排队心理学

排队心理学 介绍 联邦快递（24 小时包裹快递服务）因为一连串令人难忘的广告而出名，在 其中一个广告中，联邦快递提到：等待是一件痛苦无聊郁闷讨厌并且很费时间的 事情，而且是非常奢侈的。这个主张的真实性是不可否认的：在现代社会，很多 接受服务的顾客都一次又一次的感觉到他们的情绪被联邦快递的广告撰写人识 破。更有甚者，他们都能回想起能证明一个事实的一些事情，这个事实就是在服 务设施中排队的经历影响我们对服务质量的总体感知。一旦我们被服务，我们与 服务组织的交易可能是有效率的、有礼节的以及完善的：但要多久才能被关注到 的这种痛苦感觉会影响我们对服务质量的总体判断。 排队（队列）的数学理论引起了很多学者的广泛关注，他们的研究结果和启 示在各种假设的情况下被成功地应用。这些研究大多数都与各种队列管理技术的 客观实际联系在一起：例如，增加服务人员对等待时间的影响、改变排队规则对 等待时间的影响、加快服务时间对等待时间的影响等等。相对被人们忽略的是关 于等待经历的大量实质性讨论（至少在管理学文献中）。10分钟的等待有时候感 觉很快，有时候却感觉像很久一样，这完全依赖于当时的情形。相应地，如果经 理们亲自关心顾客为了接受服务等待了多久，那么他们不仅要关心顾客的实际等 待时间，还要关心顾客有没有被重视。他们必须知道怎样影响顾客等待时的感受。 本文讨论了等待的心理学，验证了怎样体验等待，并且为服务组织关于怎样 提高服务的各方面提供了具体的管理建议。 服务的第一定律和第二定律 在讨论等待定律之前，我们先看两个命 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 ，这两个命题是关于遇到的服务和 这些服务是怎样被经历的。第一个被我称作是“服务的第一定律”，用一个 公式 小学单位换算公式大全免费下载公式下载行测公式大全下载excel公式下载逻辑回归公式下载 表示就是服务的满意度=感知到的服务—期望的服务（Satisfaction equals Perception Minus Expectation）。如果你期望一个服务水平，而感知到的服务水平 更高，那么你是一个满意的顾客。如果你感知到一个服务水平，但是你期望的服 务水平更高，那么你是一个不满的顾客。当然，这说明感知到的和期望的都是心 理现象：它们并不是真实的。因此，有两个主要的方向可以影响顾客等待（包括 服务的所有方面）的满意度：在顾客期望和顾客感知上做文章。 Sasser、Olsen和Wyckoff提供了很好的关于管理等待时间的感知和期望方面 的例子。对于前者，他们举了一个关于旅馆的有名的例子，“顾客纷纷投诉等电 梯的时间过长。对怎样提高电梯服务进行分析以后，给出的建议是在顾客等电梯 的地方安装一面镜子。人们都有检查自己外表的本性，虽然等待电梯的实际时间 没有改变，但投诉却减少了。”为了说明期望是怎样被管理的，他们提到了“一 些餐馆遵循这样一个实践：对顾客许诺的等待时间往往超过顾客期望的等待时 间。如果人们愿意等这么长的时间，他们就会很高兴早去坐在那里，因此就会带 着一种更加愉快的心情开始进餐。” 最后一个例子值得进一步拓展。当我跟很多不同的服务人员谈到这些轶事的 时候，他们总是会重申这种明智的行为。一个服务员曾经跟我说：“如果顾客带 着很好的心情坐在那里，让他们高兴就很容易。如果他们沮丧的坐在那里，让他 们高兴几乎是不可能的。他们期望着发现错误，然后批评。”作为这些谈话的结 果，我提出了服务的第二个定律：追赶着打球更加困难（it is harder to play catch-up ball）。因为一旦你在打球的过程中落后了，一路追着打就很困难。任何服务的早 期阶段都会创造了一种光环效应。（如果金钱、时间和精力被花在提高服务的过 程上，那么在服务的早期就会有很大的收益。在大多数情况下，这包括等待过程。 等待原理 说明了感知和期望在等待过程中的重要性之后，我们现在就看一些关于队列 心理学的命题，这些命题都能在服务组织中用来影响顾客对等待时间的满意度。 这些命题就是： 1. 没被占用的时间比被占用的时间感觉长（Unoccupied Time Feels Longer than Occupied Time。通俗的说法是：没事做的时候感觉时间过得慢，有 事做的时候感觉时间过得快） 2. 等待服务的时间比接受服务的时间长(Pre-process Waits Feel Longer than In-Process Waits) 3. 焦急会使等待时间变得更长(Anxiety Makes Waits Seem Longer) 4. 不确定结果的等待比知道结果的等待时间长(Uncertain Waits Are Longer than Known, Finite Waits) 5. 不被解释的等待比被解释的等待时间长(Unexplained Waits Are Longer than Explained Waits) 6. 不公平的等待比公平的等待时间长 (Unfair Waits Are Longer than Equitable Waits) 7. 服务越有价值，人们愿意等待的时间越长(The More Valuable the Service, The Longer I will Wait) 8. 一个人的等待比大家一起等待时间长(Solo Waiting Feels Longer Than Group Waiting) 命题 1 ：没被占用的时间比被占用的时间感觉长 William James，一个著名的哲学家，说：“厌倦来自过度注意时间流逝本身。” 通俗的讲法就是“一锅被注视的水永远不会煮沸。”这个命题的事实是通过许多 服务组织发现的。在许多餐馆中，当顾客等待的时候，将菜单拿给顾客细读是很 普遍的情况。除了缩短感知时间以外，这种做法也缩短了服务时间，因为一旦顾 客坐下之后就会开始点菜，不会占用坐在饭桌旁的时间来做决定。相似的策略是 在等待的地方提供凳子，这样既能够增加收益，又能增加被占用的时间。可以用 海报、阅读材料、甚至旋转的灯光、旋转的球以及其他“成人玩具”来将顾客的 注意力从时间的流逝上转移开来。提供有趣的大事记做测试的“主旋律”餐馆（就 像维多利亚火车站）也将占用等待的经验作为一种提高服务的 方法 快递客服问题件处理详细方法山木方法pdf计算方法pdf华与华方法下载八字理论方法下载 。 在一些情形下，比如电话等待，很难用有效的方法去“填补”时间。当一些 组织的声讯系统很忙的时候，放一些背景音乐，对许多人来说，是一件讨厌的事 而不是一件好事。很大程度上，这是因为这种行为（听音乐）完全跟要求的服务 没有任何关系。然而，上述所说的使用菜单和排队的方法则成功地将等待过程和 整个服务过程结合起来。这说明提供的“填补时间”的行为应该具有下列特点： (a)对事情本身有好处；(b)在一定程度上，能够跟服务相关。我曾经遇到的跟电 话等待相关的最好例子是运动队的故事，当线被占满时，运动队打出了先前几周 比赛的精彩场面。在一件令人难忘的事件中，一个传唤员从队列中被转成了招待 员，于是他大叫，“把我放回原处，这样做只是为了加分！” 还应该说明的是，有一些情形下服务也可以选择不相关的行为来“填补时 间”。在一些医疗和口腔的候诊室里，院方会倾向于潜意识里将病人的注意力从 即将面临的行为中转移开来，因为如果提醒病人后面将要发生的事情会加重病人 的担心，因而使病人的等待不舒服。这种明智的行为是我不能证明的。在这种情 况下，提供与服务相关的分散注意力的方法也是可能的。许多诊所在候诊室里提 供有教育意义的录像带、量重器以及视力检查表：我曾经看到病人很高兴地用自 我测试的体温计、肺活量测试等等仪器来打发时间。不仅可以通过分散注意力来 打发时间，还可以通过运动来打发时间。在这一点上，我想到了麦当劳的多线路 系统（每一个服务员只服务一个队的顾客）和温迪屋的多阶段系统（第一个服务 员拿订单，第二个准备夹饼，第三个准备饮料，等等）的不同，这种不同非常有 趣。在前一个系统中，一个服务员处理顾客的所有要求，看上去队列很短，但是 移动很慢。在后一个系统中，每一个顾客要经过很多阶段，看上去队列很长，但 是移动（小步骤）很快。后一种情形中的顾客可以看到前进的希望。 关于移动的相似情况在迪斯尼乐园也可以看到，骑马队列通常都在角落里弯 来弯去，使顾客不能猜到整个队的长度。因为迪斯尼将人们放到跑马场的速率非 常快，真正的等待时间并不是很长。但是如果排直线队就会看到很多人等在那里， 看起来队很长。通过将顾客的注意力转移到前进的速度而不是队列的长度上，等 待过程的感知提高了。 命题 2 ：等待服务的时间比接受服务的时间长 发菜单、提供喝饮料的凳子以及其它与服务相关的“时间填补”方法还有很 多其它好处，其中之一是他们传达了这样一种感觉：“服务开始了，我们知道你 已经在这了。”等着与服务组织进行第一次接触的人们比那些已经开始接受服务 的人们更加不耐烦，也就是说预先的等待比在服务过程中的等待显得长。一个人 的“焦虑”水平在等待服务的时候比开始接受服务的时候高得多，即使后者的等 待时间可能更长。大家都担心“被遗忘”（有多少次读者回到领班那里去查看自 己的名字是否在名单上）。许多餐馆经营者都对他们的员工进行指导，告诉他们 当顾客一坐下，就要到餐桌跟前说“我照顾一下那边的餐桌后，尽快为您服务”。 实质上，这是发送一个信号：“我们知道您在这。”这种经验在邮购商行广泛运用， 他们会发一份对订单的快速认证，里面的信息是：“您的订单正在处理中，预计 4到 6周之内会交付。”即使这种“4到 6周”的信息已经出现在最初的广告或者 目录中，否则递交了支票的顾客可能会担心没有收到。这种对收到的确认就是向 顾客说明对他们的服务已经开始了。 我研究过一个可以未经预约就就诊的诊所，这个诊所决定引入一种治疗类选 系统（根据紧迫性和救活的可能性等在战场上决定哪些人优先接受治疗的系统）， 不管什么时候所有的病人都先遇到护士，护士记录病人的名字、症状以及是否应 该由有证书的护士或者医生看病。虽然这个步骤的增加没有影响最终见到医疗服 务提供者的时间，但调查显示病人对这种“缩短等待时间”的方法很满意。这使 他们感觉到自己已经“进入”了系统。 命题 3 ：焦急会使等待时间变得更长 对我们感觉到“开始”的很大一部分担心是因为上面已经提到过的焦急。在 上面所讲的例子中，焦急是关于一个人是否被遗忘。但焦急也可能来自其它原因。 有没有人有过这种经历：在超市或者机场，选择了一队排在里面，然后看着另一 队向前移动，就开始担心是不是选错了队？当我们站在那里决定是否换队的时 候，我们的焦急水平增加，对等待就会变得很不耐烦。这种情形包含在 Erma Bombeck 定律里面。Erma Bombeck 定律：“其它的队列总是比自己所在的队列 移动的快。”在最近的东方快车航班上，在离飞机起飞很久的时候，我的旅伴们 就在队列中表现得很不安，导致服务员通告“旅客们不要担心，飞机很大，你们 都能登机”，这时候机休息室的气氛就发生了很大的变化。用这种方法可以在很 多情况下缓解顾客的焦急，比如，当在飞机上通告转接班机晚点时、当电影院经 理沿着队列巡查保证观众能够进场时、当顾客服务代理在机场休息室保证人们排 在正确的队列里能够及时登机时等等。 我所知道的管理焦急心态的最差的例子之一就是，我在等班机时，服务员拿 走了我的机票。现在我不仅要担心是否能够登机，还要担心能否取回自己的机票。 毕竟它是可以交易的，并且已经付过钱：我不能控制这种形势。至少如果我有票， 我可以改变主意，去另外一家航空公司。我向来都能取回我的备用票，但是移交 机票让我很不安。为什么我不能只留自己的名字？经理们的解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 来自这样的 讨论：问问你的顾客他们担心什么（理性的或者非理性的），找到消除这种担心 的方法 。 命题 4 ：不确定结果的等待比知道结果的等待时间长 等待时焦急的最深刻源泉是等多久。如果有人告诉我医生要 30 分钟后到， 我刚开始可能会觉得烦恼，但过一会能就接受这种不可避免的等待。但是如果有 人告诉我医生很快就来了，我会一直处在紧张等待的状态下，不可能静下来看随 身携带的书，因为担心医生来了又走掉。并且我会坐在那儿想“这到底还要等多 久？”。这种情况下，我的期望没有得到很好的管理。当等待一直继续下去的话， 重复宣布“再等几分钟”的服务员伤害之余又侮辱了乘客。我不仅被迫去等，还 要面对这种不诚实。 一个很好的例子说明了在等待过程中不确定性扮演的角色。这个例子就是 “约会综合症”。为了约会早到达的人会安心的等待约定的时间到来，即使他知 道还有很长的时间（假设还有 30分钟）。不过一旦约会时间过了，即使等很短一 会（假设 10 分钟）也会很焦急。在约定时间之前的等待是有限的，超过这个时 间的等待就不知道要等多久。值得注意的是，约会系统实际上是令人讨厌的队列 管理工具。他们要忍受的一个问题是一些顾客约定之后根本不露面，这是航空、 旅馆、口腔诊所、理发店经常遇到的问题；还有一个问题就是很难确定离约好的 地点有多远。如果他们太远的话，服务者就会被放鸽子只好等待下一个约会。如 果他们太近的话，就会提前到达，约好的时间就会被放到后面，这样累积下来， 后面很多约好的时间都没有用到。这是一个非常敏锐的问题，因为已经约定好的 顾客对等待时间给了具体的期望，约定好的时间没有兑现就会感觉比没有约定还 要花更长的时间等待。这并不意味着约会系统从来都没人用过：毕竟他们是给顾 客有限期望的一种方法。但大家都公认，约会确定了必须要被满足的期望。 命题 5 ：不被解释的等待比被解释的等待时间长 在一个寒冷的下着雪的早晨，我打电话叫出租车，我带着一种比晴朗的夏天 会等更长时间的期望。相应地，我非常耐心的等待着：因为我理解延迟的原因。 同样，如果一个医生的传达员通知我们说发生了紧急事情，我会比在不知道发生 了什么事的情况下更镇定的等待。航空服务人员对这些原则的理解更好：飞机上 的通告中有很多关于怎样提行李、偏僻小镇的大雾、安全检查以及空中交通控制 员的指导方面的信息。别人给我的解释或许能够帮助服务提供者辩解，或许不能； 但有解释总比没有解释好。大多数的服务人员都知道这个问题：“发生了什么 事？”这在很多等待的情形下都会被重复问到。缺少解释是增加我对等待时间长 度不确定性的一个主要因素。如果我知道我们因为飞机的清洁工作而延迟了，这 种情况下，我对于要等多久会比自己去想所有可能的原因的情况下有更好的认 识。但是我不希望等待的时间长度成为解释的唯一的原因。正如联邦快递广告中 指出的一样，等待在很多方面是令人讨厌的。无知的等待产生一种无能为力的感 觉，当顾客一次次的打扰服务人员企图重审自己作为付费方地位时，这会导致服 务人员对顾客的愤怒和无礼。结果服务人员就很难保持镇定。（在一趟晚点很久 的航班上，一个服务员被迫通告顾客：“请为我们有礼貌的礼节付款，这样我们 才能以友善作为回报。”） 自然地，“有理由的”解释比没有理由的解释更能减轻等待中的顾客的痛苦。 许多快速食品连锁店的实践能更好地说明这一点，这些连锁店指导自己的服务人 员如果要休息，就要在等待中的顾客看不见的地方休息。即使服务人员很忙（例 如，一个银行出纳员没有为顾客服务而是做文书工作），但被看到没有为顾客服 务，这是“不能解释的”：在顾客眼中，他们等了比所需时间更长的时间。对于 “空闲”服务人员正在“休息”或者做其他工作的解释是很难让顾客接受的。 命题 6 ：不公平的等待比公平的等待时间长 正如 Sasser等人所说的，餐馆的顾客最经常提到的令人愤怒的事情之一就是 先坐下的顾客比其他顾客来得晚。他们观察到：“排队时，一些人成功的插在你 前面的这种感觉会引起即使是最有耐心的顾客也会变得愤怒。注意做到公平是至 关重要的。 在许多等待的情形下，队列中没有明显的次序。在这些情形下，比如等地铁， 焦急水平很高，群体等待不像一列队更像一群“乌合之众”。每个人都处于紧张 状态，不能放松，担心是否能保持自己在队列中的优先位置。正如上面提到过的， 表现不安的等待似乎比放松的等待更长。正是因为这个原因，许多服务设施都采 用“取号”系统，不管什么时候每个顾客都会有一个号码，严格按照号码的顺序 被服务。在一些设施上，正在被服务的号码会清晰的显示出来，因此顾客能够估 计期望的等待时间。 这些系统在 “先入先出”（FIFO）的队列情形下能够很好的运行。但并不 是所有的情况都是这样的。在许多情形下，顾客可能按照重要性排队。一个很好 的例子是未经预约而来的医疗设备，它们经常打破先入先出的规则而处理紧急情 况。还有一个很熟悉的例子就是餐馆，餐馆里的 2人桌、4人桌以及更大的桌子 的数量都是有限的，一般按照一起就餐的顾客数与餐桌规格相匹配的原则入座。 最后一个例子是超市里的“快速付费”通道：不管何时，只购买很少东西的顾客 可以通过一个专门的服务台结账。所有这些例子都说明了从先入先出系统中离开 的情况。在一些情形中，顾客认为优先原则是公平的：例如，超市快速付费通道。 （一个很有名的故事说明了这种 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 被广泛接受，这个故事是关于剑桥大学的学 生 Mass，他买了大约 20或者 30件物品，却站在少于 8件物品或者更少的付费 通道上。在这个学生后面的一个顾客注意到了这点，说“你肯定要么来自哈佛大 学不识数，要么来自麻省理工不认字”）。在其它论述中，比如有不同规格餐桌的 餐馆，顾客不太能接受这种一起就餐的顾客数与桌子规格相匹配的优先规则。这 个规则能够为这个餐馆服务，但顾客很难看到这种公平的好处。同样的，为“重 要”顾客提供的特殊服务设施可能被“接受”为平等，也可能不被接受。正因为 这个原因，许多服务设施将 “额外费用” 服务（例如，头等舱登记）从“正规” 顾客中分离出来。 服务人员提供了队列管理中关于公平问题的略微不同的例子。这些服务人员 不仅负责安排使用服务设施的顾客，还要负责接电话。当你排队时接待员却正在 接电话，结果你会感到愤恨觉得那个“远方的”顾客比辛辛苦苦的跑来排队的你 优先级高（这个例子可以扩展到那些当你在他办公室里他却在接电话的情况。通 过接电话，他给了你一个比远方打电话的人低的优先级），我们中有多少人没有 过这种经历？ 这里要说的主要观点是顾客对平等的感觉并不总是明显的，是需要明确管理 的。不管采用什么样的优先原则，服务提供者一定要尽最大的努力保证这些原则 与顾客对平等的感觉相一致，或者通过调整这些原则或者积极地说服顾客这些原 则确实是恰当的。 命题 7 ：服务越有价值，人们愿意等待的时间越长 超市“快速付费”柜台的例子提醒我们，我们对等待的忍耐度依赖于感知到 的正在等待的价值。特殊付费柜台的产生是因为购买很少物品的顾客对看起来很 简单的交易却要等很长时间而感到不平。购买很多物品的顾客倾向于更有耐心等 待。航空公司也发现了这个原则并对那些简单交易（例如座位选择）、中等难度 的交易（行李登记）、复杂交易（买票或者改迁）提供了单独的队列（移动迅速）。 对任务的专门化不一定减少在系统中等待的总时间，但在顾客间进行分类会让顾 客感到提供的服务更好。感知到的价值影响等待的忍耐度，这可以用我们在餐馆 的共同经历来说明：我们在有高烹调技术的餐馆里比在有脏兮兮勺子的餐馆里能 等更长的时间。在大学里有一个老的拇指原则：如果老师迟到了，“你们等某某 助理教授 10分钟，等某某副教授 15分钟，等某某教授 20分钟。”这种老的说法 很好地说明了一个原则，就是等待的忍耐度取决于服务感知到的价值（或许强调 感知）。 从这个原则中得出，等待没有价值的东西是令人无法忍受的。当飞机到达门 口时，乘客从位子上跳起来的热心充分说明了这一点，即使他们知道自己前面的 乘客要都下飞机需要一段时间并且还要等行李到达，但是依然有这种热心。一个 旅客在飞行中能耐心的等待几个小时，但当飞机花额外的一两分钟起岸或者登陆 时却突然显示出不耐烦，如果行李延迟几分钟到达就会变得很愤怒。这说明如果 服务（航班）结束了，等待离开（当不能得到更多的价值时）会令人更加烦躁。 旅馆付账离开柜台也有着同样的情况。正如对于同样的时间来说，等待服务的时 间比接受服务的时间感觉更长一样，后处理等待也是如此：事实上，这是所有等 待过程中感觉最长的一个过程。 命题 8 ：一个人的等待比大家一起等待时间长 在排队中观察到的一个明显现象是人们挨在一起坐着，都不说话。然后突然 被通告延迟，人们就会像以前就认识一样，开始相互说话表达自己的恼怒，都想 知道发生了什么事并相互安慰。这说明在一起等待中会得到一丝安慰，而自己单 独等待则没有。 这种现象在游乐园中非常有效，比如迪斯尼乐园或者是排队买音乐会票子的 情况，这种情形下当群体等待的感觉形成以后，整个一队都变成了自己人：既有 乐趣，又有服务。不管服务组织通过什么措施来提高群体等待的感觉都会增加对 等待时间的忍耐度。 结论 这里所说的命题并没有包含管理顾客等待时间满意度的所有心理情况。例 如，文中没有提到在保持顾客“有价值客户”地位的感觉上外在辩解和辩解语气 的重要性。同样，在等待忍耐度中，也没有分析文化和等级差异。但我希望学管 理的读者对队列的心理复杂性和等待的心理过程能够被管理这个事实都有正确 的评价。这里提出的命题都可以进行研究，学者可以对他们的普适性进行研究， 管理者可以对具体服务情形的运用进行研究。这篇文章的永恒主题是等待过程视 情形而不同。通过学习研究和理解他们排队的心理情况，管理者对顾客满意度会 有很大的影响。