第七章 战略实施

null第七章 战略实施第七章 战略实施目 录目 录§1 战略实施概述 §2 资源规划与配置 §3 战略与组织结构 §4 领导与战略战略实施与战略制定之间的区别战略实施与战略制定之间的区别战略制定是在行动之前部署力量； 战略实施是在行动中管理和运用力量。 战略制定注重效能； 战略实施注重效率。 战略制定主要是一种思维过程； 战略实施主要是一种行动过程。 战略制定需要有好的直觉与分析技能； 战略实施需要有特殊的激励与领导技能。 战略制定只需对几个人进行协调； 战略实施则要对众多人进行协调。战略实施与战略制订之间的关系战略实施与战略制订之间的关系失败 尽管失败的原因很难分析，但一个糟糕的战略加之又没有能力实施，肯定会失败麻烦（艰难） 很差的实施妨碍一个好的战略发挥作用，而管理者可能认为是战略不适宜于企业挽救或毁灭（摇摆） 好的实施可挽救一个不好的战略，也可能加速其失败的过程 成功 实现增长和市场占有率目标，并能够获利优异 很差战略实施适宜的 不适的 战略制定孙武练兵 商鞅变法人心散了,队伍 不好带了职能战略职能战略职能战略是指为了确保顺利实施和贯彻企业总体战略和经营领域战略，由各职能部门分别对关键的、战略性的专业职能制定的战略规划或具体行动 计划 项目进度计划表范例计划下载计划下载计划下载课程教学计划下载 。 职能战略包括市场营销战略、财务战略、生产战略、人力资源战略、研究与开发战略。市场营销战略市场营销战略市场营销是指那些将生产者的产品或服务送到顾客或市场中的活动。 基本任务：在适当的时候将适当数量的适当产品或服务投放于适当的地点。 主要包括： 使企业现有的或潜在的产品或服务与顾客的需求相适应和匹配； 将产品或服务存在的信息传递给顾客； 在适当时间和地点具备产品和服务，以利交换； 为产品或服务确定价格。市场营销战略—市场细分市场营销战略—市场细分为了确定企业的顾客或目标市场，应将整个市场按照一定的 标准 excel标准偏差excel标准偏差函数exl标准差函数国标检验抽样标准表免费下载红头文件格式标准下载 划分成几个特性相类似的分市场，这就是市场细分化。 市场细分化的依据或标准： 地理因素：包括地形、气候、政区、民族、自然资源、江河湖海、交通运输、人口密度等因素。 人口统计因素：包括性别、年龄、收入水平、文化程度、家庭组成和规模、职业、宗教、民族等项。 行为因素又称心理因素：包括生活方式、性格特征、购买行为。市场营销战略—目标市场选择策略市场营销战略—目标市场选择策略市场无差别策略，又称市场整体化策略：是以市场整体为服务对象，以统一的产品、统一的市场营销组合策略服务于所有的顾客。 市场差别策略，又称市场细分化策略：是将整个市场按一定的标准划分成若干个分片市场，对不同的市场采取不同的市场营销组合策略。 市场集中化策略：是经营单位根据自身条件，以细分市场为经营对象，对其采取统一的集中化的市场营销组合的策略。市场营销战略—营销组合要素（4P）市场营销战略—营销组合要素（4P）财务战略财务战略财务部门的工作用一句话来说就是管理资金。财务职能战略包括： 融资战略 投资战略 资产管理战略 利润分配战略 财务结构战略生产战略生产战略生产或作业管理涉及对生产企业产品或服务的系统进行选择、设计和改造等问题，这个作业系统包括将各类投入转化为产品或服务所需要的过程及活动。 生产战略目标： 功能目标——创新、柔性、环保 效率目标——成本、速度、质量研发战略——研发类型研发战略——研发类型1、基础研究。这类研究的目的在于发现新知识、探求新事物、探索自然现象的内在联系及其发展变化规律，为开创新技术、开发新产品等提供理论基础。 2、应用研究。目的在于科学知识和科学理论的应用。也就是探索基础研究中所取得的科学发现或科学理论的研究成果，应用到生产实践中去的可能性。 3、开发研究。开发研究是运用基础研究和应用研究的知识和成果，对开发新产品、新生产工艺及制造技术等所进行的研究工作。 研发战略——研发战略类型研发战略——研发战略类型企业的研究与开发战略有四种类型： 1、革新型战略。主要是开发新产品、新服务或新生产技术，通过技术的革新和首创求得市场占有率的领导地位。 2、保护型战略。主要内容是改进现有产品和生产技术，重点是维持企业目前的技术地位和现状。 3、追赶型战略。主要是研究竞争对手的产品或服务，并将这些产品或服务的最优点纳入自己所生产的产品之中。 4、混合型战略。即综合应用上述三种研究与开发战略。 一个企业采用哪种研究与开发战略方向，主要取决于它的财力、规模、技术领先程度的愿望、环境状况和竞争对手的情况。人力资源管理战略（1）人力资源管理战略（1）企业人事经理的主要任务是使人员与工作达到最佳的配合。为此，人事经理应确保企业在适当的时间、在适当的位置具有适当的人员供应。一般包括 ： 筛选战略 培训 焊锡培训资料ppt免费下载焊接培训教程 ppt 下载特设培训下载班长管理培训下载培训时间表下载 战略 使用战略 激励战略 考评战略人力资源管理战略（2）人力资源管理战略（2）人力资源规划的目的是保证经常地满足企业对各类人员的需要。通常人力规划有以下四步： 对未来人员的需要做出计划。 对未来人员的平衡做出计划。 对招聘、挑选或解聘做出计划。 对人员发展做出计划。 人力资源部门进行人力资源规划时还需要考虑以下因素： 首要的因素是经营单位或企业的战略计划，因为企业的战略以及详细的战略目标和目的会决定着企业对人员的需求。 另一个因素是企业的外部环境，这可能指市场的变化、资金的可供应性或劳动市场等。战略实施模型--麦肯锡7S模型战略实施模型--麦肯锡7S模型另一个“7S管理”是在当前国际先进企业管理模式“5S管理”基础上发展起来的，即以整理、整顿、清扫、清洁、素养、节约、安全为主要内容，通过加强对设定目标措施的管理，达到积极推进企业文化、提高工作效率、效能的目的。 战略实施模型--安达信业务整合模式战略实施模型--安达信业务整合模式战略实施中的关键因素战略实施中的关键因素目 录目 录§1 战略实施概述 §2 资源规划与配置 §3 战略与组织结构 §4 领导与战略公司层的资源规划公司层的资源规划公司层的资源规划主要是在公司的不同组成部分之间进行资源分配，这些组成部分可能是企业的职能，如营销、财务等；也可能是业务分部或地区性分部（如在跨国公司内）。 资源分配方式主要取决于如下两个重要因素： 资源库中对变动程度的需要。它反映了总资源水平需要变动（如增长或下降）的幅度或者在总体资源不变的情况下，不同资源领域之间转移的幅度。 分配过程的集中程度。它反映详细分配是否受公司层支配或者是否与公司内不同单位的期望和详细计划相对应。 支持不同战略的主要技能和资源 支持不同战略的主要技能和资源 资源规划资源规划一、资源规划应解决的主要问题 1、关键成功因素和关键任务。关键成功因素是指那些战略成功所依赖的主要因素。 2、规划优先级 3、测试主要假设 二、资源规划的几种主要工具 1、财务计划与预算 （1）资本预算。资本预算生成与特定项目或决策有关的资金流的报表。 （2）年度收入预算。年度收入预算通常用财务术语来表示详细的资源计划，它们还用来测量和控制与计划相比经营状况到底如何。 （3）规划预算。规划预算是指按规划项目而不是像传统预算那样按职能领域来分配资源。 2、人力资源计划 （1）人力资源配置。 （2）招聘和选择。 （3）培训和发展。目 录目 录§1 战略实施概述 §2 资源规划与配置 §3 战略与组织结构 §4 领导与战略战略与组织结构的基本关系（1）战略与组织结构的基本关系（1）1、数量扩大战略阶段 企业只要扩大生产数量，提高生产效率，便可获得得高额利润。此时，企业的组织结构比较简单，往往只需要设立一个执行单纯生产或销售职能的办公室。 2、地区扩散战略阶段 随着工业化进一步发展，当一个地区的生产或销售已经不能满足企业发展的速度与需求时，企业需要将产品或服务扩散到其他的地区去生产和销售，从而产生了地区扩散战略。与此相适应，企业也就形成了总部与部门的组织结构，它们共同管理各个地区的经营单位。这些经营单位虽然分处不同的地区，但它们执行的职能都是相同的。战略与组织结构的基本关系（2）战略与组织结构的基本关系（2）3、纵向一体化战略阶段 在工业增长阶段的后期，企业所承受的竞争压力增大。为了减少竞争的压力，企业希望自己拥有一部分原 材料 关于××同志的政审材料调查表环保先进个人材料国家普通话测试材料农民专业合作社注销四查四问剖析材料 的生产能力，或者拥有自己的分销渠道，这就产生了纵向一体化战略。与此相适应，在企业中出现了中心办公室机构和多部门的组织结构。而各部门之间有很强的加工或销售上的依赖性，在生产经营过程中存在着内在联系。 4、多样化战略 在工业发展进入成熟期，企业为避免投资或经营的风险，持续保持高额利润，往往开发出与企业原有产品毫无关系的新产品系列，甚至兼并生产这类新产品系列的企业，采取的是多样化战略。与此相适应，企业形成了总公司本部与事业部相结合的组织结构格局。各事业部之间基本上不存在工艺性等方面一体化的联系。战略与组织结构的配合原则战略与组织结构的配合原则吉尔布莱斯和卡赞佳对战略与结构的较佳配合提出了更具体的指导原则： （1）单一业务和主导业务的公司：按照职能式的结构来组织。 （2）相关产品或服务多样化的公司：组成事业部的结构。 （3）非相样部品或服务多样化的公司：组成复合式（或控股公司）的结构。 战略与组织结构的这种主从关系更具体地表现在以下四个方面： （1）管理者的战略选择 规范 编程规范下载gsp规范下载钢格栅规范下载警徽规范下载建设厅规范下载 着组织结构的形式。 （2）只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标。 （3）组织结构抑制着战略。与战略不相适应的组织结构，将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量。 （4）一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。目 录目 录§1 战略实施概述 §2 资源规划与配置 §3 战略与组织结构 §4 领导与战略领导定义领导定义领导是影响人们自动为实现群体目标而努力的一种行为； 领导即行使权威与决定； 领导就是影响一个集体走向并达到目标的能力； 领导是组织赋予某一个人的权力，以领导下级完成组织目标。成功的领导过程--约翰.科特成功的领导过程--约翰.科特制定一个企业能够并且应该实现的设想或规划，即企业的长远发展目标。这种设想要考虑到有关当事人的长期合法利益。 为实现企业的设想和规划，做出战略安排。这种战略安排应充分认识到各种主要的相关环境因素和企业内部因素。 建立一个强有力的资源协作体系。这一体系包括与主要实力派之间的支持关系，这些支持关系足以导致企业内部的服从和合作。有必要的话，还可以建立联合组织。 在这个协作体系中，有一群热情高昂的、担负着将设想变成现实这一责任的核心队伍。领导与管理领导与管理如果说管理者不是以一种消极的态度，也是以一种非个人化的态度面对目标的；而领导者则以一种个人的、积极的态度面对目标。管理者倾向于把工作视为可以达到的过程，这种过程包括人与观念。 约翰·科特教授从另一角度提出管理与领导的差别。他认为， 管理主要处理复杂的问题。相反，领导主要处理变化的问题。 在相对稳定和繁荣时期，有限的领导与强有力的管理相伴可使企业具有良好的运营效果。在动荡和混乱时期，强有力的领导伴随着某种有限的管理可能符合企业运作的要求。领导特质理论领导特质理论日本企业界要求领导者应具有10种品德和10项能力。 10种品德是：（1）使命感。（2）信赖感。（3）诚实。（4）忍耐。（5）热情。（6）责任感。（7）积极性。（8）进取心。（9）公平。（10）勇气。 10项能力是：思维、决策能力；规划能力；判断能力；创造能力；洞察能力；劝说能力；对人的理解能力；解决问题的能力；陪养下级的能力；调动积极性的能力。 科特教授在对成功企业的领导者研究后，总结出实施成功领导过程中对领导者个人素质有如下的要求： （1）行业和企业知识。 （2）在公司和行业中有良好的人际关系。 （3）信誉和工作记录。 （4）能力和技能。 （5）个人价值观。 （6）进取精神。领导行为理论领导行为理论卡特赖特（K.Carturight）和詹德（A.zander）的PM领导行为理论。 1、目标达成型（P型） 这种领导行为的特点是：将成员的注意力引向组织目标，将工作任务明确化，拟定工作程序，利用专门知识评定工作成果等。 2、团体维持型（M型） 这种领导行为的特点是：维持和谐愉快的人际关系，调解团体成员的纠纷，注意激励、促进成员的交往。 3、两者兼备型（PM型） 这种领导行为的特点是：既注重抓生产，努力实现组织的目标，又注意人际关系的协调处理。 4、无效领导型（pm型） 这种领导行为的特点是：既没有完成组织的生产目标，又没有建立和谐的人际关系，两者均未有效地完成。领导的权变理论领导的权变理论弗莱德·费德勒（Fred Fiedler）提出了综合的领导权变模型。在这个模型中有三个重要的情境因素，即： （1）领导者与被领导者的关系。即领导者对下属信任、信赖和尊重的程度，或者是下属爱戴、信任领导者和情愿乐于追随领导者的程度。 （2）任务结构。指任务能够清楚地得到阐明的深度和人员对之负责的程度，即工作任务的程序化程度。 （3）职位权力。一个领导者利用来自组织的职位所赋予的权力（如聘用、解雇、训导、晋升加薪等）使下属成员遵从他或她的指挥的程度。 关于领导风格，费德勒确定了两大领导风格，其中之一主要是任务导向的风格，即领导者从设法完成任务中得到满足；另一种领导风格是关系导向的，即领导者实现良好的人际关系和个人达到有声望的职位。 “匹配性”是指有效领导与情境的重要中间环节。领导能力与战略的匹配领导能力与战略的匹配这种匹配包含两方面的内容： 其一是要使总经理的能力与战略类型相匹配； 其二是要使经理班子中每个人的能力互相匹配。各种总经理类型的特点 各种总经理类型的特点 最高层经理的四种类型最高层经理的四种类型（1）革新分析型。 （2）革新直觉型。 （3）保守分析型。 （4）保守直觉型。 最高层经理人员的行为模式 最高层经理人员的行为模式 经理班子的组建经理班子的组建实施一项战略，单靠一个经理人员的作用是远远不够的，还必须发挥经理班子的集体作用。这种作用主要体现在： （1）一个总经理很难具有战略所需要的全部素质，因此要挑选一批助手组成一个管理班子。 （2）战略的实施需要得到一批能干的专家和能与不同顾客打交道的助手们的支持。 （3）有了一个合理的经理班子，总经理可以集中大家的智慧，群策群力。利用现任经理利用现任经理从内部人员中选择经理人员的好处： （1）现任经理人员已经对许多关键角色有所了解，对企业的情况以及它惯常的经营方式、任务和价值观也已经很熟悉，因此适应新战略所需要的学习时间短，疏忽出错的机会少。 （2）每个现任经理人员的资质情况相互了解，这样就便于合作和相互配合； （3）现任经理人同往往受到下属和同事们的拥戴，这样在经理人员参与制定和实施新规划时，能够保证得到最大程度的合作和支持； （4）通过任命以往工作有成绩的人担当经理之职，公司可以提高自己连续任用，悉心关怀雇员的声誉，培养雇员对企业的忠诚精神，增强企业的凝聚力。 利用现任经理来实施新战略也有其固有的缺点： （1）由于他们的知识、态度和价值观的影响，现任经理对于重要的企业战略变化具有较差的适应性。 （2）现任经理人员对过去的承诺和责任感，可能会阻碍实施一个新战略所需要的重要决策。 （3）现任经理可能缺乏对战略变化实施的热情。 聘用外部人员做经理聘用外部人员做经理吸收外部人员做经理之职有几个潜在的好处： （1）挑选对新战略充满信心的企业外部人员，能够避免现任经理们面临的障碍。 （2）新任务提出的挑战容易激发人的活力，外部人员大显身手干一番的急切心理可能导致创造性的成就。 （3）新吸收的企业外部经理受企业人际关系网络和旧有秩序的影响相对较小，可以更超脱地推动新战略，而不会受以前允诺的牵累。 （4）招聘外部人员的这一举动等于向整个企业和外界发出信号，预示着某种重大的、不寻常的事情就要发生。 从外部招聘经理人员的途径也有一些弊端： （1）各方面都合适的经理人员可能无法找到。 （2）企业外部人员应聘后，要熟悉新的同事，同事也要熟悉他们。 （3）通常，被外聘经理所承担的职务是几个内部人员所凯觎的。 （4）招聘外部人员后，对被撤职的管理人员安排是否妥当，直接影响到其他现任的管理人员。董事会的构成董事会的构成内部董事也称执行董事，他们大多是公司的高层管理者或部门经理，是公司的正式员工，既参与董事会的决策，同时也在其管理岗位上执行董事会的决策。 外部董事又称非执行董事或独立董事，他们不是公司的正式员工，而是从外部聘请的在企业事务某些方面具有专长的知名人士，通常某一方面的专家、学者或其他公司的总裁、董事长。 董事会的职责董事会的职责确立公司的经营理念和使命； 选拔、监控、评估、酬劳和替换首席执行官及其他高级执行官员，并确保管理层的继任； 审议和批准确无误管理层的战略计划及业务计划； 审议和批准公司的财务目标、计划和行动，包括重大的资本配置和开支； 审议和批准非经常性业务的重要交易； 将公司业绩与战略计划和业务计划相比较进行监控，包括定期监督运营结果来评价公司业务是否得到较好的管理； 确保道德行为及遵循法律、审计和会计准则以及公司自己的治理文件； 评估自身实现这些和其他董事会职责的有关效性； 行使法律的规定，或在公司治理文件中划归董事会的其他职责。经理层及总经理经理层及总经理经理层的工作由总经理（在美国也称首席执行官CEO）全面负责，而总经理的聘任或解雇由董事会负责。一般来说，总经理的职责主要有： （1）日常管理事务； （2）协助董事会制定方针政策和战略计划并组织实施； （3）负责内部人事管理； （4）对外代表公司。