海尔集团绩效有关管理手册

精选文档精选文档PAGEPAGE15精选文档PAGE海尔与我绩效管理开篇语海尔全世界化战略为全部海尔人指了然将来发展方向。海尔将来的成功有赖于海尔每一位员工依据战略目标的引导，为自己设置明确、详尽、可衡量的工作目标，对海尔发展做出每个人诚信负责的业绩承诺。海尔有多成功取决于每一位员工在多大程度上实现自己的工作目标。成立一个优秀运营的全世界化当先企业，一定成立在高绩效管理系统和高绩效文化基础之上。这此中既包含对组织绩效的管理，也包含有效管理员工个人绩效。经过高绩效管理系统将企业战略目标与员工个人发展目标密切捆绑在一起；经过高绩效文化导向影响每个员工的理念和行为，并产生高绩效结果。总而言之，绩效管理的目的包含三个方面：■战略目的：将员工工作活动与组织目标联系起来。将海尔企业战略目标经过绩效管理系统层层分解，落实到个人。■管理目的：为组织在薪酬管理、岗位荣膺、员工保留、员工培养等多项管理决策中供给必需信息。■发展目的：经过绩效管理，提升员工的能力素质，提升员工工作业绩，真切实现人力资本的增值。以个人事业承诺（PBC）为中心的海尔企业绩效管理系统，将表现以下四个方面的特色：■战略导向：以全世界化和优秀运营战略为指针，设计和建设支持战略的绩效管理系统。■连续改进：经过 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 、反响指导、评估、拟定改进方案，形成连续改进、不停循环的绩效管理系统。■全员参加：经过绩效指标和工作目标自上而下的层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参加。■均衡发展：均衡考虑短期业绩和长久发展之间的关系，成立基于能力的绩效管理系统。让我们共同为海尔的明日而努力！海尔与我绩效管理组织海尔企业的绩效管理涉及企业办公会、企业HR、BU/FUHRPartners、各级员工经理。主要职责包含：企业办公会是绩效管理的最高领导机构，负责推进企业绩效管理系统的实行，办理绩效管理系统实行过程中的重要问题；拟定年度考绩分布原则；決定考绩评估与薪水/盈利/绩效奖金的关系；执行绩效申述最后仲裁；召开企业和BU/FU月度经营总结会议，进行绩效回顾与指导；绩效管理的政策拟定机构：企业HR主要职责包含：拟定全企业绩效管理政策、标准和指导原则；为各BU/FUHR推行绩效管理供给培训、指导、政策解说等支持；汇总、整理相关问题，对企业绩效管理系统进行解析、研究，拟定改进措施，不停优化企业绩效管理系统；解析与其余制度配合绩效管理组织保障主要职责包含：追踪BU/FU绩效管理政策执行状况；负责对员工经理供给必需的培训与指导；汇总统计核查结果主要职责包含：执行企业拟定的各项绩效管理政策；负责本部门绩效管理的组织管理；指导、帮助员工确立绩效指标和目标、拟定 工作计划 幼儿园家访工作计划关于小学学校工作计划班级工作计划中职财务部门工作计划下载关于学校后勤工作计划 ，并为员工拟定核查权重；负责所属员工的绩效结果的谈论；依据流程办理员工申述；与员工共同进行月度的工作回顾并指导员工拟定培养或改进计划绩效管理主体与核查的执行：各级员工经理绩效管理绩效管理因素1－绩效谈论内容个人事业承Commitment,简称诺（PersonalBusinessPBC）：每个海尔员工都经过地层层签订PBC，将海尔的战略目标逐渐分解落实到每个员工身上，将组织绩效和个人绩效有机联系PBC的形式做出个人对海尔企业的业绩承诺。在整个海尔企业范围内，各级员工经理和手下员工经过自上而下在一起，实现企业事业发展和个人发展的一致。■每位员工依据所从事岗位工作性质、职责和企业年度工作计划的要求，在员工经理的指导和帮助下拟定个人的业务目标■每位员工在员工经理的指导帮助下设置个人的展目标并拟定个人发展计划(IDP)，不停提升己的工作能力，支持业务目标的完成发自海尔与我绩效管理因素2－绩效谈论指标指标种类定义定量指标该类指标的谈论可将绩效结果同早先设定的目标值进行比较，平时是完成结果的比率该类指标的谈论可将绩效结果同早先设定的工作标准（定性描述）进行比较，平时是结果与预期描定性指标述标准的比较定量指标得分计算：以实现目标值的完成率为基础定性指标得分计算：经过与定义的绩效等级的标准进行依据百分制计算每项指标的绩效得分：比较（绩效水平）：绩效水平1.远远超出绩效希望2.显然超出绩效希望3.基本达到绩效希望4.与绩效希望有一些差距差异相对值D5.与绩效希望有显然差距当实质绩效值与业绩评当实质绩效值与业绩谈论价结果正相关时结果负相关时C=B-AD=C÷AD=(C÷A)×(－1)E=1+D绩效管理绩效管理因素3－绩效谈论周期■按期回顾指导：◆月度业绩回顾指导：各级员工经理每个月针对本部门月度经营计划完成状况进行回顾总结，并对手下员工工作中存在问题以非正式的方式进行辅导，拟定工作改进计划，提升工作绩效(月度回顾指导不与员工薪水发放挂钩)。◆年度中期绩效回顾指导：平时在半年左右，员工经理与手下员工就个人的业务目标、员工管理目标和个人发展目标进行综合、全面的正式沟通与指导，为手下员工提出绩效改进建讲和建议，必需时进行目标调整(年度中期绩效回顾指导不与薪水发放挂钩)。■季度业绩谈论：业绩谈论针对全部员工季度业务目标完成状况进行谈论。在每季度结束后的第一个月自上而下地逐级进行业绩谈论。季度业绩谈论结果与员工的季度绩效薪水挂钩。■年度绩效核查：对员工经理的业务目标、员工管理目标、个人发展目标进行年度综合绩效核查；对一般员工的业务目标、个人发展目标进行年度综合绩效核查。在每年度结束后的第一个月度内自上而下地逐级进行年度绩效核查。年度绩效核查结果与员工的年度绩效薪水等挂钩。周期方式内容按期回顾指导月度业绩回顾指导年度中期绩效回顾指导季度业绩谈论季度业务目标完成状况员工经理的业务目标、员工管理目标、个人发展目标年度完年度绩效核查成状况一般员工的业务目标、个人发展目标年度完成状况海尔与我绩效管理因素4－绩效谈论结果年度综合绩效等级量表绩效等级定义描述结果确认特别优秀的年度PBC=A顶级贡献者优秀的高于均匀PBC=B+的贡献者胜任的扎实的贡PBC=B献者需要改进提升的PBC=C最低贡献者PBC=D不可以令人满意的获得优秀的成就；业绩显然高于其余（同级别/工作性质）的人。超出或有时远远超出绩效目标；为别人供给极大的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项能力素质工作范围和影响力超越其工作职责；绩效表现超出大多数同事，有发展的眼光及影响力。老是能达到或有时超出绩效目标；为别人供给有力的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项典型能力素质有头有尾地实现工作职责；拥有适合的知识、技术、有效性和踊跃性水平。基本能达到或有时超出绩效目标；为别人供给相应的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项技术与别人对比，不可以充分执行全部的工作职责，也许虽执行了职责但水平较低或成就较差；而且/也许不可以证明拥有必定水平的知识、技术、有效性和踊跃性。连续的PBC=C绩效是不可接受的，需要提升不可以证明其具备所需的知识和技术，或不可以利用所需的知识和技术;不可以执行其工作职责;在连续被定级为PBC=C以后仍未显示出提升直线经理评估二线经理审查直线经理评估二线经理审查直线经理评估二线经理审查直线经理评估二线经理审查直线经理评估二线经理审查绩效管理绩效管理整体流程绩效管理流程包含四个环节：计划、指导、谈论和激励海尔与我绩效管理之目标设定绩效指标设定原则■表现最重要的贡献■涵盖重点任务领域■表现对客户重点影响领域■表现对团队的贡献■保证目标不重复■定量和定性指标保持均衡绩效目标设定应依据的SMART方法S-Specific详尽化的：指目标一定明确，并清楚地用可执行的用语描述员工需要实现的目标；M-Measurable可衡量的：指目标的确定应达到必定的正确程度；衡量方法应是可信任和数目化的，最少应该可以确立目标能否完成；A-Attainable可实现的：指目标拥有挑战性并在员工付诸努力以后可以达到；R-Realistic实质的：指目标应该与企业和部门的目标相一致，而不是凭个人兴趣而定；T-Time-related时效性的：指在拟定目标时应包含截止期和各阶段任务完成时间表。PBC目标设定检核YesNo目标能否反响了大多数的需要完成的重点结果?目标设定能否陪伴适合的难度水平？目标能否与员工的岗位和能力等级相般配？汇总全部员工的目标后能否与组织目标吻合？目标能否反响海尔的价值观？目标能否支持行为来超越客户的希望？目标能否鼓舞创新？目标能否帮助成立相信和尊敬的关系？目标能否明确、详尽？目标能否明确结果如何被衡量？目标能否与企业目标和部门目标保持一致？目标是不是结果导向的？目标能否包含时间因素？能否预准时间与员工谈论目标并完成一致？绩效管理绩效管理之绩效指导绩效指导的目的■员工经理不停地同员工进行沟通，保证员工明确组织的目标和方向，特别当组织的战略和目标发生变化时；■员工经理对绩效状况不停地进行监控，以保证达到工作标准，并在这个过程中不停地供给反响意见并在必需时供给指导；■在指导的过程中，经过员工的踊跃参加，保证他们对自己的绩效肩负责任；■经过反响对员工的高绩效进行激励绩效回顾与指导的时间■月度业务目标回顾指导：只针对员工的业务目标进行月度回顾。员工经理和手下员工在每个月都可以以非正式沟通方式对本月度工作完成状况进行回顾，总结经验，找出差距，提出改进措施，并在后续工作中拟定行动计划。月度回顾指导应从企业开始，而后各个BU/FU逐级展开。■年度中期绩效回顾指导：平时在半年左右，员工经理与手下员工就个人的业务目标、员工管理目标和个人发展目标进行综合、全面的正式沟通与指导，为手下员工提出绩效改进建讲和建议，必需时进行目标调整绩效指导的原则■就组织或部门内发生的重要事件进行按期和不按期沟通■连续不停地指导和连续改进■依据需要采纳正式或非正式沟通方式绩效反响与指导绩效反响中的BEST原则BehaviordescriptionExpressfeelings描述行为表达感觉SolicitinputorsuggestoptionsTalkaboutpositiveoutcomes征询看法或建议指出正面的结果绩效管理绩效管理之绩效谈论绩效谈论的目的■向员工供给绩效的相关信息并使员工明确自己的绩效状况■保证对绩效目标完成状况的衡量严格参照所设定的工作标准■保证员工经过踊跃地参加绩效管理来对自己的绩效肩负责任■保证员工理解自己的绩效如何同回报和认同相连接绩效谈论的原则■原则1：采纳经过明确界定的等级量表来衡量。为了增添绩效评估的客观性而且减少上下级间的分歧，绩效评估采纳经过明确界定的等级量表来进行衡量。■原则2：员工经理与员工采纳面谈或非面谈方式反馈谈论结果。可以由员工经理与员工进行一对一的面谈交换建议。员工经理与员工应以坦诚且尊敬别人的方式就绩效谈论结果交换建议。也可依据部门的实质状况，由部门经理酌情选择谈论结果的反响方式。绩效谈论不是绩效谈论的变化过去的关注点此刻的关注点■评判是非■计划将来■评估表格■管理流程■挑弊端■解决问题■赢－输的看法■共赢的理念■结果、结果、结果■结果＋行为■人力资源管理流程■业务管理流程■威迫■激励海尔与我绩效管理之激励绩效谈论结果应用绩效管理FAQ：问:何时应该设定目标？答：组织目标设定是一个自上而下，逐级分解的过程。对中高层管理人员目标设准时间应在每年12月尾完成目标目标论证之以后设定自己的工作目标。并逐级分解到手下员工。这个时间应不迟于第二年的1月尾完成。问：假如员工经理不一样意员工的目标设定该怎么办？答：应让员工认识其直属经理的PBC,并踊跃鼓舞员工提出自己的目标假想。但是这些目标假想应支持员工经理目标实现并能满足 岗位职责 总经理岗位职责总经理安全岗位职责工厂保安人员的岗位职责工厂财务部岗位职责工程测量员岗位职责 、组织管理和个人发展的要求。而后员工经理和手下谈论这些目标，而且试图就不一致完成共识。假如你们在适合的目标调整以后仍不可以完成一致，作为一个员工经理，一定就手下员工目标应该是如何和衡量标准做出最后 决定 郑伟家庭教育讲座全集个人独资股东决定成立安全领导小组关于成立临时党支部关于注销分公司决定 。问：我能否应该等候我的经理找到我后再设定目标？:不用这样，在设定部门目标以前你不需要等候目标从上层分解。每个员工在设定目标以前都需要自己思虑为支持海尔企业的战略目标、BU/FU和部门目标、胜任自己岗位能力素质要求，所一定的重点任务和衡量标准。所以，这个过程是同时自上而下和自下而上的。4.问：在年中PBC绩效回顾指导过程中，员工经理能否要对员工的绩效表现和行为进行A、B+、B、C、D的绩效等级谈论？答:不。只在年关的时候，才会对员工进行PBC的综合绩效评估，并给出评估结果。年中的绩效反响指导应该是明确的，聚焦在员工做的好的地方，鉴别需要改进的地方，而且谈论员工应该保持和改变的行为或是谈论能否对年初设定的目标进行必需调整。问：为何要进行绩效指导？答：经过指导，你可以帮助别人：最大化个人能力战胜个人阻碍经过连续学习发挥他们的潜能获取新的技术和能力而变得更加有效率为新的职责准备自我管理6.问：绩效谈论的结果如何与我的薪酬挂钩？答：季度业绩谈论（业务目标）结果与你的季度绩效奖金挂钩，年度综合绩效谈论（PBC）结果与你的年度绩效奖金挂钩。7.问：如何才能成为一名优秀的员工经理？答：优秀的员工经理应能满足7个方面的希望：保证员工理解他们的工作是如何与海尔、BU/FU的战略、市场成功与组织目标相吻合的以案例为导向，设定清楚的绩效标准，以谦恭的方式直接供给反响，并可以主动管理低绩效员工认可员工和团队所做出的优秀贡献保证保持一种踊跃的氛围，倾听员工的声音，帮助他们解决问题并在海尔的大环境中博得成功发展团队和全部员工之间的合作—不论是跨部门、跨文化还是跨地域鼓舞员工更加富裕创新精神，支持那些可供实现的想法与想法培养那些与你一起工作的人，教会他们你所知道的知识，其实不停为每个 报告 软件系统测试报告下载sgs报告如何下载关于路面塌陷情况报告535n,sgs报告怎么下载竣工报告下载 给你的员工设定清楚的发展计划与目标海尔与我8.问：如何管理绩效反响过程中的员工抗衡？答：一个经理果。当你感觉你遇到抗衡，特别重要的一点是倾听员工提出的在做出反响的时候遇到抗衡其实不是很罕有的事问题，而且决定他们是不是有依据的。假如它们是有依据的，情。反响的结果很难被人接受是由于我们大多数人每天都在表找到方法去帮助员工解决这些问题。假如它们没有依据，你需现我们最好的状态。有时我们做事的行为决定事情的最后结要管理这个这类抗衡形式。抗衡种类你能做什么？■倾听和考虑他们的看法转移■假如原由是合理的，加以思虑“我做这个的原由是”■假如原由不合理，将关注点返回到行为上而且保持反响■保持关注需要的行为变化和变化原由■倾听和考虑他们的看法训斥其余人■假如原由是合理的，加以思虑如“但是其余的团队不买帐”■假如因不合理，将关注点返回到行为上而且保持反响“小焦需要先干他那块”■不要谈论其余员工■保持关注需要的行为变化和变化原由■倾听和领悟个人状况■假如有需要请供给救助假如需要可以从你的经理或人力资源合作伙伴处获取建议■■保持关注需要的行为变化和变化原由■保持参加和监控这一状况情绪反响■预想到这些—写下你的反响重点使得你不会遗漏关注点-愤慨■假如有人愤慨—给员工一点时间宁静下来，不要让状况恶化。-呜咽■假如有人呜咽—使会谈的步伐慢下来，给这个人机遇去恢复他自己。-缄默/撤离■假如有人缄默或撤离—发问开放式的问题使员工参加对话