代要求企业文化的组织模式更加增强应变能力，自我调节能力和创新能力，尤其是创新能力。而日本的注意力在制造业的质量和效率，美国则在企业文化中注入了创新的因素。 创新要求企业成为学习型组织。创建学习型组织，强化了企业文化对企业内外环境变化的快速反映能力。使企业能根据市场的供需关系和消费者的需求，迅速决策，迅速组织生产销售，培育出一种快速反应的文化机制，增强企业文化的创新性和竞争性。 创建学习型组织，能够坚定企业的使命感，强化企业理念，明确企业目标，促进个人价值观和企业价值观的认同，在员工个人的超越中实现企业的超越，使员工真正活出生命的意义。 (二)企业再造理论 13 企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。在具体实施过程中，可以按以下程序进行。 1(对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题。 根据企业现行的作业程序，绘制细致、明了的作业流程图。一般地说，原来的作业程序是与过去的市场需求、技术条件相适应的，并由一 定的组织结构、作业规范作为其保证的。当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适 应时，作业效率或组织结构的效能就会降低。因此，必须从以下方面分析现行作业流程的问题: ?功能障碍:随着技术的发展，技术上具有不可分性的团队工作(TNE)，个人可完成的工作额 度就会发生变化，这就会使原来的作业流程或者支离破碎增加管理成本、或者核算单位太大造成权责利脱节，并会造成组织机构设计的不合理，形成企业发展的瓶颈。 ?重要性:不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展，顾客对产品、服务需求的变化，作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。 ?可行性:根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况，分清问题的轻重缓急，找出流程再造的切入点。为了对上述问题的认识更具有针对性，还必须深入现场，具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。 2(设计新的流程改进方案，并进行评估。 为了设计更加科学、合理的作业流程，必须群策群力、集思广益、鼓励创新。在设计新的流程改进方案时，可以考虑: ?将现在的数项业务或工作组合，合并为一; ?工作流程的各个步骤按其自然顺序进行; ?给予职工参与决策的权力; ?为同一种工作流程设置若干种进行方式; ?工作应当超越组织的界限，在最适当的场所进行; ?尽量减少检查、控制、调整等管理工作; ?设置项目负责人(Case maneger)。 对于提出的多个流程改进方案，还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估，选取可行性强的方案。 3(制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。 三、六西格玛理论 以客户为中心，将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进，从而达到更高的客户满意度。 14 第三节 企业文化在企业发展中的作用 一、企业文化能促进企业可持续发展 企业的可持续发展:就是企业如何获取和保持持续性的生存能力和发展能力，同时兼顾与自然资源、生态环境的协调发展，重点是如何获取保持持续性的生存能力和发展能力。 企业文化能引导企业处理好企业与生态环境的关系，企业与社会的关系，企业与企业的关系和企业内部管理者与员工的关系。(污染企业，云南铬污染企业，铅超标。癌症村) 企业文化所倡导的企业道德，是企业可持续发展的自律。通过对企业道德的培育，协调好企业之间的关系，企业与社会的关系，企业员工与管理者的关系等。 二、企业文化能增强企业核心竞争力 企业竞争力是一个企业所具有能够持续比其他企业更有效地向市场提供产品或服务，并获得赢利和自身发展的综合素质。 企业竞争力分为三个层面: 产品层面:企业产品生产及质量控制能力，服务，成本控制，营销，研发能力。 制度层面:企业内外环境，资源关系，运行机制，企业规模，品牌，企业产权制度等。 核心层面:企业理念，企业价值观，企业形象，企业创新能力，企业特色等。 企业核心价值观是决定企业核心竞争力的关键，以“情绪资本”为例。英国学者凯文汤姆森提出，外在情绪资本存在于顾客和股东的内心，内在情绪资本存在于员工的内心。包括员工的感受，信念，和价值观。 三、能网络人才，吸引人才 1、企业文化成为人才流向的首选 2、企业文化能造就员工自我实现的环境 四、利用企业文化无形资产盘活有形资产 案例:海尔“激活休克鱼” 本章小结 1、企业文化理论的产生，从实践层面看，是日美的经济冲突和美国管理思想反思的产物;从理论的层面说，是科学管理理论，行为科学理论和现代管理理论发展的产物。 2、企业文化对企业发展具有巨大的作用:促进企业可持续发展，增强企业核心竞争力，网络人才，吸引人才和盘活有形资产等。 拓展阅读 1、理查德?帕斯卡尔，安东尼?阿索斯合著:《日本企业管理艺术》 ，版本不限。 15 2、汤姆?彼得斯等著:《追求卓越》，版本不限。 3、弗雷德里克?温斯洛?泰勒著:《科学管理原理》，版本不限。 4、特伦斯?迪尔，阿伦?肯尼迪合著:《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》 ，版本不限。 复习思考题见P41. 下面是马云的经典语录～～～不需要的朋友可以下载后编辑删除～～谢谢～～ 马云经典语录大全 1、阿里巴巴公司不承诺任何人加入阿里巴巴会升官发财，因为升官发财丶股票这些东西都是你自己努力的结果，但是我会承诺你在我们公司一定会很倒霉，很冤枉，干得很好领 16 导还是不喜欢你，这些东西我都能承诺，但是你经历这些后出去一定满怀信心，可以自己创业，可以在任何一家公司做好，你会想:“因为我阿里巴巴都待过，还怕你这样的公司?” 2、我们家保姆，我给她1200元，杭州市场价800元。她做得很开心，因为她觉得得到了尊重。而那些高层他们月薪四五万元，即使你给他加一万元丶两万元，他也不会感到什么。但是你对广大员工增加一些，那么士气会大增。 3、自创业以来，阿里巴巴公司最初的18个创业者，现在一个都不少。别的公司出3倍薪水，员工也不动心。马云还说风凉话:“同志们，3倍我看算了，如果5倍还可以考虑一下。”对其中奥妙，马云是这样解释的:“在阿里巴巴工作3年就等于上了3年研究生，他将要带走的是脑袋而不是口袋。” 4、在点评《赢在中国》一位选手的时候，马云说道:“你自己很善良，也很有激情，也很幽默，也会讲很多的故事，但你的团队离开你的时候，你要想到一点，我们需要雷锋，但不能让雷锋穿补丁的衣服上街去，让他们跟你分享成功是很重要的。” 5、要是公司里的员工都像我这么能说，而且光说不干活，会非常可怕。我不懂电脑，销售也不在行，但是公司里有人懂就行了。 6、收购雅虎中国之后，整合问题又摆在马云面前。这次马云非常果断，“什么都可以谈，只有价值观不能谈判”，这是马云收购雅虎中国时的核心原则。一家公司一旦扩张到500人以上，仅仅靠财务丶人事上的管理很难继续成长，必须借助统一的价值观聚集人心，马云深谙这样的道理。 7、我们选择雅虎，是因为雅虎有世界最强大的技术，雅虎在中国7年的经验，无论犯的错误还是取得的进步，都是我们发展的资本。 8、人家问我你喜欢能干的员工还是听话的员工，我说Yes，就是既要听话又要能干，因为我不相信能干和听话是矛盾的，能干的人一定不听话，听话的人一定不能干，这种人要来干什么，不听话本身就不能干，对不对? 17 9、每一个人都很平凡，我马云也没什么了不起，这几年被媒体到处吹捧，其实自己很难为情。我一点儿也不聪明，也没有先见之明，只是一步一步走来，刚开始创业时被4家公司骗得晕头转向，但是那些骗人的公司今天都已经不复存在了。 10、曾有人问马云，阿里巴巴最大的对手是谁，马云不假思索地表示:是沃尔玛。 11、阿里巴巴从成立以来一直备受质疑，从8年前我做阿里巴巴的时候一路被骂过来，都说这个东西不可能。不过没关系，我不怕骂，在中国反正别人也骂不过我。我也不在乎别人怎么骂，因为我永远坚信这句话，你说的都是对的，别人都认同你了，那还轮得到你吗?你一定要坚信自己在做什么。 12、蒙牛不是策划出来的，而是踏踏实实的产品、服务和体系做出来的。 13、这个世界不是因为你能做什么，而是你该做什么。 14、你的项目感觉是一个生意，不是一个独特的企业。 15、建一个公司的时候要考虑有好的价值才卖。如果一开始想到卖，你的路可能就走偏掉。 16、人要有专注的东西，人一辈子走下去挑战会更多，你天天换，我就怕了你。 17、要找风险投资的时候，必须跟风险投资共担风险，你拿到的可能性会更大。 18、记住，关系特别不可靠，做生意不能凭关系，做生意也不能凭小聪明。 19、天不怕，地不怕，就怕CFO当CEO。 20、永远要相信边上的人比你聪明。 21、五年以后还想创业，你再创业。 22、上当不是别人太狡猾，而是自己太贪，是因为自己才会上当。 23、不要贪多，做精做透很重要，碰到一个强大的对手或者榜样的时候，你应该做的不是去挑战它，而是去弥补它。 24、这世界上没有优秀的理念，只有脚踏实地的结果。 25、一个好的东西往往是说不清楚的，说得清楚的往往不是好东西。 26、如果你看了很多书，千万别告诉别人，告诉别人别人就会不断考你。 18 27、做战略最忌讳的是面面俱到，一定要记住重点突破，所有的资源在一点突破，才有可能赢。 28、小企业有大的胸怀，大企业要讲细节的东西。 29、有时候死扛下去总是会有机会的。 30、诚信绝对不是一种销售，更不是一种高深空洞的理念，它是实实在在的言出必行、点点滴滴的细节。 30、公关是个副产品，由于你解决了以后会逐渐传出去，这才是最好的公关。 31、短暂的激情是不值钱的，只有持久的激情才是赚钱的。 32、聪明是智慧者的天敌，傻瓜用嘴讲话，聪明的人用脑袋讲话，智慧的人用心讲话。 33、永远要把对手想得非常强大，哪怕非常弱小，你也要把他想得非常强大。 34、我自己不愿意聘用一个经常在竞争者之间跳跃的人。 35、多花点时间在你的其他员工身上。 36、什么是团队呢?团队就是不要让另外一个人失败，不要让团队任何一个人失败。 37、领导力在顺境的时候，每个人都能出来，只有在逆境的时候才是真正的领导力。 38、碰到灾难第一个想到的是你的客户，第二想到你的员工，其他才是想对手。 39、永远记住每次成功都可能导致你的失败，每次失败好好接受教训，也许就会走向成功。 40、暴躁在某种程度上讲是因为有不安全感，或者是自己没有开放的心态。 41、不想当将军的士兵不是好士兵，但是一个当不好士兵的将军一定不是好将。 19 42、小公司的战略就是两个词:活下来，挣钱。 43、创业时期千万不要找明星团队，千万不要找已经成功过的人。创业要找最适合的人，不要找最好的人。 44、最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。 45、什么都想自己干，这个世界上你干不完。 46、每一笔生意必须挣钱，免费不是一个好策略，它付出的代价会非常大。 67、“营销”这两个字强调既要追求结果，也要注重过程，既要“销”，更要“营”。 68、互联网是影响人类未来生活30年的3000米长跑，你必须跑得像兔子一样快，又要像乌龟一样耐跑。 69、我为什么能活下来,第一是由于我没有钱，第二是我对INTERNET一点不懂，第三是我想得像傻瓜一样。 70、可能一个人说你不服气，两个人说你不服气，很多人在说的时候，你要反省，一定是自己出了一些问题。 71、一个成功的创业者，三个因素，眼光、胸怀和实力。 72、别人可以拷贝我的模式，不能拷贝我的苦难，不能拷贝我不断往前的激情。 73、80年代的人还需要摔打，不管做任何事，要检查主观原因。 74、做小了，一定要做到独特。 75、聪明是智慧者的天敌，傻瓜用嘴讲话，聪明的人用脑袋讲话，智慧的人用心讲话。所以永远记住，不要把自己当成最聪明的，最聪明的人相信总有别人比自己更聪明。 76、人永远不要忘记自己第一天的梦想，你的梦想是世界上最伟大的事情，就是帮助别人成功。 77、我认为，员工第一，客户第二。没有他们，就没有这个网站。也只有他们开心了，我们的客户才会开心。而客户们那些鼓励的言语，鼓励的话，又会让他们像发疯一样去工作，这也使得我们的网站不断地发展。 20 78、看见10只兔子，你到底抓哪一只,有些人一会儿抓这个兔子，一会儿抓那个兔子，最后可能一只也抓不住。CEO的主要任务不是寻找机会而是对机会说NO。机会太多，只能抓一个。我只能抓一只兔子，抓多了，什么都会丢掉. 79、我们公司是每半年一次评估，评下来，虽然你的工作很努力，也很出色，但你就是最后一个，非常对不起，你就得离开。在两个人和两百人之间，我只能选择对两个人残酷。 80、您能用一句话概括您认为员工应该具备的基本素质吗,今天阿里巴巴的员工我们要求诚信，学习能力，乐观精神，和拥抱变化的态度～ 81、我们花了两年的时间打地基，我们要盖什么样的楼，图纸没有公布过，但有些人已经在评论我们的房子怎么不好。有些公司的房子很好看，但地基不稳，一有大风就倒了。 51、互联网像一杯啤酒，有沫的时候最好喝。 52、听说过捕龙虾富的，没听说过捕鲸富的。 53、我们不能企求于灵感。灵感说来就来，就像段誉的六脉神剑一样。 54、把你太太当合作伙伴，不要把她当太太看。 55、有时候学历很高不一定把自己沉得下来做事情。 56、今天要在网上发财，概率并不是很大，但今天的网络，可以为大家省下很多成本。这个世界没有人能替你发财，只有你自己才能替你发财，你需要的是投资和投入，spendtime，investtime，ontheinternet，把自己的时间投资在网络上面，网络一定会给大家省钱，但不一定今天就能赚多少钱，赚钱是明天的事，省钱，你今天就看得到。 57、电子商务最大的受益者应该是商人，我们该赚钱因为我们提供工具，但让我们做工具的人发了大财，而使用工具的人还糊里糊涂，这是不正常的。(经典语录 www.lz13.cn)所谓新经济，就是传统企业利用好网络这个工具，去创造出更大的经济效益，使其成几十倍地增长，这才是真的新经济的到来。今天新旧经济是两张皮。 21