管理如何创造价值

学习导航 通过学习本课程，你将能够： ● 明确企业的经营起点是员工； ● 掌握企业价值的正确财务指标； ● 了解企业经营绩效指标的比较； ● 熟悉企业预算前的利润规划与年度目标的确立。     管理如何创造价值 一、企业创造价值始于员工创造价值 1.企业运作的机理 价值的机理，是指价值的原理。对于企业而言，价值就是人才和资金；对于员工而言，价值则体现为运行良好的企业和丰厚的报酬。  企业运作的三要素及其关系 企业运作的三大基本要素包括：人、财、物。其中，财是最重要的要素。 财。一般来说，企业资金可以来自于银行借款，或者是股东投入。 物。企业取得资金后，首先，应组建企业设备；其次，设计企业的设备、组建供应链，用于决定投入到固定资产中的资金金额。 人。人才选择企业，是因为企业表现和供应链设备优秀，经营绩效比其他企业好，而优秀的人才就是企业在运营活动中产生的价值。  企业经营的机理 企业运营就是用现金购买原材料，并加工制造成产品，然后把产品销售出去转化成钱收回来。在这个过程中，人力资源要发挥重要作用，使运转速度加快。同时，企业还必须做到低成本、高质量和与其他同类产品的差异化。这个运营过程体现了企业运作的三大竞争优势：成本低、速度快和质量高。其运作模式如图1所示。   图1  企业经营的机理示意图   从图1中可以看出固定资产和流动资产所占的比重。如果流动资产比重大，说明企业运转的资源多，产生收入的机会比较大；如果固定资产偏大，则会缩小企业的运营能力，收入减少。即企业运营来自于资金周转所产生的利润，其周转速度的快慢决定了企业利润的大小。 图1的左边是说明企业现金的两种来源，可以帮助企业权衡企业应多借外债，还是多使用股东的投入，即企业判定哪一种资金更便宜便更多地使用哪种资金。从现实经营过程中可以得出结论：如果企业的资金来自于外债，则回报率大约在5%；如果企业的资金来自于股东的股金，则回报率在10%～12%。企业决定资金来源是来自于外债还是来自于股东投入的过程，被称为财务杠杆效果。图1的右边则说明企业的收入、成本、费用、利润的结构，即企业的损益情况。所以，从图1可以总结出企业经营的诸多方面，如表1所示。   表1  企业经营诸多方面表 企业的三大运营竞争优势 速度快；质量高；成本低 企业运作的六个关系 债权人；股东；客户；人力资源； 国家税务局；供应商 企业的三种活动 企业在做找钱；企业在做投资；企业在运营现金 企业的三个基本要素 人、财、物 企业的两张报表 资产负债表；损益表； 企业的两种资金来源 借款；股东的投入 企业的两类资产 流动资产；固定资产   2.企业经营的目的 价值的目的就是，企业经过一系列生产经营活动后取得了一定的利润，通过如何分配以及分配利润的次序，实现价值最大化，达到使企业健康稳定发展的目标。 通常来说，人们认为企业经营的目的是赚钱和实现利润最大化。但是从财务管理上看，企业经营的目的不是利润最大化，而是价值最大化。 按照现代管理学或从财务更深层次的内容看，企业创造价值的对象首先是给员工创造价值，其次是给客户创造价值，再次是给供应商创造价值，之后是给提供资金的银行创造价值，然后是给国家、社会创造价值，最后才是给股东创造价值，股东不是站在第一位而是最后一位。但在财务管理中认为，企业要以股东权益回报率最大化为目标。所以，作为经营者，一定要照顾中间的五个次序，如果次序被打乱，最后股东的权益回报就不会达到最大化。 3.平衡计分卡管理模型 现代企业管理多为以人为本的管理模式，即以员工管理为核心的企业文化。按照美国教授罗伯特·卡普兰（Robert  Kaplan）提出的理论，在提出平衡计分卡管理模型时，也提出了服务利润化的概念。  服务利润化 美国教授罗伯特·卡普兰提出的服务利润化概念是指，企业先帮助一些人创造一种服务的品质，这些人不是客户而是员工。当员工在设计好的环境中工作时，他们知道自己应该做的事情，并被不断培养做该事情的能力。在他们做得好的时候应该给予表扬，不好的时候应当进行指点和批评，从而使员工觉得满意，让他们认为在这个环境中可以更好地完成被赋予的工作，继续留下来。当员工在公司的同一个岗位工作很久时，则会产生更高的生产力。企业给员工创造了良好的条件，就会提高员工的满意度，从而使他们变成忠实的员工，发挥更高的生产力，而生产力的表现对象则是顾客。这样，客户就会像员工一样满意公司，而这种满意的目的是让其对忠诚公司，结果就是使公司在忠实的顾客身上取得更大的盈收成长，并从盈收成长中产生利润。 忠诚的客户是为公司创造财富的人，而忠诚客户的存在是因为公司有忠诚的员工，最后公司再用利润改善员工的工作环境，给员工以更多激励，增强企业运转的绩效。如图2所示。   图2  服务利润化示意图    平衡计分卡 企业应该有一个平衡战略的思考。战略布局中以人力资源战略最为重要。 第一，要招聘到好的人才，并培养、充分利用好这些人才，让他们看到希望； 第二，在整个团队中建立适当的企业文化和领导风格，激发这些人的潜能，通过学习使他们在企业创造更多价值，经过公平客观的考评，让有能力的人才脱颖而出，激励其表现得更好； 第三，根据员工的能力和特长安排适当的工作，例如，将擅长表达、善于交际的人派出做市场，把具备分析能力、预测能力和组织能力的人安排在企业内部运作产品订单。   图3  平衡计分卡策略构架示意图   如图3所示，在平衡计分卡战略架构中，最上面的是财务绩效，左边是市场战略，右边是流程，下面是员工，这四大方面的内容被罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）选为四大计分指标。运营方法是，在企业内部每一个主管的部门都有四项内容，分别属于财务绩效、市场表现、流程改善和员工在学习成长的绩效指标。这些指标既是量化的，又非常公平、客观，所以叫做计分卡。 4.成功企业的七大特质 一般来说，成功企业所具备的共同特征包括：  工作有保障 公司不做违法经营的事，就能在大环境中继续经营；员工在公司不做错事，其工作就有保障。  严格筛选人才 不是每一个人都能进入成功的公司，只有优秀的人才能进来。  待遇高过业内同行 公司员工的收入如果高于同行业的其他人，这些员工在对外接触时，心里就会产生优越感，别人也会对其加以称赞。  密集的训练 公司需要给员工提供各种 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 ，包括专职培训和一般管理方向的培训。  减少职级别的差异 在企业中，主管和员工没有表面上的差异，让员工觉得自己与老总是平等的，可以更好地调动员工的积极性。  信息公开 企业让员工知道公司的战略和目标，使其知道自己应该承担的责任，并能够预知自己的未来。  实施责任中心等自治团队 企业运用责任中心的概念，如成本中心、利润中心、投资回报率中心等考核员工，并与员工的绩效、奖金、升迁挂钩。 由此可见，成功的公司应该在员工身上下工夫，让员工以公司为重，在工作中充分发挥自己的能力。   作为公司的经营管理者，在提高经营绩效时要注意：第一，员工是公司最宝贵的资源；第二，员工的作为影响公司的财务绩效；第三，培养员工具备胜任下一个工作岗位的能力；第四，培养员工具备宏观经营的理念。 5.员工的报酬 员工的报酬分为经济报酬和非经济报酬。  经济报酬 经济性的报酬是指，员工通过工资、奖金、福利等得到的现实报酬。  非经济报酬 内容。非经济报酬包括员工的学习机会、成长机会、企业给予员工的挑战以及自己无形资产的积累。 特点。非经济性报酬的特点是效益大，花费少。 好处。员工学到公司的成长经验和培养人的经验，通过公司增加的工作难度使员工拥有更多接受挑战的机会，同时员工学到更多在优秀企业拼搏奋斗的经验，员工通过这种学习增加了自身的资产，也就是增加了非经济报酬。可见，非经济报酬的空间是非常大的。所以，企业要给员工创造价值设计良好的环境，并激励其不断努力工作，以回报企业对自己的关怀。 形式。一般来说，非经济性报酬的形式包括： 一个灿烂的微笑； 一句真诚的“谢谢你”； 休假时间走访、家访； 组织有趣的文体活动； 推荐做活动的主持人； 安排与高层见面谈心； 送一张卡片/一封信； 送一听可乐/一包方便面； 一个小奖品/购书卡； 一个徽章/纪念章； 一本书籍/杂志； 拍一下肩膀； 一张电影票/剧票； 部门例会上做报告； 及时积极的反馈； 邀请喝咖啡/便餐； 鼓励员工提出建议、意见； 在公司出版物上给予表扬； 让员工做责任较重的工作； 共同拜访供应商或顾客； 轮岗锻炼； 鼓励钻研个人项目； 设立特殊奖项； 鼓励做内部培训师； 让员工旁听会议/安排发言； 补偿激励（雷尼尔效应）。 通常情况下，员工不只是为了工资而在公司工作，而是为了通过工作使自己得到学习和成长的机会，培养自己的无形资产。作为企业的经营管理者，应该正视员工的这个目的并充分利用它，在员工培养个人无形资产的过程中使其为企业创造更大的价值。 总之，企业的经营管理者应该明确，只有首先帮员工创造价值才能够给企业创造价值，企业经营的起点是员工。   二、创造价值的正确财务指标 1.收入率、成本率、利润率等指标 某公司三年来的销售收入分别为101亿元、136亿元、184亿元，减去销售成本费用和所得税后，该公司三年的净利润分别为21亿元、28亿元和38亿元。从销售收入、税后净利润和投资回报率判断该公司三年的经营状况，如表2、图4所示。   表2  某公司连续三年的经营状况表   2002 2003 2004 销售收入（亿元） 101 136 184 销售收入增长率   35% 35% 净利润增长率   35% 35% 净利润率 20% 20% 20% 总成本率 80% 80% 80%   图4  某企业三年投资回报率示意图    从图中看绩效指标 从表2和图4中反映出来的绩效指标有五个方面： 销售收入增长率。销售收入增长率是指，在销售收入跟税后净利润与上期收入的比例。这家公司的销售增长率从2002至2003年是35%，2003至2004年也是35%。 净利润增长率。该公司的税后利润2003年是28亿元，2004年是38亿元，所以净利润增长率2004年和2003年都是35%。 净利润率。净利润除以销售收入就是净利润率，从表中可以看出该公司的净利润率每年都是20%。 成本率。与净利润率互补的称为成本率。设定每年的销售收入为1，减去每年20%的净利润率就是成本率，所以每年的成本率为80%。 投资回报率。投资回报率是指，税后净利润除以企业总资产后所得的数字。从图4中可以看出，2002年是8.97‰，2003年是5.94‰，2004年是4.47‰。  从生产净利润的角度看绩效 从表2中可以看出，公司净利润增长率和销售收入增长率保持同步，分别为35%。这是因为成本率始终一致，表明这家公司的财务管理非常有效。但是，在实际运作中很少有公司在利润率达到目标的情况下，盈收和净利润增长也能达到目标。 通过以上分析，可以暂时得出结论，这家公司的运转良好，是一个经营不错的公司。  从投资回报率看绩效 以上分析都是收入与成本费用之间的关系，最后产生净利润，从这个角度来看这家公司确实经营不错。但这些数字都只谈到企业的产出面，企业运用利润资源创造收入，同时产生成本，最后得到利润。所以损益表表明这家企业产出的效率很好，但是没有考虑到投入效果。要判断这家公司的经营状况应该把损益表和资产负债表（反映公司投入多少的财务报表）加以对比，通过二者对比所产生的结果判断这家公司的实际运营状况。 如图4所示，该公司三年来的投入是以一倍以上的速度增长，而产出则是以35%的速度增长。所以，从投资回报率来看，这家公司的经营状况并不是很好，而是越来越差。其资产回报率从8.97‰下降到5.94‰，再进一步下降到4.47‰。因此，该公司不应只关心产出的增加，还要从财务或经济投资回报率看这家公司经营的好坏。 2.投资报酬率  投资回报率的重要性 作为公司的高级管理人员，不能只考虑净利润的增加，还应该关注财务人员提供的投资报酬率报表，否则无法判断其资金运作的效率。投资回报率是衡量企业经营状况的重要标准。  公司资金的分类 一般来说，公司资金的支出分为三类：成本、费用和资产。如图5所示。 成本。成本也叫已耗成本，是指这个资源已经耗掉其效能，所以应进损益表。 资产。资产也叫未耗成本，是指还没有耗掉的，可以使用很久的资产，包括原料和固定资产。 费用。费用就是已耗的成本，分为直接认购和直接费用两种。费用又分为三种：销售费用、管理费用和财务费用，同时费用中还包括所得税和营业外损失，原料通过使用而变成费用的一部分，固定资产通过折旧出现另外一种叫非付现的支出，也应属于费用的一种。   图5  资金支出与报表表达示意图   从图5可以看出： 第一，已成为产品和已销售的部分叫做销售成本，进损益表； 第二，没有销售的部分叫做存货，进资产负债表； 第三，产品生产过程中所产生的三项费用称为期间费用，进损益表； 第四，营业意外损失进损益表； 第五，所得税还要经过期间的分摊，本期分摊进损益表，下期分摊进资产负债表； 第六，还没耗用的原料进资产负债表； 第七，还没提折旧的账面价值的固定资产进资产负债表。 因此，从图5可以非常清楚地体现出一笔耗费进入两张表，即损益表和资产负债表。所以公司的管理者不能单纯用损益表评价公司的经营效益，因为公司每个期间花费的金额大部分不进损益表而是进资产负债表。 可见，营业收入的增长和净利润的大幅增长甚至是同幅度的增长都不一定是最有绩效的。针对公司的经营结果，财务上的正确衡量指标是投资回报率，投资回报率才是经营效益的核心。  零售业与制造业的投资回报率 零售业的利润率比较低，制造业的利润率比较高。因为零售业本身价值不大，主要走薄利多销的路线，而制造业有大量的固定资产投资、现金投资、库存投资等，除了要赚制造的利润，还需要加上零售的利润，所以利润率要高。但是如果考虑周转率，零售业的投资不大，周转速度又快，每年所赚的利润是投资金额的几倍；制造业因为投资大，周转慢，每年赚取的利润就不会像零售业比投资金额高出很多倍，这两个指标利润率乘以周转率得到的结果就是报酬率，使这两个数据相乘得到最高数据才是企业运营的基本原则。如图6所示。   图6  回报率指标   由此可见，降价求售是企业的竞争手段之一，降价使净利润率下降，求售使周转率提高，这就是企业在净利润率和周转率之间进行调配，以便得到报酬率最大化。  资金成本 定义。成本是指，为了达到特定目的而发生的价值牺牲。例如，为了生产产品而发生的价值牺牲为产品生产成本，为了取得存货而发生的价值牺牲为存货成本。 一般来说，资金成本是指资金的筹集和使用成本，即为了取得并使用资金而发生的价值牺牲。 控制原则。企业进行资金成本控制时，需要考虑四项原则： 第一，保障性原则。公司取得资金，首先要考虑资金的使用目的。公司投资项目规模的大小，决定了资金的使用量。因此，进行资金成本控制，首先要满足公司投资项目的最低使用量，即在满足最低资金使用量的前提下，力求降低资金成本。 第二，效益性原则。在资金成本控制过程中，一方面应力求使资金成本最低；另一方面还要考虑资金的使用效益。在筹措的资金能够取得最大效益的情况下，相对降低资金成本。 第三，时效性原则。公司为了追求较低的资金成本，有时会延误资金取得的时间，丧失取得经济利益的机会。为了保证企业整体利益最大化，在进行资金成本控制时，还要考虑资金取得的时效性，在保证资金及时取得的情况下，相对降低资金成本。 第四，风险性原则。低成本的资金不一定是最好的资金。公司取得资金时，还要考虑公司未来的风险。公司取得资金的风险主要有两方面：首先，未来偿债的风险，短期借款的利息要低于长期借款的利息，且偿还期也要低于长期借款，如果在未来的偿还日没有充足的资金来源，则面临着清算的风险；其次，企业信誉的风险，公司以增发股票的方式筹集资金，不必支付利息，如果新增资本的利润率低于原有的净资产利润率，则会导致总体净资产利润率下降，可能导致公司分配现金股利水平的下降，从而使公司的信誉受损。所以，公司在降低资金成本的同时，还要考虑未来的风险性，在规避风险的前提下，相对降低资金成本。   要点提示 公司取得资金的风险主要包括： ① 为了偿债的风险； ② 企业信誉度风险。   总之，公司在考虑降低资金成本的同时，应综合考虑，根据公司的具体情况，一方面降低资金成本，另一方面提高收益水平。 3.经济附加价值 经济附加价值，就是营业利益减去所得税后所剩的利润，再减去加权平均资金成本率乘以使用资金所得到的具体数值。经济附加价值的概念是目前最先进的财务管理指标。   图7  经济附加价值公式    经济附加价值的作用 经济附加价值的作用主要包括： 第一，预计股东投资资金的机会成本； 第二，将此机会成本加入所有投资决策的衡量中，包括现有项目的使用资金； 第三，能够要求公司更有效率地使用资金； 第四，使企业创造价值的目标进一步落实。  经济附加价值的应用 经济附加价值的应用包括： 降低各项成本。包括人事成本、运作成本、渠道成本和采购成本。 降低使用营运资产与固定资产。企业在运作的资产就是营运的资金和固定资产，库存、运输账款就是运营资金，使用的各项设备就是固定资产。 增加回报率。利润率上升带动周转率上升，回报同时上升。周转率上升不但能够增加收入，而且可以提高资产的管理，让资产管理更精密。所以提高周转率，整体回报才会增加。 考虑资金的成本。如果公司利用更多的借款，公司整体的平均成本就会下降，公司运营结果就比较容易创造经济附加价值。可见，创造经济附加价值是所有财务管理的核心。 因此，企业只有把经济附加价值作为投资回报率指标，公司运作才能向好的方向前进。   三、企业经营绩效指标比较 1.绩效指标架构图 企业的经营目的是创造价值最大化，而衡量某一特定时间段的经营结果，在财务上的衡量标准是以股东权益回报率的最大化进行计算，而不是收入最大化，也不是净利润最大化。  绩效指标分析 公司的经营状况是以绩效指标为标准衡量的，单一的数据无法说明问题。绩效指标架构图的最终指标是股东权益回报率。   图8  某公司层级绩效指标架构图   如图8所示，这是某公司每销售100元商品后产生的数据，每个指标都有两个年度的数字，下面的是2003年的，上面的是2004年的，通过绩效指标架构图可以了解该公司的经营状况。 首先，分析该公司2003年的经营效果。第一，净利润。该公司2003年度的净利润率是1.22%（100%-98.78%）。98.78%的成本中产品成本占77.58%、销售费用占14.16%、管理费用占4.37%、财务费用占0.41%、营业外费用占0.44%、所得税占0.39%。以上消费类别是该公司财务报表所表达出来的主要数据，将其全部转化成收入后，则是该公司产品的成本率。 第二，成本。该公司2003年度所生产的产品成本率为77.58%，其中销售费用占14.16%、管理费用占4.37%、财务费用占0.41%、营业外费用占0.44%、所得税占0.39%，在这些费用中，后面的三项成本都是小成本，其主要的成本为产品成本、销售费用和管理费用。虽然该公司的净利润率为1.22%，但其报酬率却为1.96%。因为该公司运营资金的运转期间只要三天，所以资产的运转效率有1.60%，所以该公司的报酬率为1.96%（1.60%的周转率乘以净利润率的1.22%）。 第三，企业运营的两大资产。一是营运资金，该公司每周转一次只要三天时间，所以该公司一年周转了122次；二是固定资产，该公司一年的周转次数为6.52次。 第四，运营资金周转率和固定资产周转率。该公司在总资产周转率偏低的情况下，运营资金周转率和固定资产周转率却能保持在较高的水平上，是因为该公司的一些非运营性资金影响了该公司的运转效率。这些非运营性资金就是现金，也就是没有使用的资源。该公司的现金在2003年达到8个多亿，因为其财务人员不想让这些现金进损益表，而进其他资产，但是却妨碍了总资产的周转率，导致该公司就只有1.60%的总资产周转率。 该公司的总资产报酬率为1.96%，是因为使用了3.60%的财务杠杆（财务杠杆就是总资产除以股东投入的百分比），使得股东的回报率能够上升到7.06%。 其次，分析该公司2004年的经营效果。第一，净利润。从股东权益回报率来看，该公司2004年度，从7.06%上升到12.25%。2004年由于原材料价格上涨，该公司的采购成本增长，从77.85%上升到81.35%，上升了3.5%。但该公司的销售费用下降了两个百分点左右，管理费用下降了零点四个百分点左右。用管理费用和销售费用的下降，弥补产品成本的上升，结果该公司的净利润率不降反升，从1.22%上升到1.7%，这是该公司内部管理深入化的体现。 第二，资产周转率。该公司为了得到40%的成长率，在应收账款和库存上进行调整，使应收账款周转率和库存周转率下降。而资金积压从原来的3天上升到29天，也使总资产周转率降低。 第三，总资产周转率。该公司的营运资金为29天周转一次，一年大概只能周转13次。固定资产的周转下降到6.40次。但总资产周转率却从2003年的1.60倍上升到2004年的1.75倍。营运资金、固定资产周转下降，总资产周转率却能够上升，是因为该公司非营运性资产中的现金和其他资产的管理变得更有效率了，所以使总资产报酬率上升到2.98%。 第四，股东回报率。财务杠杆由3.60上升到4.11，使股东权益报酬率上升为12.25%。 该公司面对激烈的竞争环境，虽然2004年原材料价格上涨使成本增加，但股东回报率却提高了。但是有些公司则不会这么做，因为这样做其报酬率不会上升，净利润也会下降。在这些企业，总资产周转率、财务杠杆都不是其管理重点，这就使得这些公司在环境不利的时候，采取降低股东回报率的办法，缓解公司面临的不利状况。  企业内部报表的关联   图9  报表的关联示意图   企业内部报表如图9所示，分为投入和产出，作为企业的管理者，应该关注的是每一种产出所创造的销售收入效率。所以，销售收入除以每项资产所得到的结果叫做各项资产周转率，如应收账款周转率、存货周转率、应付账款周转率、固定资产周转率等。有些营运资金的周转率可以转化为天数，假设应收账款一年的周转率为六次，所以每一次周转为60天。这种做法适用于应收账款、存货、应付账款。也就是一年的天数除以周转率得到的就是周转一次所需的天数。这就可以方便地计算出应收账款周转率、应收账款天数、存货周转率和存货天数。应收账款天数加存货天数，再减去应付账款天数，就等于资金积压时间。 如果企业每一项资金、每一项资源的耗费，都与销售收入做比较，每一项资源的使用，也与销售收入做比较，就会产生企业的周转率和各项成本率，企业的经营管理者就会根据这些数据对企业做出相应的调整。 企业经营的最后结果是税后净利，用净利率除以总资产得到的是总资产回报率；用净利率除以股东的投入得到的就是股东回报率。若从这两个角度计算回报率，必须明白这两个回报率之间存在的关系，就是总资产与股东投入的倍数变化影响回报率的变化。   【案例】 某企业使用财务杠杆前的股东回报率 使用财务杠杆前的股东回报率： 假设某企业的净利润是100，所使用的总资产总共有1000，股东的投入是500。用净利润除以总资产就可以计算出其回报率是10%。再把净利润除以股东投入计算出其股东回报率是20%。股东回报率是其总资产回报率的两倍，因为总资产的投入是股东投入的两倍。 使用财务杠杆后股东回报率的变化： 股东投入250，其余部分的投入用借款。这样其股东回报率就是总资产回报率的四倍。   从上述案例可以看出企业使用财务杠杆总资产回报率与股东回报率之间的变化。企业应在安排年度资产使用时，确定较少的使用其WB投入减少股东的投入，这样就会使股东权益报酬率上升，这就是财务杠杆的作用。 财务杠杆是增加股东投入报酬率的有效方法，但是财务杠杆决定了企业的体制。如果企业80%的资金是借来的，那么其体制就会变得很差，运作不好可能会使企业倒闭。企业运作得好坏，可以用速动比率和利息保障倍数衡量，这样就构架成了公司层级绩效指标结构。   图10  公司层级绩效指标架构图   如图10所示，把公司层级绩效指标架构图分成四个项目：钱从哪里来；明天是否会倒闭；是否会做生意；是否会赚钱。这四个项目分别对应一些内容小指标，这张图表达的是整套财务报表提供的信息。 2.杜邦图   图11  杜邦图   如图11所示，杜邦图给经营者的启示是不要只看收入和成本，还要关注净利润率（净利润除以总销售额）、周转速率。 一般来说，控制市场的因素有四个：原料市场、销售市场、机器的加工层次市场、人力资源的市场。 3.杠杆效果  个人财务杠杆作用   【案例】 6倍杠杆效果 某人在2000年投资360万元开发房地产，其中300万元是借来的。按照财务杠杆的定义，就出现了6倍的杠杆效果。 之后房地产价格上涨了60%，360万元的投入价值就会变成576万元，减去债务300万元，会有276万元的收入。而276万元相比于原来投入的60万元等于赚了216万元，也就是赚了3.6倍，这等于房地产上涨的60%乘以财务杠杆的6倍。如图12所示。   图12  个人财务杠杆的作用   一般来说，个人投资回报的多少，由两个方面决定： 第一，自己决定的杠杆倍数； 第二，市场给予的机会。 投资报酬率会透过杠杆倍数增加个人投资报酬率的机会，即杠杆倍数越高越好，但同时也存在一定的风险。所以，财务杠杆的倍数最好要小、中性，这样风险不在于财务杠杆的倍数，而在于对资产运用的结果。  企业财务杠杆作用   【案例】 企业财务杠杆 某企业的营业总收入为10亿元，营业净收入是2亿元。A方案是使用2倍的财务杠杆后所取得的经营效果，B方案是没有使用财务杠杆所取得的经营效果，两者对比可以看出财务杠杆的作用。如图13所示。   图13  企业财务杠杆的作用示意图   综上所述，企业经营的绩效指标是股东权益报酬率。股东权益报酬率的具体转化，如图14所示。   图14  固定权益报酬率的转化   财务杠杆的风险不在杠杆倍数大小，而在净利润率是否能保持正数。   四、预算前的利润规划与年度目标 1.绩效指标架构图的提示 下面以某家大型经营电器公司2004年度经营结果为例，该公司层级绩效指标架构图，如图15所示。   图15  该公司层级绩效指标架构图   这家公司2003年股东权益报酬率为7.06%，而股东权益的组成是用净利润率1.22%乘以周转1.6次得到报酬率1.96%，然后乘以3.6倍的杠杆效果，使得股东回报率高达7.06%。这家公司2004年净利润率上升到1.7%，但是下一个年度净利润率能否再上升、再改善，并不能得到确定的答案。但是，企业可以将该图作为整个预算的起点、规划方向。  百分比化 管理的模式在于使得净利润率保持不变，在内部通过百分比分配各项成本。当报表转化为绩效指标时，得到的是各项成本占销售收入的百分比。预算管理就是要决定明年的产品成本应该占销售收入的百分比数值。所以财务管理的重点是百分比管理，不是总成本管理。现在预算编制中经常存在的错误是，每一个部门都在计算总成本，导致收入与成本脱钩，说明财务管理没到位。 财务管理就是利用百分比，分配成本，控制每一项成本与收入的百分比。用百分比分配成本就是在内部产生一种环境，即让每一个花钱的人都看到，如果收入不增加，资源就会降低，其就会尽量帮助销售部门增加收入，因为只有收入增加才有资源可以用。  净利润率的管理要求是维持不变 现在公司的管理是各司其职，如负责收入的管收入、负责成本的管成本，导致无法控制利润。这时，最好不要用财务杠杆，否则负数越乘越大。 以上面案例提到的电器公司为例，它的净利润1.2%和1.7%是行业水平，管理的重点在于确定每一个成本都与收入直接挂钩，严格控制所有花费都与销售收入挂钩，就能使该公司确保总利润率在1.5%，即使财务杠杆高一点也无妨。所以要运用净利润率的管理方式，即在公司把所有成本尽量与销售收入挂钩，有多少收入才得多少资源，只有销售收入增加，才有资源可以用。  周转率的管理要求是尽量提高，借以增加销售 总资产周转率就是通过扩大销售增加资产周转率。如果固定资产投资比例的速度快于收入产出的速度，报酬率就会下降，这是目前大部分公司的困扰之一，即投资的效率没有达到期望的效率。所以企业需要注意，投资前首先应该知道未来的效益方向，看准了效益再投资。  财务杠杆的管理要求是尽量提高 财务杠杆应当适度提高，该公司的财务杠杆从3.6倍提高到4.11倍，虽然速动比例偏低，但是，这种大型企业担心的是报酬率。因为企业只要有能力赚钱，就能借到资金。 可见，股东权益报酬率的目标是创造价值，这也是财务管理的重点。因此在展开年度预算规划时，重点是固定净利润率，也就是固定各项成本率；扩大销售，提高周转率；适度提高财务杠杆，以便创造最大程度的股东权益回报率。  避免财务杠杆变成风险的前提 财务杠杆可能存在风险，避免财务杠杆变成风险的前提是净利润率一定要控制在固定的比率上，方法是所有成本与收入硬性挂钩，由产生收入的单位分配资源，并不断检讨。 以上是绩效指标架构图提示的主要内容。现在很多企业没有采用这些方法，因为这种管理模式是非常初级的，靠一张税务报表管理企业，难以进行优化管理。要想进行优化管理，就要进行间接成本分摊，把成本分拆到产品中，让产品计算收入、分配成本，分配的结果要实行百分比化。   【案例】 1000万，30万和1500万 一个佣人受聘管理一座很好的宅邸，这个仆人对管理不关心，几年之后这座宅邸被弄得破旧不堪，大大降低了整个房子的价值。 房子的主人回来责怪仆人，这个仆人说：“因为房子不是我的，如果你要激励我更好地管理这个房子，最好让我拥有这个房子。” 主人说，当初这座房子值1000万元，现在大概只值30万元了。于是，仆人就用30万元买走了这座房子。 经过几年的努力，这个仆人把房子的价值扩充到了1500万元。仆人说，这1500万元是属于自己的。   郎咸平认为，国有资产在民营化的过程中，就是由经营者变成所有者的过程。 企业如果不照顾股东的回报率，就会使运营无效。任何企业，即使国有企业，都应该计算回报率，很多人的行为都会因此而被改善，因为指标影响人的行为。由于历史的原因，过去的国有企业指标，不是股东权益报酬率，而是收入增加，没有回报率的概念，使得资产的运营效率比较低、不需要使用财务杠杆。在民营企业，企业的员工可能是小股东，企业上市后可能还有更多的小股东，应该让他们也赚钱，只有这样才能有更多的人支持企业。 在西方世界，股东权益回报率是相当精确而被照顾的指标，如果年度经营中没有提升这个指标，报酬就要减少。所以，外国公司在聘用高级主管，特别是CEO时，提供的条件是给受聘者20%的企业股票，如果经营得好，企业股票上涨，股东权益回报率就高，就能赚到财富；如果公司经营效果不好，股民不认同公司，股价不上涨，就什么都得不到，所以企业经营要着眼于创造价值最大化。   要点提示 绩效指标结构图的提示： ① 百分比分配成本控制； ② 净利润率保持不变； ③ 周转率尽量提高； ④ 财务杠杆适当提高。   2.策略性预算的展开 一般来说，企业策略性预算的展开要比较竞争对手，预计下年度具竞争性的股东权益回报率； 分解股东权益回报率为财务杠杆作用及总资产报酬率；分解总资产报酬率为净利润率及总资产周转率。 3.经营环境与竞争优劣势分析 经营环境分析及竞争优劣势分析，是为了预计营业额成长率。现在很多企业预算目标完不成、执行结果与预算相差太远，主要原因是外在环境的变化，如竞争对手的价格战、挖人才。所以，企业在年度预算中要抓得准，要能够算出来成长的百分比，重点是要做环境分析。如图16、图17、图18所示：   图16  经营环境分析   图17  了解竞争对手   图18  竞争优势分析   用预计营业额展开杜邦方程式得到总资产与净利润；由预计股东权益回报率及资本结构计算出使用资金回报率。 4.目标分解 目标分解是按成本分摊，分解净利润与使用资金回报率至各事业部门，各事业部门展开收入、成本、净利并验算使用资金回报率，应用作业活动基础编制行动计划并填列费用预算，各职能部门费用预算由各事业部预算中提出加总，各职能部门运用平衡计分卡化策略为行动指标。 具体来说，年度重点目标的平衡要做到：短期、长期平衡，财务、非财务平衡，员工、股东平衡，客户满意、流程改善平衡。