施乐公司的商业模式

施乐公司商业模式研究及PFI框架 分析 定性数据统计分析pdf销售业绩分析模板建筑结构震害分析销售进度分析表京东商城竞争战略分析 Contents3com的商业模式施乐公司的商业模式Liveworks公司的商业模式施乐公司简介PFI框架及其扩展施乐公司是全球最大数字与信息技术产品生产商，是一家全球500强企业。是复印技术的发明公司，具有悠久的历史，目前在其复印机市场占有率，特别是彩色机器的市场占有率，占据全球第一的位置。其彩色的技术方面是全球领袖企业。其业务合作伙伴——富士施乐意味着“更好的解决 方案 气瓶 现场处置方案 .pdf气瓶 现场处置方案 .doc见习基地管理方案.doc关于群访事件的化解方案建筑工地扬尘治理专项方案下载 ，更低的综合运营成本，更出色的效果，更高的工作效率”。一.施乐公司简介发展历程1906年，卡尔森凭借静电复印技术成立了施乐公司，位于美国康涅狄格州的斯坦福市，从事复印纸生产，当时是一家不出名的小公司。1947年，施乐公司的前身哈洛伊德公司看出了复印技术的巨大市场潜力，从1947年到1960年，哈洛伊德公司共为卡尔森的技术投资7500万美元。1947年到1959年，哈洛伊德为914型复印机的诞生耗费了13年的时间，由于其所使用的纸张是9×14英寸而得名。1970年帕克研究中心成立，施乐为帕克营造了最宽松的研究环境。“在美国最优秀的100位电脑科学家里，有76位在帕克。”90年代以后，施乐在中低档复印机市场与佳能、理光和其他一些日本小公司展开竞争。在大型打印机领域，IBM和柯达公司是它的老对手。二.施乐公司的商业模式1950年代中期，美国商业复印市场上，有两种成熟的复印技术，都有不足，例如复印品很脏，不能持久保存，平均每台复印机每天只能复印15到20张。卡尔森发明的静电复印技术，不仅复印件干净整洁，复印速度每天可以达到数千张。而这种新技术的可变成本与先前相近，但是生产成本每台高达2000美元，而当时办公用复印机的售价为300美元。如何才能让客户为这种全新、高质量的技术支付这么高的价格呢？？914复印机的租赁商业模式以提供租赁的方式把914型复印机推向市场，消费者每个月只需支付95美元，就能租到一台914型复印机。如果每月复印的张数不超过2000张，不需要再支付任何其他费用，超过2000张以后，每张再支付4美分。施乐公司提供所必需的服务和技术支持。如果客户希望终止租约的话，只需提前15天通知公司即可。由于复印质量很高而且使用方便，用户办公室一旦安装了914型复印机，每天，而不是每个月，就要复印2000张！佳能的攻击佳能是在1967年打算将产品线从照相机延伸到办公设备领域。一方面，佳能努力在相应的技术基础上有所创新和突破。例如，1968年，佳能发表了复印机开发的提案后，向施乐提出了“希望在缔结秘密条约的基础上，派遣技术者参观复印机生产工厂”的请求。另一方面，佳能又广泛展开对施乐复印机用户的调查，终于发现了一些现有客户对施乐复印机的抱怨，诸如价格昂贵、操作复杂、体积太大、保密性不强等。最后，佳能决定抢先占领小型复印机市场领域！佳能VS施乐佳能主要面向的客户是小企业和个人用户，向其提供的是价格低廉、使用方便、少量复印、保密性好的复印机佳能利用经销商和批发商网络卖复印机，并通过这个网络提供销售服务和可能的融资安排佳能突出自己产品的质量和价格，它设计的产品不需要公司提供专业技师就可以使用。施乐紧盯大公司和政府机关并向其提供“高复印质量、高复印数量和较低的月租金水平”施乐自己传送配置完全的复印机系统，通过自己的直销队伍出租复印机并提供融资服务施乐注重机器的速度，由机械师提供全面的维修服务施乐中国的突破1962年2月富士胶卷株式会社和美国施乐公司各出资50%，创建了富士施乐株式会社；2000年，施乐公司由于激烈竞争陷入低谷，进而将富士施乐的一部分股份转让，富士的出资比率变成了75%，,美国施乐则变成了25%。2000年12月，“美国施乐公司”以5．5亿美元的价格将中国市场转让给“富±施乐”。翌年5月，公司更名为“富士施乐(中国)有限公司”。“富±施乐”在数码复印机市场上捷足先登。早在200l年，就成功推出了融合国际最先进计算机、图像处理和网络技术的“WorkCentrePro系列数码打印／复印机”。此后，“富士施乐”停止了“模拟复印机”的研发，大力促进“模拟复印机”用户向数码化转变。“富士施乐(中国)”成为中国市场上惟一一家能够全面生产“数码复印机”的企业。富士施乐（中国）施乐的应对策略1999年这一年对施乐来说简直是一场戏剧性的转变，98年财富杂志的风光没持续多久，这家复印机巨人即陷入难以为继的境地：股价一落千丈从80美元跌落到只有8美元，市值只有80亿美元，负债竟高达180亿美元。2000年为了止住其公司可怕的下滑势头，Xerox公司董事长兼CEOAnneMulcahy开始对公司进行了一场持久而又深刻的“瘦身计划”。2004年2月20日施乐收购美国中型制版公司。已更加明确地将核心业务--文件管理--注入到企业标识之中，启用了“TheDocumentCompany，Xerox.(文件处理专家--施乐)”作为新的企业标识，向世人宣誓了它对“文件”的无限忠诚。如今，施乐已经提出了“数字化(Digital)和彩色(Color)”的新品牌概念。施乐的目标是跟上并领导数字时代的步伐，从高档设备厂家转为高科技服务厂商。突破解决网络时代纸张与电子文本之间的鸿沟，使现代商务、出版印刷等行业发生了巨大的变化。施乐公司的PARC研究中心据统计，在1979年到1998年的19年中，仅从“施乐PARC”脱离而新建的公司就有24家，其中公开上市9家，包括大名鼎鼎的3Com、Adobe等。这9家上市公司2001年股票市值之和，竟然是老东家“施乐公司”2001年股票市值的15倍!即使与“施乐公司”1998年的最高市值相比，也高出1．4倍。“施乐PARC”研究出来的技术，与“施乐公司”原有的“商业模式”不符。这些技术，被施乐的经理们判定，对施乐的基础技术或业务发展无法做出贡献，最终以各种理由被“枪毙”，或被大方地送人了!三.3com公司的商业模式其创始人罗伯特·梅特卡夫(RobertMetcalfe)在“施乐PARC”发明了至今仍在全世界使用的网络连接技术：“以太局域网技术”，并于1975年开始用于将施乐内部的计算机和复印机等设备连接起来。1979年，梅特卡夫于离开施乐，成立了“3Com公司”，并成功说服施乐公司向其签发该技术的“非独占性技术转让协定”，转让费仅1000美元。在风险投资公司的资助下，“3Com公司”经过努力，实现了将当年称雄市场的“美国数字设备公司”(DEC)的小型计算机、IBM个人电脑和施乐自己的计算机、复印机等计算机通信设备连接起来的愿景，并实现了局域网内的文件和打印机共享及电子邮件传输，使企业能够以无缝方式共享和打印文件。三.3com公司的商业模式3com产品面向的客户主要是“公司电脑市场”，并利用个人电脑分销渠道销售。后来，3Com公司的产品，还能把各个安装了局域网的公司，与互联网连接起来。施乐公司采用的“商业模式”的核心，是施乐公司自己独立开发专有的专利技术，然后通过直销，把产品销售给大的最终用户。施乐公司之所以愿意放弃“以太网技术”，是因为该技术在施乐原有的商业模式下，仅仅是用于连接自己的相关设备，无法获得单独的收入，也难以确定该技术的经济价值。而脱离施乐后之所以成功，是由于其采用了开放式的技术平台，即允许第三方技术开发商介入进来，而这些开发商，实际上是施乐计算机系统的竞争对手！3COM公司的例子，说明先进技术的经济价值，只有脱离原来的商业模式后，才能体现出来！按照商业模式的六个主要要素来看，3COM公司和施乐公司的商业模式的主要区别在于顾客价值不同，如施乐公司并没有将“以太网技术”创造出来的价值传递给顾客，只将这种技术用于连接自己的相关设备，而3COM公司将这种技术应用于互联网连接；目标顾客市场不同；外部价值网络关系不同，如销售渠道，利用平台等。四.Liveworks公司的商业模式Liveworks成立于1992年，为了商业化一种创新的电子白板技术。这种白板技术能够在一个白板上获得评论，并在另一个独立的白板上传播和显示这些评论。这对于协调边远地区之间的工作活动具有很大的价值，这项技术的价值主张对于拥有许多工作地点并需要协调各个组之间活动的公司很有意思。该技术的发展前景很大！四.Liveworks公司的商业模式早期的销售主要针对施乐公司内部的原有顾客。尽管最初的管理认识到有许多技术挑战，但是公司仍然对其销售很乐观。它尽力使用施乐公司自己的销售力量，但是并不有效。它从来没有连接第三方建立一个更大的价值网络。可选择的商业模式，如将技术租赁给其他的制造商，直到该公司于1997年关闭后也没被运用。Liveworks的失败并不在于技术，而是由于没有采用能够挖掘出技术中潜在的价值的商业模式！LiveWorks和3COM商业模式的比较LiveWorks公司发现了技术带来的潜在价值，但是没有找到可行的商业模式将其价值挖掘出来！和3COM的商业模式相比，区别主要在于外部网络价值不同，如3COM运用个人电脑的分销渠道，而且合理利用第三方构建网络平台，LiveWorks运用施乐自己的销售渠道，并且没有连接第三方构建创造价值的网络；目标顾客不同，3COM针对的是“公司电脑市场”，LiveWorks针对的施乐原有的顾客。3COM公司在自己的经营过程中注重商业模式的创新，采用不断试错的方法找到适合自己的商业模式，由开始的直销模式转变为后来通过零售商分销商的模式；而LiveWorks不注重检验商业模式的适用性，没有进行商业模式创新活动。五.PFI框架及其扩展1986年，Teece从独占性机制、互补性资产与主导性设计三个方面建立了用以解释创新与独占性之间关系的PFI理论框架，为独占性问 题 快递公司问题件快递公司问题件货款处理关于圆的周长面积重点题型关于解方程组的题及答案关于南海问题 提供了系统而全新的研究视角。PFI理论认为，在强独占性机制下，互补性资产的专业性越强，其拥有者所获得的垄断租金越高。若这种资产由创新者所独有，则创新者能获取几乎所有的创新收益；而当这种资产由不同企业所控制的，则创新者与这些专有互补性资产的所有者共同分享创新收益。在弱独占性机制下，若所需的互补性资产专业性不强，则企业即使创新，一般也难以获得其创新所创造的价值。而弱独占性机制与专业性强的互补性资产的结合，则会使这种资产的拥有者获得大部分的创新收益。1.Teece的PFI框架及其本人对其扩展在强独占性机制下，对于创新企业来说相对有利，其可以通过 合同 劳动合同范本免费下载装修合同范本免费下载租赁合同免费下载房屋买卖合同下载劳务合同范本下载 制如颁发许可来获得互补性资产，在若独占性机制下，创新企业通常需要通过兼并来获得互补性资产。在PFI框架下，Teece本人也对其进行了扩展，首先是独占性机制的内生化。该观点认为，企业为充分利用其下游互补性资产的优势地位，将会策略性弱化或放宽上游的独占性机制，从而优化自身互补性资产的价值，持续从创新中获利。在2010年，Teece对PFI再次进行修正，并将其与商业模式联系起来。指出PFI既强调互补性资产的重要性，企业应注重互补性资产的积累，也指出就哪些资产企业应该通过兼并或者合同制或自己创造获得体现了管理能力在企业中的作用。这类似于商业模式的设计，但是商业模式考虑的范围要更加广泛，而并不仅仅是互补性资产的获得。PFI没有回答能够在公司保持可持续竞争的优势的因素，于是Teece转而对动态能力进行了研究。如何从创新中获利，和Chesbrough和Teece共同研究的主题，Chesbrough从商业模式研究的角度，以施乐分离出去的6个公司为例探讨商业模式在创新获利中的作用。关于商业模式的概念有各种不同的说法，Chesbrough从6个属性定义了商业模式，即价值主张（技术给使用者创造的价值是什么），市场细分（该技术对谁有用以及使用的目的是什么），企业内部价值链结构(如何创造和分配提供物)，公司在外部价值网络中的地位（连接着供应商和顾客，包括潜在互补者和竞争者的识别），盈利模式，以及相对竞争优势。运用对商业模式6个属性的理解分析了施乐公司的6个分离公司，这些公司中有的成功了，有的失败了，失败的原因并不是主要由于没有挖掘出技术中潜在的价值，没有找到适合的商业模式。Chesbrough指出商业模式是技术和经济价值的协调机制，一个好的商业模式能够挖掘出技术中潜在的价值。2.Chesbrough的商业模式研究3.Jacobides等对PFI的扩展针对如何从创新中获利，Jacobides等探讨了价值分配，价值创造以及产业架构的作用。产业架构指产业内参与者的本质与程度（即组织边界），以及参与者之间的关系。Jacobides将双专有互补性资产分解为互补性与移动性。互补性是指两个或两个以上资产相互适应程度，以及两者结合产生价值的高低程度；移动性则是指资产的可代替程度。前者影响议价结果，即价值；后者影响资产拥有者的议价能力，并由此决定价值的分配。在特定知识产权的保护下，互补资产移动性越高，资产拥有者从创新中的获利越大。因此，如果互补性资产的竞争程度足够高，即使面临弱知识产权保护，创新者也无需掌控互补资产或能力，而通过较强的议价能力获取创新的多数利润。反过来，如果互补性资产缺乏移动性，则强知识产权也不足以保护创新者的利润。Jacobides等也指出了获得架构优势的重要性，由于互补性资产进入成本的存在，企业需要慎重考虑组织的边界，Jacobides等提供了决定企业边界的决策树模型。企业无需投资持有所有的互补性资产，而是通过 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 的使用等方式提高互补性资产的移动性以鼓励竞争，同时利用独占性机制降低自身领域的移动性、限制进入与竞争，从而重构产业架构，改变游戏规则并获得“架构优势”，最终从创新收益中分享最大的份额。关于价值创造，Jacobides等指出模仿虽然使创新企业丧失了部分利益，但是模仿者能够增加顾客对互补性资产的需求，从而使得创新者从互补性资产的升值中获得利益。所以创新企业应该把关注点放在投资能够升值的互补性资产上，即价值的创造上，而不仅仅在价值的分配上。TheEnd!