周三多管理学第四版重点集锦

泰罗提出的以下管理制度 《科学管理原理》1911年 1：对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率 2：在工资制度上实行差别计件制 3：对工人进行科学的选择，培训和提高 4：制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广 5：使管理和劳动分离，把管理工作称为 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 职能、工人的劳动称为执行职能 （二）对“泰罗制”的评价 “泰罗制”应用在生产现场管理中效果显著，但其推广却很不顺利，遭到了资本家和工人的反对。“泰罗制”当时之所以遭到反对，一方面是因为社会上传统意识的影响，另一方面是由于它本身也存在着弱点，我们应当用历史的观点客观地评价。 1：它冲破了传统地落后地经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了一套具体地科学管理方法 2：科学地管理方法和科学地操作程序使生产效率提高了二三倍，推动了生产地发展，适应了资本主义地发展。 3：由于管理职能于执行职能地分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作 4：泰罗把人看成会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令执行劳动，在体力技能上受很大的压榨 缺陷 泰罗制是适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和个人经历的限制，它的科学管理所涉及的问题比较小，管理的内容比较窄，企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及。 法约尔的贡献：在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点 马克斯。韦伯：德国社会学家，在组织体系和组织原则方面提出了若干新的理论 （二）“行为科学”的早期理论——人群关系论（代表人：梅奥） 霍桑试验 目的：找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途经 过程：试验首先从变化现场工作的照明强度着手。研究人员将参加工作的工人分成两组，一组为试验组，一组为控制组。控制组一直在平常的照明强度下工作，而试验组则给予不同的照明强度。当试验组的照明强度逐渐增大时，试验组的生产增长比例与控制组大致相同，当试验组的照明强度逐渐降低时，试验组的产量明显下降。试验表明，照明度的一般改变不是影响生产率的决定因素。后来再进行其他方面的试验。 观点：1：企业的职工是社会人 2：满足工人欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键 3：企业中实际存在一种“非正式组织”——企业职工在共同工作和共同生产中必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则和惯例，要求个人服从。这就构成了“非正式组织” 4：企业应采用新型的领导方法 影响：人群关系理论是“行为科学”管理学派的早期思想，它只强调要重视人的行为，而行为科学还要求进一步研究人的行为规律，找出产生不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。 1需求层次理论——马斯洛 尚未满足的需要————为目标而驱使的行为————目标的满足 马斯洛的需要层次理论有两个基本的观点 a：一个人的需要取决于他已经得到什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为 b：人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现 A：生理需要 B：安全需要 C：感情和归属需要 D：尊重需要 E：自我实现需要 缺点：缺乏客观实际性 2：双因素理论——赫茨伯格 调查认为：使职工感到满意的因素都是工作的性质和内容方面的。而使他们不满意的因素都是工作环境或者工作关系方面的。赫茨伯格把前面的因素叫激励因素，后者叫保健因素 （1）保健因素：当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除，但是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。 包括：企业的政策与行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关系、工作安全 、个人生活、工作条件等 （2）激励因素：这些因素具备时可以起到明显的激励的作用，当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。 包括：工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、职责 结论：激励因素是以工作为中心的，即以对工作本身是否满意，工作中个人是否有成就、是否得到提升为中心的。而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论有很大的相似性，马斯洛的高需要层次即赫茨伯格的激励因素。而为了维持生活所必须满足的低层次需要相当于保健理论 3：X、Y理论 （1） X理论和Y理论——麦戈雷格 X理论的主要观点：人的本性是坏的，一般人都好逸恶劳，尽可能逃避工作的特性，由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖励的办法是不够的，，必须进行强制、监督、指挥、对惩罚进行威胁，才能使他们努力地去完成工作目标。一般人胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作。 Y理论的主要观点：人都是积极向上的，他们对工作的喜欢取决于他们把工作看成是一种满足还是一种惩罚。人们在通常情况下愿意承担责任，人们都热衷于发挥自己的才能和制造性。 结论：x理论假设较低层次的需要支配着个人的行为，y理论则假设高层次的需要支配着人的行为。麦戈雷格认为y理论比x理论更实际有效，因此他建议让员工参加工作于决策。为员工提供富有挑战性的工作。，建立良好的群体关 三：“决策理论”学派 “决策理论”学派是以统计学和行为科学作为基础的。 “决策理论”学派主要观点： 1：管理就是决策 2：决策分为程序性决策和非程序性决策（图） 程序化决策：按既定的程序所进行的决策，往往可制定一个例行程序的 非程序化决策：新发生的，非结构性的，问题极为重要、复杂、没有例行程序可循的决策。 1：劳动的分工和再分工、自身利益（亚当。斯密） 2：依据精细划分的工作付酬（巴贝奇） 3：管理的分工和再分工、体力与脑力分离（泰罗） 4：所有权和管理权分离（泰罗、韦伯） 5：每个人应该只有一个上司（法约尔）           6：自动化运动 一：管理原理的主要特征 1：客观性    2：概括性     3：稳定性    4：系统性 ——指对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本真理，它是现实管理现象的抽象，是对各项管理制度和管理方法的高度综合与概括 二：研究管理原理的意义 1：有助于提高管理工作的科学制，避免盲目性 2：有助于掌握管理的基本规律 3：有助于迅速找到解决管理问题的途经 一：功利主义伦理观 功利主义的目标：为尽可能多的人提供尽可能多的利益 二：权利至上的伦理观 认为：决策在尊重和保护个人基本权利的前提下作出 三：公平原则的伦理观 认为：管理者应该公平的实施 规则 编码规则下载淘宝规则下载天猫规则下载麻将竞赛规则pdf麻将竞赛规则pdf 四：综合社会契约的伦理观 主张：把实证和规范两种方法并入商业伦理中，即要求决策者在决策时要综合考虑实证和规范两方面的因素。 这种伦理观综合了两种“契约” 1：经济参与人当中的一般契约，这种契约规定了做生意的程序 2：一个社区中特定数量的人当中的较特定的契约，这种契约规定了哪些行为方式是可接受的。 研究表明：大多数人在做生意时，对伦理行为持功利主义态度。 组织文化：指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和 组织文化的任务：努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则 组织文化的功能 一：自我凝聚功能 二：自我改造功能 三：自我调控功能 四：自我完善功能 五：自我延续功能 塑造组织文化的主要途经 一：选择价值 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 组织价值观是组织文化的核心和灵魂，选择选择正确的组织价值观是塑造组织文化的首要问题 两个前提：1：要立足于本组织的具体特点 2：要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调。 选择正确的组织价值标准要抓住4点： 1：组织价值标准要正确、明晰、科学、具有鲜明特点 2：组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向 3：要使得组织文化标准和员工的基本素质相和谐 4：要坚持群众路线，充分发挥群众的创造精神 二：强化员工认同 1：充分利用一切宣传工具和手段   2：树立榜样人物  3：培训教育 三：提炼定格 1:精心分析 详细分析和仔细比较实践结果与规划 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 的差距，必要实践吸收有关专家和员工和合理化意见。 2：全面归纳 删除那些落后的，不为员工所认可的内容与形式，保留那些进步的为广大员工接受的内容和形式。 3：精炼定格 四：巩固落实 1：建立必要的制度     2：领导率先垂范 五：丰富发展 一：决策的类型 （一） 长期决策和短期决策 1：长期决策：指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称“长期战略决策”如：投资方向的选择 2：短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。又称“短期战术决策”如：物资储备、生产中资源配置等问题。 （二） 战略决策、战术决策与业务决策 1：战略决策：涉及组织长远发展和长远目标的决策，具有长远性和方向性，如：组织目标、方针的确定 2：战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。 3：业务决策：日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响。 （三） 集体决策与个人决策 （四） 初始决策和追踪决策 初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。追踪决策是非零点决策 （五） 程序化决策与非程序化决策 1：程序化决策：涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题” 2：非程序化决策：涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题” （六） 确定型决策、不确定型决策、风险型决策 1：确定型决策：是指在确定可控的条件下进行的决策。在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较 2：风险型决策：——“随机决策”。在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。 3：不确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。 （一） 头脑风暴法——比较常用的决策方法 创始人：英国心理学家“奥斯本” 方法：将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言 4项原则 1：对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内 2：建议越多越好，在此阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该所什么 3：鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖越好 4：可以补充和完善已有的建议以使得它更具有说服力时 1——2小时；参加者5——6人为宜。 （二）  名义小组技术 方法：召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人把自己的备选方案和意见写下来，然后按顺序陈述意见，再对所有方案进行投票。管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案 （三）  德尔菲技术 —兰德公司提出德 当企业面临一个重大问题时： 步骤：1：设法取得有关专家德合作 2：把要解决的问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己德意见并对实现新技术突破所需德时间作出估计 3:在此基础上，管理者收集并综合反映专家们的意见，再把综合意见反馈给各位专家。 4：让他们再次进行分析并发表意见。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案 运用该技术的关键： 1：选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题和机会的性质 2：决定适当的专家人数，一般10～50人较好 3：拟定好意见征询表 （一） 确定型决策方法 在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采取确定型决策方法 1：线性规划   2：量本利分析    （二）  风险型决策方法——决策树法 （三）  不确定型决策方法——1：小中取大法   2：大中取小法    3：最小最大后悔值法 计划类型 一：长期计划和短期计划 长期计划：描述了组织在较长时期的发展方向和方针，绘制了组织长期发展的蓝图 短期计划：具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中 二：业务计划、财务计划、人事计划 从职能空间分类，可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划。 三：战略性计划、战术性计划 战略性计划：指用于整体组织的，为组织较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性 战术性计划：规定总体目标如何实现的细节的目标 四：具体性计划、指导性计划 具体性计划：具有明确规定的目标，不存在模棱两可。 指导性计划：规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权 五：程序性计划、非程序性计划 西蒙把组织活动划分为 1：例行活动：一些重复出现的工作，如订货，材料入库等。解决这类问题的计划叫程序性计划 2：非例行活动：不重复出现或新出现的问题。解决这类问题没有一成不变的决策方法和程序，解决这类问题的决策叫“非程序性决策”相应的计划叫“非程序性计划 上述是按照不同的标准划分计划的类型。一个计划包括组织将来行动的目标和方式 哈罗德。孔茨从抽象到具体把计划划分为一个层次体系 核心价值观：是组织持久和本质的原则，它是一般的指导性原则。目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，它们不随趋势和时尚的变化而变化 企业资源计划（ERP）是1990年代初提出。它是建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。 一：目标管理的基本思想 1：企业的任务必须转化位目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现 2：目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任。 3：每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求 4：管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制 5：企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标 一：滚动计划法的基本思想 这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来 滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果 二：滚动计划法的评价 滚动计划法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但优点十分明显 1：计划更加实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际 2：滚动计划方法使长期计划和中期计划与短期计划相互衔接 3：滚动计划方法加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要。 网络计划技术 原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最小的人力物力财力，用最高的速度完成工作。 1：能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰的表明，并指出了完成任务的关键环节和路线 2：可对工程的时间进度与资源利用实施优化  3：可事先评价达到目标的可能 4便于组织与控制     5：易于操作，适用于各行各业和各种任务 组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工 （一） 个人活动与集体活动 组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的 二 管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态 “管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态： 扁平结构形态、锥形结构形态 扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态 优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。 缺点：a：主管不能对每位下属有充分的了解 b：主管得到的信息太多，不利于及时利用 锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态 优点与局限性正好与“扁平结构”相反 （三）  影响管理幅度的因素 1：管理者和被管理者的工作能力 2：工作内容和性质a：主管所处的管理层次    b：下属工作的相似性           c：计划的完善程度      d：非管理事物的多少 3：工作条件 a：助手的配备情况  b：信息手段的配备情况 c：工作地点的相近性 4：工作环境 （四）  组织设计的任务 组织设计要完成以下三个步骤的工作 1：职务设计与分析     2：部门划分    3：结构的形成 组织设计的原则 一因事设职和因人设职相结合的原则。 1：组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做” 2：组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。 3：任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合 二权责对等的原则（职权和职责对等） 三命令统一的原则 “组织中的成员只能接受一个上司的领导”，但是这种原则也经常会受到破坏： （一） 外部招聘 优点：1：被聘干部具有“外来优势”——没有历史包袱，组织成员只知道目前的工作能力和实质 2：有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系 3：能够为组织带来新鲜空气 缺点：1：不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的人事基础 2：组织对应聘者的情况不能深入了解 3：外聘干部的最大局限性莫过于对内部成员的打击 （二 内部提升 优点：1：利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性 2：有利于吸引外部人才 3：有利于保证选拔工作的正确性 4：有利于受聘者迅速开展工作 缺点：1：引起同事的不满     2：可能造成或“近亲繁殖”的现象 权利的性质与结构 定义为影响力的权力主要包括：1：专长权 2：个人影响力   3：制度权 专长权：指管理者具备某种专门知识或技能而产生的影响力 个人影响力：指个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力 制度权：与管理的职务有关，由管理者在组织中地位所决定的影响力，实质是决策的权力 二：集权与分权的相对性 集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中 分权：指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散 三：组织中的集权倾向 （一） 集权倾向产生的原因 集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的水平 1：组织的历史   2：领导的个性    3：政策的统一与行政的效率 （二） 过分集权的弊端 1：降低决策的质量       2：降低组织的适应能力     3：降低组织成员的工作热情 四：分权及其实现的途经 （一） 分权的标志 1：决策的频度：频度越大，分权越高 2：决策的幅度：涉及的范围、职能越多，分权越高 3：决策的重要性（决策的影响程度和决策涉及的费用） 4：对决策的控制程度 （二） 分权的影响因素 1：组织中有利于分权的因素 a：组织的规模   b：活动的分散性     c：培训管理人员的需要 2：不利于分权的因素 a：政策的统一性    b：缺乏受过良好训练的管理人员 （三） 分权的途经 权力分散的两个途经：1：组织设计的制度分配——制度分权 2：主管人员在工作中的授权 区别： 1：制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则根据管理者的能力，下属的特长而具有一定的伴随性 2：制度分权是将权力分配给某一职位，而授权是将权力委任给某个下属 3：制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术 4：制度分权相对比较稳定 一：正式组织的活动与非正式组织的产生 正式组织的活动以成本和效率为标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并以正式的物质与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正式组织的是一种理性原则 非正式组织：主要以感情和融洽的关系为标准 二：非正式组织的影响 （一非正式组织的积极作用 1：可以满足职工的需要 2：人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。3：非正式组织是一种非工作性的关系，但是他们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常受重视的。 4：非正式组织也是某种社会环境中存在的。 （二非正式组织可能造成的危害 1：非正式组织的目标与正式组织的冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。 2：非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的发展。 3：非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。 三：积极发挥非正式组织的作用 1：首先要认识到非正式组织存在的客观必要性和必然性，鼓励非正式组织存在 2：通过建立和宣传正确的文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。 一：直线、参谋及相互关系 直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系。 参谋关系：伴随着直线关系产生的，组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要。 直线关系是一种指挥命令关系，授予直线人员的是决策和行动的权力，而参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力 二：直线与参谋的矛盾 ——在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一，考察这些低效率的组织的活动，有两种倾向 1：虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥。 2：参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则 三：正确发挥参谋的作用 （一） 明确职权关系 （二） 授予必要的职能权力 授予职能权力：指直线下属主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授予有关的参谋部门或参谋人员行使，从而这些参谋部门不仅具有研究、咨询和服务的责任，而且在某种职能范围内具有一定的决策、监督、控制权。方式如下 1：参谋专家向他们的直线上司提出意见和建议，然后把建议作为指示传达下级。 2：参谋向直线下级传达信息，并告诉后者如何利用信息。 （三） 向参谋人员提供必要的条件 使他们能及时了解直线部门的活动进展情况，从而提出建议。 一：领导方式的基本类型 1：专权型领导——领导者个人决定一切，布置下属执行 2：民主型领导——领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策。 3：放任型领导——领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由 权变理论认为：不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈的受到所处的各种客观环境的影响。 领导和领导者是既定环境下的产物 s＝f（L、F、E）具体说领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。 领导者特征：主要指领导人的品质，价值观和工作经历 追随者特征：主要指追随者的个人品质，工作能力，价值观等。 环境：主要指工作特性。组织特征、社会状况、文化影响等。 菲德勒德领导权变理论——是比较具有代表性的一种权变理论。该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。 菲德勒把领导环境具体划分为3个方面。即：职位权力，任务结构，上下级关系。 职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或领导的决定权、强制权、奖励权的大小。 任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度 上下级关系：群众和下属乐于追随的程度。 低LPC型——工作任务型的领导方式 高LPC型——人际关系型的领导方式 P499 激励 美国心理学家认为：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等构成可对人的激励” 心理学家认为：人类的一切行动都是又某种动机引起的。 激励力＝某一行动结果的效价×期望值 效价：个人对达到某种预期成果的偏爱程度。 期望值：某一具体行动可带来某种预期成果的概率 二：内因与外因 外因：是事物变化的条件 内因：是事物变化的根据 根据此观点：可以把人的行为（B）看成是其自身特点(P)及其所处环境(E)的函数 B＝f（P、E）因此，为了引导人们的行为达到激励的目的，既要创造条件促进这些需要的满足，也要采取措施改变个人行动的环境 一：需求层次理论——马斯洛 美国心理学家马斯洛需求层次理论的2个基本观点 1：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能影响行为 2：人的需要都是有轻重的某一层次得到满足后，另一层次需要才出现 需要层次划分为五级：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要 生理需要——最基本的生活要素，衣食住行等。 安全需要——1：现在的安全需要。如：就业保障2：未来的安全需要。如：失业后的生活保障 感情需要——人们希望在社会生活中受到别人的注意，接纳，关心，友爱，在感情上有所归属 尊重需要——包括自尊和受别人尊重。 自我实现需要——这是更高层次的需要，这种需要希望工作上有所成就，在事业上有所建树，实现理想。 根据上述马斯洛的需求层次理论的研究，我们认为人类需要具有多样性、层次性、潜在性、可变性等特征。 二：期望理论——弗鲁姆 认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。根据这一理论，人们对待工作的态度取决与对下述三种联系的判断 1：努力——绩效的关系。付出多大的努力才能达到绩效水平？ 2：绩效——奖赏的关系。当达到这一水平时，会得到什么样的奖赏？ 3：奖赏——个人目标的关系。这一奖赏能否满足个人的目标？ 期望理论的基础是：自我利益 期望理论的核心是：双向期望 三：公平理论——亚当斯 认为：人们会通过两个方面来判断获得报酬的公平性 横向比较：就是将“自己”与“别人”相比来判断自己所获得报酬的公平性。 纵向比较：自己的目前和过去的比较 图书本P522页 四：强化理论——美国心理学家斯金纳 认为：人的行为是其所获得刺激的函数，如果这种行为对他有利，这种行为就会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱至消失 （一） 正强化 ——奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。 1：连续的，固定的强化     2：间断的，时间和数量不固定的强化 （二） 负强化 ——惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。 五：激励模式 1个人是否努力以及努力的程度不仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励概率的影响 2：个人实际达到的绩效不仅取决于努力的程度，还受到个人能力大小，以及任务的了解和理解的程度的影响 3：个人所应得到的报酬应当以实际达到的工作绩效为价值标准。 4：个人对于受到的奖励是否满足以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉 5：个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中 其中常用的主要有四种：工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励 工作激励：通过分配恰当的工作来激发职工内在的工作热情 成果激励：在正确评估工作成果的基础上，给职工以合理奖惩，保证职工行为的良性循环 批评激励：通过批评来激发职工改正错误行为的信心和决心 培训教育激励：通过思想文化教育和技术知识培训，来增强其进取精神 一：委任恰当工作，激发职工内在的工作热情 1：工作的分配要考虑到职工的特长和爱好 2：工作的分配要能激发职工的工作热情 二：正确评价工作，合理给予报酬，形成良性循环 三：掌握批评武器化消极为积极 1：明确批评目的   2：了解错误的事实    3：注意批评的方法  4：注意批评的效果 四：加强教育培训，提高职工素质，增强进去精神 一：沟通的重要性 1：沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。 2：沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途经。 3：沟通是企业与外部建立联系的桥梁。 二：沟通过程 1：发送者必须向接受者传达信息或者需要接受者提供信息。 2：发送者将这些信息翻译成接受者可以理解的一系列符号 3：将上述符号传递给接受者 4：接受者接受这些符号 5：接受者将这些符号翻译成具有特定含义的信息。 6：接受者理解信息的内容 7：发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确接受 三：沟通的类别 （一） 按照功能划分为：工具式沟通和感情式沟通 工具式沟通：是发送者将信息、知识、想法、要求传达给接受者，目的是影响改变接受者的行为。 感情式沟通：沟通双方表达感情，获得对方精神上的同情和谅解，最终改善相互间的关系 （二） 按照方法： 口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、电子媒介沟通等。 比较图：书本P544 （三） 按照组织系统分为：正式沟通、非正式沟通 正式沟通：是以企业正式组织系统为渠道的信息传递 非正式沟通：以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递 （四） 按照方向分为：下行沟通、上行沟通、平行沟通 （五） 按是否进行反馈分为：单向沟通和双向沟通 四：非正式沟通及其管理 一、非正式沟通的特点 交流速度比较快、信息比较准确、效率高、可以满足职工的需要、有一定的片面性 二、应正确对待非正式沟通 1：管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式，否认和消灭都是不可取的。 2：可以充分利用非正式沟通为自己服务。 3：非正式沟通中的错误信息必须“以其人之道，还至其人之身”，通过非正式渠道进行更正。 五：企业中的沟通网络 所谓沟通网络——组织中沟通渠道的结构和类型。 其中最基本的是：轮型和风车型 一般来说，选择哪一种网络取决于外部环境和沟通的目的。 集权化的网络：（y型和轮型）在较简单的工作中比分权化的网络有效。 分权化的网络：适应于完成比较复杂的任务，便于信息交换和充分利用资源。 第二节  沟通的障碍及其克服 一：有效沟通的障碍 （一）个人因素 个人因素主要包括两类：1：接受的有选择性  2：沟通技巧的差异 接受的有选择性：是指人们拒绝或片面地接受与他们地期望不相一致的信息。 沟通技巧的差异：如有些人不喜欢口头表述，或有些人不善于听别人的意见都会影响沟通的效果 （二、人际因素 人际因素包括：沟通双方的相互信任，信息的可靠程度和表达者于接受者之间的相似程度 信息来源的可靠性取决于4个因素：诚实、能力、热情、客观 （三）结构因素 主要包括地位差别，信息传递链、团体规模和空间约束  四个方面 1：地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响 2：信息通过的等级越多，它到达目的地的时间也越长，信息失真的概率越大。 3：当团体的规模较大时，人于人之间的沟通也相应地变得较为困难 4：空间约束不仅不利于他们工作间的交流，而且还限制了他们的沟通 （四）技术因素 ——主要包括：非语言暗示，媒介的有效性和信息过量 二：如何克服沟通中的障碍 1：明了沟通的重要性，正确对待沟通 2：要学会：听     3：创造一个相互信任，有利于沟通的小环境 4：缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息畅通无阻和完整性。 5：职工代表大会——可以为厂长汇报工作提供良机 6：非管理工作组     7：建立特别委员会，定期加强上下级的沟通 8：加强平行沟通，促进横向交流 第三节   冲突与谈判 一：冲突的起源 人与人之间的差异是多种多样的，可以大体分为3类 （一沟通差异 文化背景不同，语义困难，误解及沟通过程中噪声的干扰都可能造成人们之间意见不一致 （二） 结构差异 管理中发生的冲突大多是由于组织结构的差异引起的。组织越庞大，组织分化越复杂，组织整合越困难 （三） 个体差异 每个人的社会背景、教育程度、修养等不同，塑造了每个人有不同的性格和价值观，这些不同往往造成了合作和沟通的困难，成为冲突的根源 二：冲突处理 1：谨慎选择好你相处理的冲突。   2：仔细研究冲突双方的代表人物 3：深入了解冲突的根源       4：妥善的选择处理的方法 三：谈判 ——谈判是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成 协议 离婚协议模板下载合伙人协议 下载渠道分销协议免费下载敬业协议下载授课协议下载 的过程 优秀管理者的谈判行为1：理性分析谈判的事        2：理解你的谈判对手 3：抱着诚意开始谈判       4：坚定与灵活相结合 预算控制 收入预算、支出预算、现今预算、资金支出预算、资产负责预算 非预算控制主要有：比率分析、审计分析、损益控制、投资报酬率控制等 管理审计——是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定地方法。通常聘用外部地专家来进行。