【薪酬福利】企业薪酬变革决策及方案设计

企业薪酬变革决策及 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 设计一、如何打算薪酬改革（一）如何理解酬劳问题工资与酬劳工资是工资单中所包含的实际货币数量;酬劳包括工资、短期或长期性激励、福利、津贴以及各种无形酬劳等酬劳=基本工资+短期激励+长期激励+福利+津贴如何理解酬劳的本质工资并不仅仅意味着钱，同时也是一种关于人的价值的沟通；工资也是连接管理层和员工之间的媒介，它向员工表明什么是组织看重的，什么不是组织期望的；个案：一个组织的酬劳政策宣言您的酬劳不仅包括钱，如工资，同时也包含奖金、激励、福利如保险、带薪假期、孩子老人关怀、健康俱乐部服务、退休投资等。我们的哲学基于以下原则：1.依据如下原则公正地回报员工对组织的贡献：在组织目标实现过程中所取得的成果；组织能够获得的成果；同样的贡献在其他组织中所能挣得的收入；有相同贡献的其他人在组织中所获得的收入；2.支持干中学，以保证组织需求的实现、个人的提高和生涯的进展；3.乐观提高在各团队中的贡献；4.严格遵守各种法规；5.保证机会公平；6.负责解释薪酬的打算过程；7.支持个人之间、同事之间和与各层主管之间建立友好合作的关系薪酬政策的功能（1）：管理组织的有效方法1.宣扬公司的价值观；2.为经理人员利用薪酬 制度 关于办公室下班关闭电源制度矿山事故隐患举报和奖励制度制度下载人事管理制度doc盘点制度下载 传播公司价值观供应 指南 验证指南下载验证指南下载验证指南下载星度指南下载审查指南PDF ；3.显示劳动成本费用；4.为经理人员推断其在劳动市场竞争优势供应依据；5.为管理层猜测薪酬方面选择的结果供应一个模型；6.用做应付法规争端的依据薪酬政策的功能（2）：管理员工的理性方式公正有效地回报员工的贡献避开种种误会是与员工谈论酬劳的指南是改善与员工关系的指南；便于维持士气可以削减员工埋怨可以回报优秀员工指明努力方向可以吸引和保留员工可以提高员工的参与意识有效薪酬制度的基本特征对内公正性对外竞争性对个人激励性易于管理性（二）薪酬改革的前兆员工对工资的埋怨谁不想多挣钱？没有人认为钱挣够了每个人都会认为他们的工作负担重，所挣的钱无法回报他们的工作；假如他们对其他事情不满足，可能会首先对工资不满；给我提工资，否则，我就离开如何看待员工的埋怨在任何组织中，都简洁消灭安排不公的埋怨；组织虽然要永久关注薪酬问题，但是也要慎重：在对待工资埋怨时，肯定要慎重。要争辩这些埋怨，分析其中的理由；考虑历史；考察模式；考虑组织中其他问题；要确认，这些问题是真正的工资的问题，而不是其他问题。员工埋怨的调查方式现行薪酬政策分析座谈会调查个别访谈 问卷 关于教学调查问卷关于员工内部调查问卷员工内部调查问卷基药满意度调查问卷论文问卷调查格式 调查和统计分析个案：座谈会调查提纲个案：问卷调查方式人力资源指数调查问卷企业薪酬管理有效性调查问卷员工埋怨调查的综合分析缘由主要有：工作描述不精确     ；职位评价不精确；工资调查不完整；工资策略存在问题；个别经理人员错误操作等应当认真分析缘由，发觉问题是个别现象还是普遍现象？是根本性的还是技巧性的？从组织层面发觉薪酬变革的征兆任何薪酬制度都必需与组织文化特征保持全都，例如，在一个鼓舞团队工作、鼓舞授权、提倡员工与管理层之间合作的组织中，薪酬制度就必需与这种组织特征保持全都；相关管理人员要精确     识别所在组织的价值观和管理实践，使您的薪酬政策能够成为组织成功的保证。薪酬制度变革可以成为组织变革的保障或组织变革的先导例如：一个组织可能期望培育一批多面手特征的娴熟劳动力，以便快速快速适应新岗位的工作。这种运营策略就要求组织重新进行工作描述、削减职位类别和数量、重新进行职位评价、创建宽泛性的工资等、重新建立力量阶梯和激励措施等。猎取什么组织信息组织为什么存在：目的是什么？如何运行？如何服务？谁是竞争对手？组织目前的运行状况如何：有哪些产品服务？质量和成本如何？组织的财务、质量等如何？组织当前的目标是什么？在考虑组织问题时，可以思考如下问题您从组织结构图中可以发觉组织有哪些功能？组织功能发挥得如何？在组织功能发挥方面存在什么问题？组织处于什么进展阶段？管理层如何看待组织的状态？是什么因素在促进组织的变化？如何理解组织的目的？影响组织构建的因素有哪些？管理层如何考虑将来的组织结构？谁有权打算组织设计的特征？如何提升员工的贡献？如何与薪酬联系起来？如何同员工沟通组织结果？团队在组织中的影响如何？个案：组织成长阶段的变化导致的薪酬改革（三）薪酬变革决策薪酬变革决策应当考虑的主要内容内部公正性与外部公正性；固定工资与可变工资；绩效与成员；职位与个人平均主义与精英主义低于市场水平与高于市场水平货币性酬劳与非货币性酬劳公开与保密集权与分权个案：一家公司薪酬变革原则的打算过程二、工资制度的设计现代工资制度的基本模式以职位为基础的工资制度以力量为基础的工资制度（一）、以职位为基础的工资制度以职位为基础的薪酬制度的基本原则岗位工作的贡献打算了员工对组织贡献的大小，也打算了他/她在业绩回报中应当得到的部分。以职位为基础的薪酬方案的设计流程第一步：工作分析与职位描述工作分析：职位基本信息、职位功能、职责、任职资格、工作条件、绩效要求工作分析的方法：问卷调查方法+面谈工作分析的结果是编制出科学的职位描述描述是进行职位评价的基本依据工作分析方法举例工作分析问卷工作分析访谈提纲职位说明书举例其次步：职位评价职位评价是评价职位的相对价值还是评价职位的市场价值？主要方法有：排列法、等级分类方法、基点法、要素比较法职位评价的结果是打算职位的等级方法一：排列法将评价的职位依据价值依凹凸次序排列在评价表格中；具体步骤：第一步：打算要评价的职位；其次步：进行工作分析和职位描述；第三步：选择评价者；第四步：阐释职位的贡献和价值；第五步：依据配对比较或者凹凸方式评价；第六步：合并排列结果排列法举例方法二：等级分类法的步骤打算评价的职位和单元；执行工作分析和职位描述；选择评价者；阐释职位类别；识别和确定同类职位中的标杆性职位；将其余职位比标杆职位进行比较并打算等级形成职位等级表等级分类法举例等级分类法的分类 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 职位类型、责任的简单性；履行职位职责所必需的力量或阅历；职位工作的环境；方法三：基点法的步骤打算评价的职位和单元；进行工作分析和职位说明；选择可补偿性因素；打算各个因素的权数；预备评价手册；识别和确定标杆职位（或者对每个职位进行评价）；应用到其余职位基点法举例（1）—因素的确定基点法举例（2）—权数与评价使用基点法的留意事项选择合理的评价因素；全面分析因素指标；对指标的评价标准进行精确     解释；选择恰当的权数方法四：因素比较法的步骤打算评价的职位和单元；进行工作分析和职位说明；选择可以进行比较的关键职位；调查关键职位的工资率；依据比较因素对每个职位的工资率进行分解；将评价结果应用到其余职位并确定其工资标准因素比较法举例使用因素比较方法时值得思考的问题如何选择恰当的关键职位；如何精确     了解工资率；如何依据因素对工资率进行分解；在关键职位和其余职位职位间如何比较各项因素的程度差异第三步：工资调查工资调查的目的：1、为制订薪酬政策供应依据；2、确定合理的工资水平；3、回答员工、管理者以及相关方的问题；4、保证信息的连续性调查对象：特定地区、人员类别、时间的员工的薪酬构成和水平；调查渠道：直接到相关单位调查、询问公司、政府统计数据、行业协会、出版信息；工资调查的主要方式电话调查问卷调查工资调查的困难工资数据保密；职位名称和内涵不统一；工资结构不同；（二）、以力量为基础的工资制度什么是以力量为基础的工资制度基础：员工个人的技能分析或力量分析评价依据：个人技能或力量薪酬确定：技能或力量的相对差异/同种技能或力量的人的市场工资水平作用：鼓舞员工创新和学习以技能为基础的工资制度通常适用于蓝领工人；有利于人员流淌、增加内部公正性；技能分析纬度通常有技能的深度和广度；个案：以技能为基础的工资制度的应用四个生产阶段：原料处理、混合、装瓶、包装；生产团队/一种职位；每个生产阶段作为一个技能区/每个技能区有三个力量等级：有限的力量、部分娴熟、完全胜任；任何一个员工先实习三个月并获得起薪；然后进行技能等级评价并获得相应的证书和提薪；公司进行培训、发证书；整个公司体系由12个等级构成；每个等级的工资差距相同；达不到2水平就将被解聘。应用以技能为基础的工资制度的留意事项通常实行团队工作模式；技能等级的划分要明确；技能等级的评价过程要透亮     和公正；各个等级之间的工资差异要能为员工接受；什么是以力量为基础的工资制度就是对员工可衡量的、对公司的业绩有重要作用的技术、力量和表现所赐予的酬劳；是一种有争议的工资制度；有三种使用形式：将力量与职位评价结合，实行宽泛式的职位工资制度；将力量用于职位工资（基本工资）调整；完全依据力量程度建立工资制度；个案：以力量为基础的工资制度的应用一家效益不好的医药公司取消员工现有的职位头衔，分成多个团队；打算对公司成功有重要作用的力量：制造力量、充分利用资源的力量、技术力量、团队协作力量、客户服务力量，并建立力量评价标准；将员工进展过程分为四个阶段：学习阶段、应用阶段、指导阶段和领导阶段；对处于各个阶段的每个员工进行力量测试并确定其力量程度；依据进展阶段确定工资幅度；工资提升取决于每年一次的力量测评；应用以力量为基础的工资制度的留意事项结合公司实际打算应用方式；恰当打算公司所提倡的力量因素；如何科学地建立力量标准和评价力量状况；如何打算不同力量层次的工资标准。